他是一家公司的主管，因?yàn)橄M(fèi)者日漸多元，所以公司刻意雇用和升遷多元背景的員工。他所帶領(lǐng)的十二位員工分別來(lái)自不同的國(guó)家，但是卻沒(méi)有因此想出多元的點(diǎn)子，似乎沒(méi)有釋放所有的潛力。
此外，開(kāi)會(huì)時(shí)，其中幾個(gè)人占了絕大部份的發(fā)言，其他人只是點(diǎn)頭同意。即便他刻意請(qǐng)每位員工都發(fā)言，情況還是如此。
針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，費(fèi)雪訪問(wèn)了企管顧問(wèn)海云（Jane Hyun）。海云表示，在跟財(cái)星五百大企業(yè)合作時(shí)，她也經(jīng)常聽(tīng)到相同的問(wèn)題。員工的多元背景只是一個(gè)好的開(kāi)始，但多元本身并不足以激發(fā)創(chuàng)新。她建議透過(guò)以下三個(gè)方法，讓多元背景的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出更多好點(diǎn)子：
1.跟安靜的員工單獨(dú)會(huì)面。有些人不喜歡發(fā)言，因?yàn)橛X(jué)得說(shuō)出自己的意見(jiàn)，或者丟出一個(gè)有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，尤其是不同意別人的發(fā)言，太具有攻擊性，以及不夠尊重別人。
無(wú)可避免地，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總會(huì)有內(nèi)向的人，他們不只不容易開(kāi)口，而且一旦有人提問(wèn)或者質(zhì)疑，原本開(kāi)了口也會(huì)再縮回去，結(jié)果發(fā)言都被外向的人霸占了。
主管在團(tuán)隊(duì)下一次開(kāi)會(huì)之前，不妨私下先跟這些員工聊一聊，不是指責(zé)他們開(kāi)會(huì)不發(fā)言，而是陳述觀察，例如：「我注意到開(kāi)會(huì)的時(shí)候你很安靜，有什么特別的原因嗎？」
告訴員工，他的想法對(duì)團(tuán)隊(duì)很重要，最后強(qiáng)調(diào)希望下次開(kāi)會(huì)時(shí)，他能多發(fā)言。主管提前告知員工，讓他們做好發(fā)言的心理準(zhǔn)備，比起開(kāi)會(huì)時(shí)突然點(diǎn)他們發(fā)言的效果好。
2.設(shè)定處理歧見(jiàn)的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)要激蕩出新點(diǎn)子，大家得要愿意「不同意」。最有創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)都會(huì)問(wèn)：「為什么我們要這樣做？怎么做會(huì)更好？如果改成那樣做會(huì)怎樣？」設(shè)定處理歧見(jiàn)的規(guī)則，目的在于健康的辯論。大家同心協(xié)力想出點(diǎn)子，而不是彼此吵架或者進(jìn)行人身攻擊。
員工通常不喜歡去挑戰(zhàn)自己的同事，所以主管應(yīng)該在會(huì)議一開(kāi)始，就表明鼓勵(lì)大家來(lái)來(lái)回回討論。先指出不同意見(jiàn)出現(xiàn)時(shí)的處理方法，例如，如果兩個(gè)人有大歧見(jiàn)，請(qǐng)他們各自回去做好資料準(zhǔn)備，下次開(kāi)會(huì)時(shí)再來(lái)說(shuō)明，讓大家有更充份的內(nèi)容做決定。
建立多元背景的團(tuán)隊(duì)，優(yōu)點(diǎn)就在于希望員工有不同的想法。主管不要讓團(tuán)隊(duì)刻意避免沖突，而要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)善用多元背景這個(gè)工具。
3.保持點(diǎn)子源源不絕。領(lǐng)導(dǎo)多元背景的團(tuán)隊(duì)，主管更需要當(dāng)個(gè)積極的引導(dǎo)人。例如，請(qǐng)員工說(shuō)：「你說(shuō)得對(duì)，還有……」，而非「你說(shuō)得對(duì)，但是……」，正面的態(tài)度讓對(duì)話不中斷；要求員工的意見(jiàn)要有建設(shè)性，而且直接。
