“向小米學(xué)營銷，向華為學(xué)管理，向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)，讓自己少走彎路，一次做對(duì)。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的，更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅(jiān)決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對(duì)，我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯(cuò)，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學(xué)管理，尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識(shí)員工。
管理的難點(diǎn)有三個(gè)：
第一是責(zé)任。如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi)，并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵(lì)體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的：一個(gè)是老板，他承擔(dān)著生死存亡的壓力；一個(gè)是一線員工，他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí)，自己成為監(jiān)工。
沒有承擔(dān)責(zé)任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識(shí)員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴(yán)肅的三級(jí)計(jì)劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實(shí)，然后發(fā)育基于責(zé)任的能力，評(píng)價(jià)基于責(zé)任的貢獻(xiàn)，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學(xué)會(huì)的都是這一點(diǎn)。
很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果，責(zé)任是條件。責(zé)任到位了，指標(biāo)自然成；責(zé)任落空，指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
我曾經(jīng)想，可能是我們在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計(jì)劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營計(jì)劃的分解過程，責(zé)任是無所識(shí)別出來的。
華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營計(jì)劃、直到個(gè)人績效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個(gè)月，1個(gè)月也行，總不能拿個(gè)表格、添幾個(gè)數(shù)、開兩次動(dòng)員會(huì)，就當(dāng)成經(jīng)營計(jì)劃了吧？如此這般，何來執(zhí)行力？
第二是協(xié)同。這個(gè)更難！錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同，可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn)，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)同起來就無比困難。
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標(biāo)上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
我們說，管理有四化：標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
2001年，某國企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我，“搞了那么多年精兵簡政，就是想扁平化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易，無非是想趕跑和尚先拆廟，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把責(zé)任分層落實(shí)相對(duì)容易，分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨(dú)立思考及做事的能力。
有些老板初期還很享受這種感覺，不停地想出一個(gè)有一個(gè)主意，員工去執(zhí)行，效果還不錯(cuò)，頗自得。這很像孔明先生，自己累死，終究無法安天下。老革命家陳云先生說，一個(gè)組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步，看起來無所事事。實(shí)際上，他在做“造鐘人”，而不是“報(bào)時(shí)者”。
很多老板成了報(bào)時(shí)者，不斷發(fā)揮自己的天才想出一個(gè)又一個(gè)主意，然而一個(gè)絕頂天才，不依靠管理有效的組織又能做多大事？2005年，和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話，對(duì)我很有觸動(dòng)。他說，早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿，他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新，請大牌代言人、上中央五臺(tái)做電視廣告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但幾年過去，別人走在了前面，自己被越拉越遠(yuǎn)。他說了一句很悟道的話，“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。
系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題，而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處，恰恰是把一個(gè)打亂仗打得還不錯(cuò)的華為帶到了組織化狀態(tài)，學(xué)會(huì)了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財(cái)務(wù)等等，華為學(xué)會(huì)了協(xié)同，建立起系統(tǒng)。
這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做，但大多半途而廢。華為當(dāng)年請IBM[微博]，同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說：那一套不適合華為，我們的效率反倒下降了；顧問先說英語然后再翻譯給我們聽，我們相當(dāng)于花費(fèi)雙倍的錢；那一套系統(tǒng)太大了，我們小腳穿了一雙大鞋，腳趾頭還露在外面……各種言論，都指向一點(diǎn)，放棄管理，回到過去。但任老板毫不遲疑，提出“削足適履”，先僵化再優(yōu)化，終于成功。
華為的流程化道路是每個(gè)有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同，不能形成系統(tǒng)，就永遠(yuǎn)無法發(fā)揮組織化的力量，老板也就永遠(yuǎn)是個(gè)報(bào)時(shí)者，或者精疲力竭而死，或者極度厭倦而棄。
第三是激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后，就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任，也就是如何激勵(lì)員工。甚至有人說，激勵(lì)是管理的核心問題。好像激勵(lì)問題怎么說都不為過，畢竟這關(guān)乎員工工作動(dòng)力。
現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的老板說，激勵(lì)就是分錢。很對(duì)，物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的，但確實(shí)不知道怎么分。
分錢的依據(jù)是什么？能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么？這難倒很多人。現(xiàn)代企業(yè)是個(gè)高度分工協(xié)作的組織，涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何評(píng)價(jià)？科學(xué)不斷告訴我們，質(zhì)上不同的東西量上無法比較，但在組織中，我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。
企業(yè)要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問題，也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問題，使價(jià)值創(chuàng)造成為可能，得以持續(xù)。所以，薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià)，不是評(píng)價(jià)人，是評(píng)價(jià)人在崗位（責(zé)任）上的發(fā)揮的價(jià)值，而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來區(qū)分。這就依靠權(quán)威了。評(píng)價(jià)質(zhì)上不同的東西，無法依靠客觀的科學(xué)，而必須依靠權(quán)威。這一點(diǎn)上，管理更接近實(shí)踐，而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實(shí)踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權(quán)威不是來自于權(quán)力，而是戰(zhàn)略的代言。
理想的老板說，人要有點(diǎn)境界，不能眼盯著錢。這個(gè)也對(duì)。社會(huì)進(jìn)步到現(xiàn)在，錢應(yīng)該不是，或者不應(yīng)該是唯一的追求了，這符合馬斯洛的需求層次論。何況，經(jīng)濟(jì)學(xué)早就講了“效用遞減規(guī)律”，單純靠分錢無法解決持續(xù)的動(dòng)力問題。
而且，有非常多的案例證明：越有錢之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵(lì)”，意味深長。早年的索尼也正是靠這個(gè)理念來激勵(lì)工程師不斷創(chuàng)新的。
現(xiàn)實(shí)中，單純講境界的，一直活得很艱難；單純講分錢的，初時(shí)繁榮，但不長久；但兩種都抓、兩手都硬的，成為翹楚，華為即是。任老板是大講特講追求和境界的，但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心，也讓他們通過勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。這難能可貴！
華為是極少數(shù)有管理的企業(yè)，依靠龐大而管理有效的系統(tǒng)，推動(dòng)自身不斷成長和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話，華為學(xué)得到，關(guān)鍵是你學(xué)不學(xué)，以及怎么學(xué)。學(xué)習(xí)是人類進(jìn)步的階梯，說某某某學(xué)不到，基本都屬夸大其詞或危言聳聽之類。
華為不是憑空出現(xiàn)的，是一步一步走出來的，自然能學(xué)到。古人云，臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為，不如學(xué)習(xí)它，往死里學(xué)。但首先要學(xué)的，不是華為現(xiàn)在是如何管理的，而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的。
很多人想走捷徑，以為把華為的管理制度拷貝一份過來，自己也就有管理了。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的活法，都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理，做法背后的道理，而不是直接復(fù)制做法。
華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習(xí)IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)），建立全流程研發(fā)管理，是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科，而是學(xué)習(xí)IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度規(guī)范，再請IBM專家提建議和意見，華為人再不斷嘗試和修改，最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻遠(yuǎn)矚，不斷強(qiáng)調(diào)，不是照搬IBM，而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家，再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者，他說，“我們不是學(xué)習(xí)IBM怎么干的，而是IBM為什么這么干，其背后的邏輯是什么”。
為了最大程度攫取IBM專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧，任老板支持對(duì)接組成員不遺余力地纏著IBM專家進(jìn)行交流。一個(gè)細(xì)節(jié)很能說明問題。一位華為高管告訴我，“幾乎每晚請IBM專家吃飯，恨不能24小時(shí)不停地問各個(gè)細(xì)節(jié)，但I(xiàn)BM專家只喜歡喝茅臺(tái)，那餐費(fèi)就相當(dāng)昂貴，簽單的時(shí)候我自己都猶豫，但任老板給我們充足的預(yù)算，支持我們?nèi)θプ?rdquo;。
華為由此一步步地學(xué)會(huì)了IPD/ISC（集成供應(yīng)鏈）管理，以及集成財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、秘書管理系統(tǒng)等，并建立了自己的整體管理體系。
這就有個(gè)疑問：請IBM做過咨詢的中國公司多不勝數(shù)，為什么華為如此成功，而有些企業(yè)失敗？某個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè)，當(dāng)年也高價(jià)請IBM，試圖引入管理，但中途夭折，雙方互相埋怨。兩相比較，如此差異的產(chǎn)生原因在哪？
我認(rèn)為就是《華為基本法》。華為有基本法，很多企業(yè)都沒有。《華為基本法》，是任老板和華為人對(duì)“企業(yè)及其成長之道”的系統(tǒng)思考和共識(shí)。正是通過《華為基本法》，任老板完整地理清了：華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機(jī)會(huì)主義走向能力主義、從人治走向法治，以及要完成這個(gè)過程，華為應(yīng)該繼承什么、揚(yáng)棄什么、堅(jiān)持什么、學(xué)習(xí)什么、發(fā)展什么。
華為才有了指導(dǎo)自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到過程中的艱難與挫折，也就不會(huì)動(dòng)搖，堅(jiān)決前行。華為才能歷經(jīng)艱難，百折不撓，建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價(jià)值所在。
學(xué)習(xí)華為，要從學(xué)習(xí)《華為基本法》開始。每一個(gè)老板都需要像任老板那樣，完成企業(yè)的系統(tǒng)思考，形成自己的事業(yè)理論：我是誰，從哪來，向哪去，如何去，如何團(tuán)結(jié)志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永遠(yuǎn)不是現(xiàn)象，而是現(xiàn)象背后的道理。
