編者按

斯坦福大學(xué)心理學(xué)家卡羅爾·德韋克，在對“成功”進(jìn)行數(shù)十年研究后，發(fā)現(xiàn)了“思維模式”的力量，提出了“成長型思維”。

思維模式，是我們時刻戴著的一副眼鏡。你可能根本察覺不到它的存在，但它卻能改變甚至決定你看到的世界。

在《終身成長》一書中，卡羅爾提出：我們獲得的成功，并不是能力和天賦決定的，更受到我們在追求目標(biāo)的過程中，展現(xiàn)的思維模式的影響。

真正的自信和強(qiáng)大，來源于你的思維模式；用成長型思維模式看待問題，才能更好地達(dá)成人生和職業(yè)目標(biāo)。

本期，根據(jù)卡羅爾·德韋克《終身成長》，以及王瑋老師和李延老師在泰普洛直播《領(lǐng)導(dǎo)者修煉心力，駕馭復(fù)雜世界》的部分精華，編輯而成。幫助和啟發(fā)每一位領(lǐng)導(dǎo)者，構(gòu)建終身成長的思維模式。敬請enjoy…

直到今天，微軟仍是全球市值最高的企業(yè)之一。在AI時代，微軟已成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，從涉足PC硬件、AI基礎(chǔ)設(shè)施到模型產(chǎn)品落地，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿坏腁I解決方案提供商。

然而，在很長一段時間，“微軟作為世界上最成功的公司之一”過往，阻礙了它進(jìn)一步的成功，被谷歌和蘋果等公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面。    

而促進(jìn)微軟進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的，正是現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉在微軟全面推行“成長型思維”文化。

正如納德拉所說：

“領(lǐng)導(dǎo)者要產(chǎn)生能量，無論身處順境還是逆境，要激勵樂觀主義、創(chuàng)造性、共同承諾和成長，讓每個人都能發(fā)揮出自己最大的潛力，幫助團(tuán)隊(duì)和組織進(jìn)步。”

01
微軟的成功轉(zhuǎn)型
與成長型思維的力量

無論是出于慣性和惰性，抑或是沉浸在巔峰時刻的成功喜悅中；成功企業(yè)，最終都會導(dǎo)向更為保守的策略。

微軟也不例外。

如果你仔細(xì)回顧微軟的市值曲線，大概在2002-2013年間，微軟市值是一條平淡無奇的水平線，乏善可陳；也因此，人們將這10年稱為是微軟“失去的10年”。

那時的微軟，采取傳統(tǒng)強(qiáng)制績效排名模式。

在這種環(huán)境中，員工往往只關(guān)注個人的績效目標(biāo)，竭力證明自身的價值；卻忽視團(tuán)隊(duì)協(xié)作與組織整體目標(biāo)，不管兄弟團(tuán)隊(duì)的死活，導(dǎo)致內(nèi)部惡性競爭，部門墻厚重。

顯然，這樣的微軟，難以在互聯(lián)網(wǎng)時代勝出。

??成長型思維重塑了微軟

面對微軟的種種困境，納德拉認(rèn)為：

“微軟原本的文化是固化死板的，即‘固定型思維’，要改變這種文化，就要擁抱新的思維模式，即‘成長型思維’。”

簡單說，就是從“固步自封”到“終身成長”。

然而，一個像微軟這樣規(guī)模龐大，極為成功的組織，要推動文化變革，顯然是一件不容易的事情。

因?yàn)楣逃畜w系的確能帶來成功，但也容易壓制自發(fā)性和創(chuàng)造性。

所以，在納德拉上任微軟CEO后，他找到了《終身成長》作者卡羅爾·德韋克教授，并邀請德韋克協(xié)助他起草了一份面向微軟全體員工的新宣言——他要將成長型思維帶進(jìn)微軟，借此“刷新”微軟。

通過這一系列措施，納德拉逐漸改變了微軟過去的過度競爭和不敢創(chuàng)新的氛圍，成功將微軟從固定型思維模式的深淵中拉了出來，重塑了以成長型思維模式為核心的微軟新文化。

這一改變，使得微軟的股價從三四十美元，一路飆升至如今的400多美元，實(shí)現(xiàn)了十倍增長；微軟云業(yè)務(wù)在市場上，尤其是海外市場，取得了顯著的市場份額，成為當(dāng)今AI時代最大贏家之一。

這種顛覆者發(fā)展，對微軟這樣的龐然大物來說，是極為難得的；而成長型思維在這一過程中發(fā)揮了重要作用，為微軟的轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

02
為什么要培養(yǎng)成長型思維？
不同的思維模式會影響我們一生

一種思維模式，創(chuàng)造一個世界。

用正確的思維模式看待問題，才能更好地達(dá)成人生和職業(yè)目標(biāo)。

??成長型思維 VS 固定型思維

試想一下，假如你現(xiàn)在面臨一個對你來說具有一定難度的挑戰(zhàn)，你會是怎樣的心情和想法呢？

是“太難了！我可能沒有辦法完成它，我只能放棄了”，還是“雖然我知道這有難度，并且我很有可能會失敗，但我很喜歡這樣的挑戰(zhàn)！”呢？

面對同樣一個問題，每個人看待的視角不同，采取的行動不同，因此獲得的結(jié)果有時也會截然不同。

成長型思維的人，相信人類真正的潛能是未知的，相信人的才能是可以拓展的，可以通過學(xué)習(xí)來培養(yǎng)。

成長型思維的人會認(rèn)為：

成功是學(xué)習(xí)的結(jié)果，意味著做到最好的自己，但自己仍是個普通人；失敗是一次機(jī)會，也無法成為永久的定義；努力是通往成功的關(guān)鍵，無論個人的能力有多強(qiáng)，只有努力才能激發(fā)和拓展能力，取得最終的成就。

他們追求不斷進(jìn)取，直面挑戰(zhàn)，努力做到更好。

而固定型思維的人則相反，可以通過一張圖，來清晰認(rèn)識到成長型思維和固定型思維的差異：

??擁有成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者，更能幫助自己、員工以及整個公司成長

固定型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，堅(jiān)信人有優(yōu)劣之分，自己高人一等，擁有特權(quán)。他們需不斷證明自己的優(yōu)秀，將公司作為展現(xiàn)其優(yōu)越之處的平臺。他們利用自己的下屬來證明這一點(diǎn)，而不是幫助下屬去發(fā)展。

他們傾向于認(rèn)為談判技巧、管理才能和領(lǐng)導(dǎo)力都是天生的。

在挑選人才的第一階段，就把員工分為有能力和沒有能力的，就此定性，很少開發(fā)員工的潛能。

這種思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，相信在很多企業(yè)都很常見。

對于他們而言，他人對自己的評價和名聲，比什么都重要。在決定性時刻，他們?yōu)榱司S護(hù)自己的英明完美形象，甚至可能放棄符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的方案。

他們打壓最能干的員工，處罰和羞辱不如自己的員工，以獲得優(yōu)越感。

而成長型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者，又會如何呢？

他們首先相信人的潛能和發(fā)展，認(rèn)為公司是可以促進(jìn)成長的發(fā)動機(jī)。
 

他們認(rèn)為天賦只是一個起點(diǎn)，更重視員工以及自己的發(fā)展，不斷提升各方面能力。這樣的企業(yè)更偏向于認(rèn)為員工通過努力以及正確的策略和指導(dǎo)，可以獲得成長和進(jìn)步，這樣的企業(yè)文化為“發(fā)展文化”。

通用電氣CEO韋爾奇是典型代表，他傾聽、信任和培養(yǎng)員工，經(jīng)常去工廠與一線員工探討問題。

在他的自傳中，從沒有提到“我”，而是以“我們”指代公司的團(tuán)隊(duì)。他摒棄精英主義，根據(jù)員工的思維模式而非背景，選拔員工。

兩種思維模式下的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅會造就完全不同的企業(yè)文化，而且會對企業(yè)的決策和長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生重要影響。

前者員工，表示公司不愿意支持他們冒險和創(chuàng)新，更認(rèn)為公司普遍存在不公正行為。每個人都不會去關(guān)心學(xué)習(xí)、成長，而是去擔(dān)心別人如何看待自己。在這樣一個公司中，勇氣和創(chuàng)新是無法存活的。

后者員工，對公司的信任感更強(qiáng)，并擁有更高的員工授權(quán)水平和所有權(quán)意識，并愿意承擔(dān)更多的義務(wù)。

所以，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，培養(yǎng)成長型思維模式至關(guān)重要。

03
如何訓(xùn)練自己的成長型思維？

我們的大腦，和肌肉一樣，可塑性是很強(qiáng)的。大腦的可塑性可以持續(xù)終生，也就是說，我們的思維模式、才智等，可以通過訓(xùn)練來塑造和培養(yǎng)。

但是，我們都知道“改變自己”是非常難且痛苦的事情，思維模式的改變，更是一個極其艱難的過程。

人們之所以堅(jiān)持或習(xí)慣于固定型思維模式，是因?yàn)樗狭宋覀冊谀骋豢痰男睦硇枨螅热缫粋€完美、全能、強(qiáng)大的自己，認(rèn)為那就是真實(shí)的自我，并反復(fù)驗(yàn)證這些特質(zhì)，來獲得自尊心。

接受成長型思維模式，不會讓人遠(yuǎn)離自我，而是讓我們更接近真實(shí)的自我，看到我們每個人都是充滿個性和潛能的普通人。

思維模式的轉(zhuǎn)變，不能依靠一兩次實(shí)踐就完成，而是意味著采用全新的方式看待問題。

持續(xù)的成長，需要足夠的時間、努力與相互支持。

??明確成長型思維的“三個相信”和“四個行為”

1. 成長型思維的“三個相信”

首先，成長型思維的人，相信每個人都可以發(fā)展和成長。

在企業(yè)中，我們可能常常聽到“這個人不行”“他沒有經(jīng)驗(yàn)，做不了這個事情”這樣的評價。這其實(shí)是一種固化型思維。

當(dāng)我們以過去的眼光看待一個人時，是否給他戴上了“無法成長”的標(biāo)簽？如果我們能夠轉(zhuǎn)變視角，用發(fā)展的眼光去看待他，就會意識到“不行”可能只是暫時的。

通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，他是否可能做到呢？

這種思維，不僅給予他人機(jī)會，也賦予我們自己更多可能性。

其次，成長型思維的人，相信能力和潛力不是先天決定的，可以通過后天培養(yǎng)。

當(dāng)前不會或不懂，并不代表未來無法掌握，只要持續(xù)學(xué)習(xí)，能力便能提升。

最后，成長型思維的人相信思維模式是可以轉(zhuǎn)變的。

比如，當(dāng)我們狀態(tài)良好時，可能很容易保持成長型思維。但在壓力下，例如面對緊迫的截止日期，我們可能會回歸固化的行為模式，例如著急完成任務(wù)而忽略細(xì)致溝通。

這說明我們的思維狀態(tài)是動態(tài)的。所以，即使一時陷入固化模式，也可以通過覺察和調(diào)整重新回歸成長型思維。如何實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變？這需要一些方法，比如轉(zhuǎn)念和重構(gòu)視角。

2. 成長型思維的“四個行為”

成長型思維還包含以下四種關(guān)鍵行為：

• 終身學(xué)習(xí)：不斷學(xué)習(xí)新知識，突破自我邊界

• 擁抱挑戰(zhàn)：不畏懼困難，積極尋找解決問題的方法

• 嘗試冒險：敢于嘗試不同領(lǐng)域，接受未知的冒險

• 接納反饋：主動傾聽和采納他人意見，改進(jìn)自己

在這個過程中，可能會有進(jìn)步與退步的循環(huán)。例如，前進(jìn)100步后可能會退回50步，但只要整體趨勢是向前的，就無需擔(dān)心。這種不斷向上的節(jié)奏，正是成長型思維的重要體現(xiàn)。

??具體來說，塑造成長型思維需要練習(xí)的5個步驟

在具體實(shí)踐中，卡羅爾認(rèn)為從固定型思維轉(zhuǎn)變到成長型思維，至少要經(jīng)歷五個步驟：

第一步：接受

我們需接受一個事實(shí)：每個人都是成長型思維模式和固定型思維模式的混合體。

第二步：觀察

自我覺察激發(fā)你固定型思維模式的場景是什么？比如面對一個巨大的新挑戰(zhàn)，可能是遭遇了嚴(yán)重失敗，可能是創(chuàng)業(yè)歷程進(jìn)入死胡同，又或者在某個你原本擅長的領(lǐng)域碰到了比你優(yōu)秀得多的人。

當(dāng)你了解這一誘因后，不要著急去評判，先觀察一下它會如何左右我們的行為并影響他人。

第三步：命名

給自己的固定型思維模式的人格取個名字，提醒自己注意到這部分人格，以及這不是自己想要成為的人。
 

第四步：教育

固定型思維模式的人格，是為了自我保護(hù)、感到安全才存在的，但是沒有找到好的方法去替代。
 

所以，用成長型思維模式的方法去教育他，他就可以幫助和支持你，讓你接受挑戰(zhàn)不放棄，或者受到挫折后卷土重來，并幫助和支持他人成長。

你要理解固定思維模式人格的特質(zhì)，慢慢地去影響他，帶他一起踏上通往成長型思維模式的旅程。

第五步：學(xué)習(xí)與幫助學(xué)習(xí)——設(shè)立成長型目標(biāo)

首先，把總結(jié)這兩種思維模式特點(diǎn)的圖，打印出來貼在墻上，每天提醒自己兩種思維模式的不同。然后，考慮這一天有哪些學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，制定具體的行動計(jì)劃與時間表。
 

成長型思維的價值在于，它并非追求證明自我，而是聚焦于不斷成長。

它提醒我們?nèi)松泻芏嗟目赡苄院瓦x項(xiàng)，我們要做的是換掉自己看世界的“眼鏡”。

當(dāng)人們相信自己的基本特質(zhì)可以發(fā)展時，面臨失敗雖然很痛苦，但不會再給自己下定義；如果能力可以拓展，如果改變和成長還有很多可能性，那么通往成功的道路依然很多。

正如德韋克所說：

“真正的自信是，有勇氣敞開心扉去歡迎新的變化和想法，不管他們來自何方。真正的自信來源于你的思維模式：你已經(jīng)做好了成長的準(zhǔn)備。”