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華為的管理為什么會(huì)成功?

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-06-19  瀏覽次數(shù):709
 任正非不是照搬IBM,而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家,再依靠自己的專家建立自己的管理體系。大講特講追求和境界的,但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心,也讓他們通過勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。

“向小米學(xué)營銷,向華為學(xué)管理,向三星學(xué)變革”。我像祥林嫂一樣,說給見到的每一個(gè)企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí),讓自己少走彎路,一次做對(duì)。不單是學(xué)習(xí)他們是怎么做的,更要學(xué)習(xí)他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做,經(jīng)歷了哪些困難,又如何突破困難,堅(jiān)決在正確的道路上探索——這些,更重要。

對(duì),我沒說向他們學(xué)戰(zhàn)略。很多人認(rèn)為自己的戰(zhàn)略也不錯(cuò),與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性,我們不談戰(zhàn)略,也暫不談營銷和變革,只談管理。向華為學(xué)管理,尤其是學(xué)習(xí)怎樣管理龐大的知識(shí)員工。

管理的難點(diǎn)有三個(gè):

第一是責(zé)任。如何把不同層級(jí)和崗位的員工放在統(tǒng)一的責(zé)任體系內(nèi),并依據(jù)責(zé)任建立分權(quán)與激勵(lì)體系,是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說,組織內(nèi)只有兩個(gè)層級(jí)是有完整的責(zé)任意識(shí)的:一個(gè)是老板,他承擔(dān)著生死存亡的壓力;一個(gè)是一線員工,他們每天每時(shí)都有明確的任務(wù)指標(biāo)和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級(jí)分配的任務(wù)分配給下級(jí),自己成為監(jiān)工。

沒有承擔(dān)責(zé)任,并不表明他們無所事事。恰恰相反,很多企業(yè)的管理者很忙,但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識(shí)員工,很容易“自己給自己找事做”,偏離企業(yè)的方向,空耗資源。

華為依靠嚴(yán)肅的三級(jí)計(jì)劃和預(yù)算管理體系來完成責(zé)任的落實(shí),然后發(fā)育基于責(zé)任的能力,評(píng)價(jià)基于責(zé)任的貢獻(xiàn),執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為,凡是管理有效的公司,首先學(xué)會(huì)的都是這一點(diǎn)。

很多企業(yè)所做的是“分指標(biāo)”而不是“分解責(zé)任”。指標(biāo)只是結(jié)果,責(zé)任是條件。責(zé)任到位了,指標(biāo)自然成;責(zé)任落空,指標(biāo)也就成了肥皂泡。包政老師曾說,應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配,改為各盡所“責(zé)”按勞分配。責(zé)任是能力的前提,是結(jié)果的基礎(chǔ)。

我曾經(jīng)想,可能是我們在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下運(yùn)行太久,所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計(jì)劃,而把更多的精力放在預(yù)算上,或許是預(yù)算關(guān)乎每個(gè)人可以掌控的資源,與利益直接相關(guān)。而沒有嚴(yán)格的經(jīng)營計(jì)劃的分解過程,責(zé)任是無所識(shí)別出來的。

華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算,從遠(yuǎn)景規(guī)劃、到五年滾動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標(biāo)任務(wù)和經(jīng)營計(jì)劃、直到個(gè)人績效承諾,然后是預(yù)算。你可以不用半年,哪怕3個(gè)月,1個(gè)月也行,總不能拿個(gè)表格、添幾個(gè)數(shù)、開兩次動(dòng)員會(huì),就當(dāng)成經(jīng)營計(jì)劃了吧?如此這般,何來執(zhí)行力?

第二是協(xié)同。這個(gè)更難!錢德勒說,現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動(dòng)的協(xié)同,可以依靠外化的標(biāo)準(zhǔn),形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識(shí)勞動(dòng)的輸入、輸出和工作方法非常難以標(biāo)準(zhǔn)化,協(xié)同起來就無比困難。

部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展,會(huì)在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個(gè)人都成為自己領(lǐng)域的專家,都站在專業(yè)的角度來思考,而不是站在組織共同目標(biāo)上,從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”,常常以局部效率傷害整體效率。

我們說,管理有四化:標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題,沒有這一點(diǎn),標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化帶不來整體效率,而信息化也無法真正實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)說,自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨,原因不在ERP本身,而是沒有流程化。

2001年,某國企領(lǐng)導(dǎo)人告訴我,“搞了那么多年精兵簡政,就是想扁平化,結(jié)果發(fā)現(xiàn)‘扁’很容易,無非是想趕跑和尚先拆廟,但就是扁而不平”。平,就是流程化。

把責(zé)任分層落實(shí)相對(duì)容易,分流程落實(shí)難上加難。很多老板焦頭爛額,大約70%是作為裁判,處理部門協(xié)同的問題。久而久之,變成老板一個(gè)人指揮各個(gè)部門,員工成了“聽令行事”者,喪失獨(dú)立思考及做事的能力。

有些老板初期還很享受這種感覺,不停地想出一個(gè)有一個(gè)主意,員工去執(zhí)行,效果還不錯(cuò),頗自得。這很像孔明先生,自己累死,終究無法安天下。老革命家陳云先生說,一個(gè)組織內(nèi)總要有些人頭戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱著四方步,看起來無所事事。實(shí)際上,他在做“造鐘人”,而不是“報(bào)時(shí)者”。

很多老板成了報(bào)時(shí)者,不斷發(fā)揮自己的天才想出一個(gè)又一個(gè)主意,然而一個(gè)絕頂天才,不依靠管理有效的組織又能做多大事?2005年,和利郎創(chuàng)始人王良先生有一席談話,對(duì)我很有觸動(dòng)。他說,早些年利郎是晉江企業(yè)的標(biāo)桿,他依靠天分和勤奮不斷創(chuàng)新,請大牌代言人、上中央五臺(tái)做電視廣告等等,每一件事都做得干脆利索外加漂亮,但幾年過去,別人走在了前面,自己被越拉越遠(yuǎn)。他說了一句很悟道的話,“招數(shù)打不過系統(tǒng)”。

系統(tǒng)的基礎(chǔ)是流程化。不是有沒有流程的問題,而是能不能在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上形成協(xié)同的問題。任老板的高明之處,恰恰是把一個(gè)打亂仗打得還不錯(cuò)的華為帶到了組織化狀態(tài),學(xué)會(huì)了流程化。從集成研發(fā)、集成供應(yīng)鏈、集成財(cái)務(wù)等等,華為學(xué)會(huì)了協(xié)同,建立起系統(tǒng)。

這是很艱難的過程。很多企業(yè)都試圖這樣做,但大多半途而廢。華為當(dāng)年請IBM[微博],同樣面臨煎熬。管理者不停地向任老板訴說:那一套不適合華為,我們的效率反倒下降了;顧問先說英語然后再翻譯給我們聽,我們相當(dāng)于花費(fèi)雙倍的錢;那一套系統(tǒng)太大了,我們小腳穿了一雙大鞋,腳趾頭還露在外面……各種言論,都指向一點(diǎn),放棄管理,回到過去。但任老板毫不遲疑,提出“削足適履”,先僵化再優(yōu)化,終于成功。

華為的流程化道路是每個(gè)有追求的企業(yè)都要經(jīng)歷的。企業(yè)如果不能協(xié)同,不能形成系統(tǒng),就永遠(yuǎn)無法發(fā)揮組織化的力量,老板也就永遠(yuǎn)是個(gè)報(bào)時(shí)者,或者精疲力竭而死,或者極度厭倦而棄。

第三是激勵(lì)。當(dāng)企業(yè)建立了責(zé)任和協(xié)同體系之后,就要考慮如何讓員工主動(dòng)地承擔(dān)起責(zé)任,也就是如何激勵(lì)員工。甚至有人說,激勵(lì)是管理的核心問題。好像激勵(lì)問題怎么說都不為過,畢竟這關(guān)乎員工工作動(dòng)力。

現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)的老板說,激勵(lì)就是分錢。很對(duì),物質(zhì)永遠(yuǎn)是基礎(chǔ)嗎。但分錢不是一件容易的事。很多老板是有“錢聚人散、錢散人聚”的理念的,但確實(shí)不知道怎么分。

分錢的依據(jù)是什么?能夠讓組織成員共同認(rèn)可的依據(jù)是什么?這難倒很多人。現(xiàn)代企業(yè)是個(gè)高度分工協(xié)作的組織,涉及不同專業(yè)的人共同努力來完成同一件事情,那么不同的人做的不同的工作,如何評(píng)價(jià)?科學(xué)不斷告訴我們,質(zhì)上不同的東西量上無法比較,但在組織中,我們恰恰要比較性質(zhì)上不同的工作和貢獻(xiàn)。

企業(yè)要解決價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配問題,也就解決了價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力問題,使價(jià)值創(chuàng)造成為可能,得以持續(xù)。所以,薪酬激勵(lì)的根本是評(píng)價(jià),不是評(píng)價(jià)人,是評(píng)價(jià)人在崗位(責(zé)任)上的發(fā)揮的價(jià)值,而且是把不同崗位的人的價(jià)值用相同的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來區(qū)分。

這就依靠權(quán)威了。評(píng)價(jià)質(zhì)上不同的東西,無法依靠客觀的科學(xué),而必須依靠權(quán)威。這一點(diǎn)上,管理更接近實(shí)踐,而非科學(xué)。大概這是德魯克先生把著作命名《管理實(shí)踐》而非《管理學(xué)》的原因吧。權(quán)威不是來自于權(quán)力,而是戰(zhàn)略的代言。

理想的老板說,人要有點(diǎn)境界,不能眼盯著錢。這個(gè)也對(duì)。社會(huì)進(jìn)步到現(xiàn)在,錢應(yīng)該不是,或者不應(yīng)該是唯一的追求了,這符合馬斯洛的需求層次論。何況,經(jīng)濟(jì)學(xué)早就講了“效用遞減規(guī)律”,單純靠分錢無法解決持續(xù)的動(dòng)力問題。

而且,有非常多的案例證明:越有錢之上的追求,越能找到工作的成就感,越能把事情做好。井深大先生講“讓工作本身成為工作的最大激勵(lì)”,意味深長。早年的索尼也正是靠這個(gè)理念來激勵(lì)工程師不斷創(chuàng)新的。

現(xiàn)實(shí)中,單純講境界的,一直活得很艱難;單純講分錢的,初時(shí)繁榮,但不長久;但兩種都抓、兩手都硬的,成為翹楚,華為即是。任老板是大講特講追求和境界的,但同時(shí)又最懂得人內(nèi)心中現(xiàn)實(shí)的一面。華為激發(fā)了那么一大群天之驕子內(nèi)心的自豪感與事業(yè)心,也讓他們通過勞動(dòng)獲得了經(jīng)濟(jì)上進(jìn)而是人格上的獨(dú)立。這難能可貴!

華為是極少數(shù)有管理的企業(yè),依靠龐大而管理有效的系統(tǒng),推動(dòng)自身不斷成長和超越。這是任老板非常了不起的地方。但華為不是神話,華為學(xué)得到,關(guān)鍵是你學(xué)不學(xué),以及怎么學(xué)。學(xué)習(xí)是人類進(jìn)步的階梯,說某某某學(xué)不到,基本都屬夸大其詞或危言聳聽之類。

華為不是憑空出現(xiàn)的,是一步一步走出來的,自然能學(xué)到。古人云,臨淵羨魚,不如退而結(jié)網(wǎng)。與其崇拜華為,不如學(xué)習(xí)它,往死里學(xué)。但首先要學(xué)的,不是華為現(xiàn)在是如何管理的,而是華為如何建立起管理系統(tǒng)的。

很多人想走捷徑,以為把華為的管理制度拷貝一份過來,自己也就有管理了。其實(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的活法,都需要建立適合自己的管理體系。能借鑒別人的是道理,做法背后的道理,而不是直接復(fù)制做法。

華為就是這樣學(xué)IBM的。引入IBM學(xué)習(xí)IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)),建立全流程研發(fā)管理,是華為建立管理體系的最重要的事件之一。但華為并不是按照IBM的模式照本宣科,而是學(xué)習(xí)IBM的方法及其背后的道理,自己建立制度規(guī)范,再請IBM專家提建議和意見,華為人再不斷嘗試和修改,最終形成華為IPD管理規(guī)范的1.0、2.0、3.0版本。這是華為的管理方法,不是IBM的。

任老板高瞻遠(yuǎn)矚,不斷強(qiáng)調(diào),不是照搬IBM,而是讓IBM幫助華為培養(yǎng)專家,再依靠自己的專家建立自己的管理體系。一位朋友是親歷者,他說,“我們不是學(xué)習(xí)IBM怎么干的,而是IBM為什么這么干,其背后的邏輯是什么”。

為了最大程度攫取IBM專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧,任老板支持對(duì)接組成員不遺余力地纏著IBM專家進(jìn)行交流。一個(gè)細(xì)節(jié)很能說明問題。一位華為高管告訴我,“幾乎每晚請IBM專家吃飯,恨不能24小時(shí)不停地問各個(gè)細(xì)節(jié),但I(xiàn)BM專家只喜歡喝茅臺(tái),那餐費(fèi)就相當(dāng)昂貴,簽單的時(shí)候我自己都猶豫,但任老板給我們充足的預(yù)算,支持我們?nèi)θプ?rdquo;。

華為由此一步步地學(xué)會(huì)了IPD/ISC(集成供應(yīng)鏈)管理,以及集成財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、秘書管理系統(tǒng)等,并建立了自己的整體管理體系。

這就有個(gè)疑問:請IBM做過咨詢的中國公司多不勝數(shù),為什么華為如此成功,而有些企業(yè)失敗?某個(gè)行業(yè)的龍頭企業(yè),當(dāng)年也高價(jià)請IBM,試圖引入管理,但中途夭折,雙方互相埋怨。兩相比較,如此差異的產(chǎn)生原因在哪?

我認(rèn)為就是《華為基本法》。華為有基本法,很多企業(yè)都沒有。《華為基本法》,是任老板和華為人對(duì)“企業(yè)及其成長之道”的系統(tǒng)思考和共識(shí)。正是通過《華為基本法》,任老板完整地理清了:華為必須從一次創(chuàng)業(yè)走向二次創(chuàng)業(yè)、從機(jī)會(huì)主義走向能力主義、從人治走向法治,以及要完成這個(gè)過程,華為應(yīng)該繼承什么、揚(yáng)棄什么、堅(jiān)持什么、學(xué)習(xí)什么、發(fā)展什么。

華為才有了指導(dǎo)自己前行的事業(yè)理論。這些都想清楚了,怎么走下去也就清楚了,即便遇到過程中的艱難與挫折,也就不會(huì)動(dòng)搖,堅(jiān)決前行。華為才能歷經(jīng)艱難,百折不撓,建立了有效的管理體系。這是《華為基本法》的真正價(jià)值所在。

學(xué)習(xí)華為,要從學(xué)習(xí)《華為基本法》開始。每一個(gè)老板都需要像任老板那樣,完成企業(yè)的系統(tǒng)思考,形成自己的事業(yè)理論:我是誰,從哪來,向哪去,如何去,如何團(tuán)結(jié)志同道合者等等,也就有了自己的基本法。

更重要的永遠(yuǎn)不是現(xiàn)象,而是現(xiàn)象背后的道理。
 

 
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