美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司，其英文縮寫(xiě)為“IBM”。IBM是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司，世界上最大的電子計(jì)算機(jī)制造銷售公司。IBM積極建設(shè)以“三條準(zhǔn)則”、強(qiáng)化服務(wù)為核心價(jià)值觀的企業(yè)文化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為計(jì)算機(jī)領(lǐng)域內(nèi)的以藍(lán)色為標(biāo)志的巨人。IBM公司在“三條準(zhǔn)則”指引下，成為享有“計(jì)算機(jī)的發(fā)明創(chuàng)造者、管理的專業(yè)化以及市場(chǎng)營(yíng)銷專家”三項(xiàng)聲望的全球最著名的企業(yè)之一，其技術(shù)的卓越、質(zhì)量的可靠，以及為客戶提供服務(wù)而建立的良好客戶關(guān)系，構(gòu)成了IBM品牌的精髓。

1993年8月，被認(rèn)為是IT界傳奇人物的路易斯·郭士納出任IBM的首席執(zhí)行官，受命于危難之秋，擔(dān)負(fù)起扭虧為盈、重塑“藍(lán)色巨人”的重任。路易斯·郭士納在力挽狂瀾的行動(dòng)中，發(fā)揚(yáng)并繼續(xù)強(qiáng)化了IBM公司以“三條準(zhǔn)則”為核心的企業(yè)文化。

 尊重員工。

 路易斯·郭士納經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通打破了過(guò)去IBM等級(jí)森嚴(yán)的一些做法，他用電子郵件和員工通信，從不用別人幫他把問(wèn)題交下去，當(dāng)他得知誰(shuí)負(fù)責(zé)什么計(jì)劃后，就直接打電話給那個(gè)人，即使那個(gè)人比他低五六級(jí)他也是這樣做。他總是想辦法把公司的方向讓每一位員工知道。比如說(shuō)總部宣布公司的全球業(yè)績(jī)，第二天早上全球二十幾萬(wàn)員工在他們的電子郵件里就會(huì)有總裁的詳細(xì)報(bào)告。路易斯·郭士納每去一個(gè)地方都要專門(mén)安排1個(gè)小時(shí)來(lái)與所有的員工見(jiàn)面，講一下公司的方向，然后留下45分，讓員工舉手問(wèn)他問(wèn)題。員工什么問(wèn)題都可問(wèn)。路易斯·郭士納是一個(gè)實(shí)事求是的人，他在和人談話時(shí)不會(huì)兜圈子，非常斬釘截鐵，他要求所有的主管負(fù)責(zé)他們管轄范圍內(nèi)的成績(jī)，非常看重主管們的業(yè)績(jī)。他在讓你回答問(wèn)題時(shí)，不允許你用Yes或No，而要求你用敞開(kāi)的話題來(lái)回答這些問(wèn)題。路易斯·郭士納還改革了IBM公司的酬金體制，向那些表現(xiàn)優(yōu)異的個(gè)人和團(tuán)體傾斜，而且把員工的報(bào)酬與公司的業(yè)績(jī)聯(lián)系在一起。

 為顧客提供最佳服務(wù)。

 為了能更好地為客戶服務(wù)，在經(jīng)營(yíng)上，路易斯·郭士納打破了IBM多年的老大作風(fēng)，提倡“糖果店”策略，即，IBM是一家“糖果店”，而不是專賣店，客戶到IBM來(lái)，客戶想買什么“糖果”就能買到什么“糖果”，要為顧客提供周到的服務(wù)。注重顧客的信息是路易斯·郭士納管理的一大技巧，也是他做出正確決策的重要源泉。路易斯·郭士納非常愛(ài)溝通，溝通對(duì)象中首要的就是客戶，他自己常常去拜訪客戶，還逼著那些副總裁們?nèi)グ菰L。路易斯·郭士納問(wèn)那些副總裁：你過(guò)去兩個(gè)星期拜訪過(guò)哪些客戶，聽(tīng)到過(guò)什么事情，客戶告訴你什么。由此他可以聽(tīng)到市場(chǎng)新的需求、客戶的需求、聽(tīng)到IBM做得不是很完善的地方。他對(duì)IBM全球350個(gè)高級(jí)的主管下令說(shuō)，對(duì)全球500家大客戶，你們要成為其中至少一個(gè)客戶的伙伴，這并不是因?yàn)槟愕墓ぷ?，而是因?yàn)槟阍贗BM，與客戶建立長(zhǎng)期的關(guān)系，并定期地去拜訪客戶最高的主管，給銷售隊(duì)伍一些指導(dǎo)，幫助他們。從客戶那里聽(tīng)到聲音，然后可以對(duì)癥下藥。服務(wù)使得IBM獲得了巨大的成功。IBM的服務(wù)可以分為五種：與產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)、集成式服務(wù)、顧問(wèn)型服務(wù)、教育訓(xùn)練服務(wù)和外包式服務(wù)。在其全球營(yíng)業(yè)額中有30%的分額來(lái)自服務(wù)。在大中華地區(qū)，香港的服務(wù)收入占總收入的51%，臺(tái)灣為42%，大陸為15%，并以每年50%的速度攀升。在大中華地區(qū)IBM的4000多名員工里有40%是從事服務(wù)工作。在建立了一個(gè)全國(guó)性的服務(wù)體系后，1997年提出了“以客為榮，服務(wù)至上”的口號(hào)，推出了一系列與之相配合的實(shí)施方案。

 不斷追求卓越。

 路易斯·郭士納強(qiáng)調(diào)：“我認(rèn)為一家企業(yè)如果沒(méi)有最佳的成本結(jié)構(gòu)，是不會(huì)成為成功的全球企業(yè)的。”IBM對(duì)此進(jìn)行了質(zhì)量、運(yùn)作周期和速度的對(duì)比。另外IBM還進(jìn)行了廣泛深入的業(yè)務(wù)重組，這是一次徹頭徹尾的重組，就連該公司內(nèi)部的信息基礎(chǔ)也不例外，因?yàn)槁芬姿?middot;郭士納準(zhǔn)備擁有統(tǒng)一的覆蓋全球的信息庫(kù)，以及統(tǒng)一的營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行系統(tǒng)、制造系統(tǒng)和客戶服務(wù)系統(tǒng)，集中的數(shù)據(jù)中心，從而防止過(guò)度和重復(fù)開(kāi)支。通過(guò)大手術(shù)，IBM共節(jié)約了80億美元的成本，并將內(nèi)部的信息技術(shù)費(fèi)用降低了47%。同時(shí)還取得了以下成果：將硬件的開(kāi)發(fā)時(shí)間由4年降到平均16個(gè)月，有些產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)只需要6個(gè)月；準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率由70%提高到95%；存貨費(fèi)用減少了2.2億美元，貨品注銷費(fèi)用減少了8億美元；材料費(fèi)用降低了近3億美元；發(fā)貨費(fèi)用降低了2.7億美元；客戶滿意度大幅度提高。