同樣的，希望“做好事得好報”——通過更好地履行企業(yè)社會責(zé)任，提高公司的財務(wù)表現(xiàn)，往往是說起來容易做起來難。當面臨一個道德決策時，譬如是否應(yīng)該將有毒廢棄物運往發(fā)展中國家傾倒，這種做法可能不是非法的，而且其他競爭對手也都這么做，但是有時候你必須花很多錢才能做正確的事。
但是有些公司似乎的確能夠做得面面俱到。
以位于印度的眼科機構(gòu)AravindEyeCare為例。該醫(yī)療機構(gòu)成立于1976年，專門做白內(nèi)障眼科手術(shù)。他們仿照麥當勞，對自己的手術(shù)操作進行模式化操作：數(shù)量大，手術(shù)高效，十分有效率。這是一項非常有利可圖的業(yè)務(wù)。該企業(yè)的毛利率達到了50%。然而，他們居然能夠讓70%的患者享受免費治療。而其余30%是有錢的患者，讓這些相對富裕的人完全能夠負擔(dān)得起手術(shù)費用，但事實上他們享受的服務(wù)和其他患者幾乎是一樣的。事實上，該醫(yī)療機構(gòu)采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費的患者，為此，他們有計劃地到各個村莊尋找患者，給他們提供免費治療服務(wù)。
該醫(yī)療機構(gòu)的白內(nèi)障手術(shù)服務(wù)質(zhì)量首屈一指。同樣，它還在印度設(shè)立其他醫(yī)療診所，譬如做心臟手術(shù)——高效而又低成本運作，就臨床效果看質(zhì)量非常高。甚至連英國國家衛(wèi)生服務(wù)（NationalHealthService）醫(yī)院都在考慮將病人送到印度，一方面是省錢，同時也能為病人提供更優(yōu)質(zhì)的治療服務(wù)。
類似這樣的機構(gòu)是如何能做到兼具更高的質(zhì)量和更低的成本呢？如何又做好事又做好業(yè)務(wù)呢？秘訣在于，這些商業(yè)模型是基于長期性發(fā)展建立起來的。就長期看，較低的成本反而讓他們提供更高質(zhì)量的服務(wù)。
問問你自己：如果該醫(yī)療機構(gòu)不對70%的病人免費，那么它能否賺到更多的錢？如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實上，答案很可能是“不能”。每個組織都從經(jīng)驗中習(xí)得，我們將這種效應(yīng)稱之為“學(xué)習(xí)曲線”。憑借積累的經(jīng)驗，該醫(yī)療機構(gòu)讓自己的產(chǎn)出更高效、更高質(zhì)。這種“學(xué)習(xí)曲線”適用于各個行業(yè)，包括飛機、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內(nèi)障眼科手術(shù)也不例外。
正是因為該醫(yī)療機構(gòu)治療了非常多的患者，它的學(xué)習(xí)能力進化得非?？?，這讓它有了非常明顯的競爭性優(yōu)勢。此外，患者越多越能讓診所將分工發(fā)揮到極致，讓各個環(huán)節(jié)中都有相應(yīng)的經(jīng)驗型專家。而70%的非付費患者正是形成這一優(yōu)勢的基礎(chǔ)，如果沒有他們，該醫(yī)療機構(gòu)很可能無法吸引那30%的付費患者。
有人說Aravind的付費患者資助了另外70%免費接受手術(shù)的患者，然而，從許多方面看，情況是相反的：治療非付費的廣大患者讓該醫(yī)療機構(gòu)能夠做高質(zhì)量的手術(shù)，而憑借這一競爭優(yōu)勢才吸引了那些付費患者。
是什么讓類似Aravind這樣的機構(gòu)能夠?qū)⒑玫囊丶Y(jié)到自己身上呢？除了“養(yǎng)成好的習(xí)慣，明確問這樣的策略對誰、對什么可能不利”，還有一個問題是：“執(zhí)行這樣的策略后，它帶來的長期影響是什么？”
短期內(nèi)而言很好的創(chuàng)意不一定適用于長期，反之亦然。遺憾的是，許多企業(yè)都是基于短期效果做出決策，因為這是他們更容易預(yù)見和衡量的。如果能夠像Aravind基于長遠發(fā)展優(yōu)化自己的運營模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務(wù)，甚至能讓社會更受益。
