一.為什么企業(yè)越來越大，企業(yè)家越累，人均效率越低？
企業(yè)在成長的初期，由于生存的壓力，過多地會將所有的精力集中到收入和利潤產(chǎn)出中，但單純的關(guān)注收入和利潤，到一定時期，一定會遇到一個成長的瓶頸，二到三年內(nèi)收入和利潤都不會增長或出現(xiàn)收入增長，利潤下降，尤其是人均利潤的下降。
在這個周期內(nèi)，企業(yè)會突然發(fā)現(xiàn)，不知道新的市場需求在哪里，不知道如何進(jìn)行產(chǎn)品方向的擴張，企業(yè)沒有增量，有的企業(yè)甚至盲目進(jìn)行多元化的發(fā)展，導(dǎo)致走向失敗。
企業(yè)還會突然發(fā)現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)跟不上企業(yè)的發(fā)展，原有的薪酬和績效模式不具有激勵性，原有的產(chǎn)出線上的核心員工隨著公司的發(fā)展，職務(wù)上升了，但后續(xù)梯隊沒有培養(yǎng)起來，干部越來越多，實際產(chǎn)出的人越來越少，人均利潤下降越來越快。
企業(yè)更會發(fā)現(xiàn)，組織機構(gòu)越來越復(fù)雜，但部門的墻越來越厚，內(nèi)部的溝通成本越來越高，快速反應(yīng)客戶的能力越來越慢。
有的企業(yè)還會出現(xiàn)一批創(chuàng)業(yè)的個體英雄正在破壞公司建立的制度和流程，正在建立自己的小團體，甚至分裂公司，原有的創(chuàng)業(yè)文化沒有了，企業(yè)家越來越累，由于沒有建立統(tǒng)一的價值觀和統(tǒng)一的管理規(guī)則，花在內(nèi)部的溝通時間越來越長，內(nèi)部的矛盾遠(yuǎn)大于外部的問題。
是什么原因，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)以上問題？
根源在于企業(yè)在關(guān)注收入和利潤增長的同時，沒有同步考慮核心競爭力的提升。沒有建立起統(tǒng)一的價值觀和管理規(guī)則，沒有有效地將研發(fā)與銷售及采購按產(chǎn)品橫向打通并用內(nèi)部分配機制和組織績效建立關(guān)聯(lián)，更沒有同步考慮人員的成長以及經(jīng)歷的輪換和任職通道建設(shè)。
華為公司為了避免企業(yè)成長出現(xiàn)瓶頸，在1996年便建立了公司的基本法，明確規(guī)定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是：
不片面追求利潤的最大化，而是保持一定利潤增長率下的核心競爭力的持續(xù)提高。
正是華為堅持了核心競爭力的建設(shè)，一路成長為世界500強。
那么，核心競爭力是什么？核心競爭力包括哪些內(nèi)容？企業(yè)應(yīng)該如何構(gòu)建核心競爭力并如何進(jìn)行評估？
二、核心競爭力包括三個層次九個要素
核心競爭力包括公司核心競爭力，產(chǎn)品線核心競爭力和員工核心競爭力三個層次以及與各層級相對應(yīng)的九個要素。具體如圖1所示。
圖1 核心競爭力模型
三個層次互相支撐和互相促進(jìn)。公司競爭力推動產(chǎn)品線競爭力的發(fā)展，在產(chǎn)品線競爭力發(fā)展的同時，修正公司的競爭力，同時，公司和產(chǎn)品線競爭力的發(fā)展會不斷對員工競爭力提出需求，滿足任職要求的員工會推動產(chǎn)品線和公司競爭力的提升。
產(chǎn)品線競爭力以產(chǎn)品為組織績效，通過產(chǎn)品分配機制機打通研發(fā)與市場及營銷的關(guān)聯(lián)，產(chǎn)品的財務(wù)不成功，研發(fā)、市場、銷售等所有要素均為失敗。
員工的競爭力包括基本素質(zhì)以及經(jīng)歷的輪換和任職資格能力，最終體現(xiàn)在員工的執(zhí)行力上。
三．如何構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力？
談到企業(yè)的競爭力，一般人會自然將具體要素的競爭力如技術(shù)或客戶關(guān)系等同于公司的競爭力，其實，企業(yè)發(fā)展到一定程度，首要的問題是企業(yè)的文化和價值觀建設(shè)以及公司愿景使命和目標(biāo)的匹配；同時明確規(guī)定企業(yè)的溝通、創(chuàng)新、用人、管理四項具體規(guī)則。公司級的企業(yè)文化的內(nèi)容包括“三個臺階”“四個支柱”，如圖2所示。
圖2 企業(yè)文化的“三個臺階”和“四個支柱”
華為公司1996年就指出：不要太多地關(guān)注資源，尤其是客戶關(guān)系，要關(guān)注企業(yè)文化，因為資源是可以枯竭的，唯有文化是生生不息的。企業(yè)發(fā)展到一定程度，一定要重視文化和價值觀的建設(shè)。圖3是華為公司1998年制定的“三個臺階”，雖然今天已經(jīng)重新修訂，但本人作為當(dāng)年華為的一員，對此仍能清晰的記憶。
圖3 華為的愿景、使命價值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)
遺憾的是，很多公司將文化建設(shè)與企業(yè)形象關(guān)聯(lián)在一起，用漂亮的文字歸納總結(jié)，其實是沒有理解企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化不僅僅是對外作宣傳，更應(yīng)該立足于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)的描述，價值觀的統(tǒng)一以及內(nèi)部規(guī)則的通俗易懂。
企業(yè)明確“三個臺階”后，更應(yīng)該將“四個支柱”變成清晰的規(guī)則，通俗易懂，易執(zhí)行。例如華為公司的創(chuàng)新原則就明確提出了清晰的原則，直到今天仍然指導(dǎo)著華為公司的創(chuàng)新：
第一，技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新和商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣重要
第二，鼓勵基于市場需求的創(chuàng)新
第三，鼓勵繼承和共享的創(chuàng)新
第四，鼓勵對市場和財務(wù)成功的創(chuàng)新，不鼓勵只對技術(shù)負(fù)責(zé)的創(chuàng)新
第五，創(chuàng)新允許失敗
第六，……
2011年烽火通信與融智開展企業(yè)文化建設(shè)的合作，就企業(yè)文化四個支柱之一的溝通原則進(jìn)行了清晰的細(xì)化：
第一，鼓勵基于結(jié)果尋找路徑的溝通
第二，對表現(xiàn)優(yōu)秀和落后的都要溝通
第三，鼓勵當(dāng)面溝通目的是為解決問題
第四，……
通過以上原則的明確，烽火的溝通效率明顯提升。
2012年雙胞胎集團在融智的指導(dǎo)下，更明確地提出價值觀的“十鼓勵”和“十反對”，其中“十鼓勵”的部分內(nèi)容如下：
- 鼓勵下基層、接地氣；
- 鼓勵做有價值、有產(chǎn)出的增值工作；
- 鼓勵建標(biāo)準(zhǔn)、定模板，推廣復(fù)制；
- 鼓勵空杯心態(tài)、虛心學(xué)習(xí)，找對手、找差距，學(xué)標(biāo)桿；
- 鼓勵培養(yǎng)接班人，干部從一線來、從崗位輪換中來，能上能下；
通過這些價值導(dǎo)向的明確，很好的培養(yǎng)了一批傳承企業(yè)文化的接班人，雙胞胎集團得以快速發(fā)展。
企業(yè)的“三個臺階”“四個支柱”明確后，應(yīng)將其作為新員工培訓(xùn)教材，并由高級別的員工講解，有些活動作為績效考核的防火墻，同時要編著案例，定期更新，以確保員工的貫徹和落地，指導(dǎo)員工的行為準(zhǔn)則，提升公司的核心競爭力。
四.如何構(gòu)建產(chǎn)出線的競爭力？
當(dāng)企業(yè)越來越大大時，職業(yè)部門越來越強，每個職能部門會建立規(guī)則，結(jié)果是產(chǎn)出線被職能部門的墻打斷，產(chǎn)品效率越來越低，這時，企業(yè)必須以產(chǎn)出線為核心，重構(gòu)組織，建立產(chǎn)品經(jīng)理制，實現(xiàn)基于研發(fā)、市場和銷售及服務(wù)的內(nèi)部統(tǒng)一價值分配。圖4是高科技公司建立產(chǎn)品線的典型組織結(jié)構(gòu)。
圖4 高科技公司建立產(chǎn)品線的典型組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)要強化產(chǎn)品經(jīng)理的作用，大部分先進(jìn)的高科技企業(yè)都通過IPD建立了產(chǎn)品經(jīng)理管理制度，產(chǎn)品經(jīng)理對產(chǎn)品的全流程負(fù)責(zé)，基于產(chǎn)品價值進(jìn)行分配，圖5是華為公司的產(chǎn)品管理“鐵三角”模型，所有成員必須對產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)，在價值分配原則上只有產(chǎn)品成功，才有其它要素的成功。
圖5 華為公司的產(chǎn)品管理“鐵三角”模型
企業(yè)要針對產(chǎn)品所處的不同階段，建立不同的績效考核指標(biāo)，通常對產(chǎn)品的績效考核按四個象項分別設(shè)計，核心產(chǎn)品主要考核利潤、人均毛利、產(chǎn)業(yè)鏈的控制能力以及團隊干部培養(yǎng)；新的增量產(chǎn)品主要考核收入、增長率以及領(lǐng)軍人物的任職能力和樣板點建設(shè)；圖6 為產(chǎn)品象限劃分和主要考核指標(biāo)。目的是鼓勵新產(chǎn)品開發(fā)，鼓勵增量，實現(xiàn)針對增量考核的產(chǎn)品技術(shù)與銷售和服務(wù)以及市場聯(lián)動，構(gòu)建產(chǎn)品的核心競爭力。
圖6 產(chǎn)品象限劃分和主要考核指標(biāo)
五. 如何構(gòu)建員工的核心競爭力？
公司應(yīng)該確保收入和業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，員工的能力同步提升，并強調(diào)員工在各部門的工作經(jīng)歷以及各職位的任職要求，基于員工職業(yè)通道建立任職資格，根據(jù)任職資格決定基本工資，根據(jù)業(yè)績決定績效工資，同時根據(jù)任職資格、經(jīng)歷和業(yè)績決定員工的晉升。華為公司在1998年引進(jìn)了任職資格體系（如圖7所示）。
圖7 任職資格體系
通過任職資格體系建設(shè)設(shè)計職業(yè)通道，明確了每個職位的必備知識、關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動及績效的要求，員工通過“上學(xué)”“上架”“上位”“上崗”“上薪”五個梯次演進(jìn)的途徑，圍繞職業(yè)通道不斷進(jìn)取，提升任職能力。圖8為某公司產(chǎn)出職位的職業(yè)發(fā)展通道。
圖8 某公司產(chǎn)出職位的職業(yè)發(fā)展通道
六. 企業(yè)核心競爭力如何評估？
企業(yè)發(fā)展到一定程度，為了構(gòu)建核心競爭力，考核指標(biāo)不應(yīng)僅僅為財務(wù)指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)增加核心競爭力指標(biāo)，包括六個維度：
1、規(guī)模增長率：主要指標(biāo)為收入增長率、毛利增長率
2、人均效益增長率：主要指標(biāo)為人均毛利增長率、人均凈利潤增長率
3、管理能力提升率：主要指標(biāo)為非薪酬包費用降低率、項目計劃完成率
4、新業(yè)務(wù)收入占比增長率：主要指標(biāo)為新產(chǎn)品收入占比增長、新客戶收入占比增長
5、業(yè)務(wù)聚焦率：主要指標(biāo)為核心產(chǎn)品收入占比，核心客戶收入占比
6、員工能力和薪酬增長率：主要指標(biāo)為核心員工收入增長率、員工任職資格提升率、核心員工的薪酬競爭力
企業(yè)戰(zhàn)略制定應(yīng)該以四年為一個周期，劃分為營銷年、管理年、研發(fā)年，兩年為營銷年，重點考核指標(biāo)為收入規(guī)模增長率；一年為管理年，重點考核指標(biāo)為管理能力提升、人均效益增長率、員工能力增長率；一年為研發(fā)年，重點考核指標(biāo)為新業(yè)務(wù)收入占比增長率、業(yè)務(wù)聚焦率。例如某公司根據(jù)每年的戰(zhàn)略部署，將對應(yīng)指標(biāo)設(shè)置為防火墻指標(biāo)，防火墻墻指標(biāo)沒有完成，則不再進(jìn)行其他指標(biāo)的考核。
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年
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2011
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2012
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2013
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2014
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戰(zhàn)略重點
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收入年
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收入年
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研發(fā)年
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管理年
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防火墻指標(biāo)
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銷售收入增長率
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銷售收入增長率
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新產(chǎn)品收入占比
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人均毛利增長率
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企業(yè)發(fā)展到一定程度，其策略一定要定位在保證凈利潤增長的同時，同步提升核心競爭力的提升，企業(yè)才能突破成長瓶頸，步入快速發(fā)展通道。
（作者為融智咨詢董事長，原華為副總裁，著有《產(chǎn)品研發(fā)管理》一書）
