上周經(jīng)同事推薦，看到了王亞軍老師的文章“當(dāng)下用戰(zhàn)略解碼，就像冬天喝藿香正氣水”，看完不由拍案叫絕——說王亞軍老師是自己的“嘴替”可能對老師不夠尊重，說老師是自己的“知音”也不免有過于抬舉自己之嫌。我想表達(dá)的是，王亞軍老師不僅講述了“戰(zhàn)略解碼”的來龍去脈，也非常精準(zhǔn)地表述了“戰(zhàn)略解碼”的結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和應(yīng)用，同時(shí)也一針見血地指出了“戰(zhàn)略解碼”這個(gè)工具的定位、使用場景和局限性。

正值年底，客戶界面對“戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略研討”、“戰(zhàn)略解碼”的需求很多，工作室的諸多同事對此主題也非常關(guān)注。在研討過程中，筆者發(fā)現(xiàn)往往大家爭論得面紅耳赤，但其觀點(diǎn)背后的底層概念往往是不一致的（我相信這也是王亞軍老師寫出“戰(zhàn)略解碼”文章，說明其來龍去脈的原因）。因此筆者想狗尾續(xù)貂一下，對“戰(zhàn)略解碼”及其相關(guān)概念再做一些探討和澄清，希望能夠幫助讀者和同事對王亞軍老師所提出的觀點(diǎn)有更加深入的理解和認(rèn)知。

一、區(qū)分“戰(zhàn)略規(guī)劃”與“戰(zhàn)略解碼”

首先，“戰(zhàn)略規(guī)劃”和“戰(zhàn)略解碼”是兩件事。

如果從咨詢的角度來說，“戰(zhàn)略規(guī)劃”是一個(gè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目，“戰(zhàn)略解碼”是一個(gè)績效管理項(xiàng)目。

1、關(guān)于“戰(zhàn)略規(guī)劃”

“戰(zhàn)略規(guī)劃”的成果是輸出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（包括但不限于“成功的樣子”、“演進(jìn)路線”、“關(guān)鍵里程碑”、“關(guān)鍵舉措”、“可能卡點(diǎn)/失敗點(diǎn)”、“人才/組織/機(jī)制等配套要求”等）一系列內(nèi)容。

“戰(zhàn)略規(guī)劃”解決的是“選擇聚焦做什么事情，做到什么樣”的問題。而如果對戰(zhàn)略規(guī)劃的成果進(jìn)行衡量，經(jīng)營業(yè)績更多是表層的牽引，更本質(zhì)的成果判定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“能否構(gòu)建‘領(lǐng)先’”。

如果對應(yīng)到華為體系，即是DSTE體系中的SP環(huán)節(jié)（如下圖所示紅框部分），其產(chǎn)出成果是五年戰(zhàn)略規(guī)劃。

2、關(guān)于“戰(zhàn)略解碼”

筆者于2010年因公司引入HAY Group（合益）的戰(zhàn)略解碼&績效管理項(xiàng)目，開始接觸到了“戰(zhàn)略解碼”這一主題。

我至今依然清楚地記得，戰(zhàn)略解碼項(xiàng)目介紹PPT在開篇介紹什么是戰(zhàn)略之后，第二頁就引用了吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》書中的觀點(diǎn)——

“戰(zhàn)略本身并不能將卓越的公司和對照組的公司區(qū)分開來，偉大的公司與一般的公司都擁有戰(zhàn)略，也沒有證據(jù)顯示偉大的公司比對照組的公司在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費(fèi)更多的時(shí)間”。

緊接著，進(jìn)一步引用了《財(cái)富》雜志的研究報(bào)告觀點(diǎn)——

“在那些制定了戰(zhàn)略的公司里，被有效執(zhí)行的還不到10%”。

接下來，就是戰(zhàn)略有效執(zhí)行不到10%的各種原因分析（愿景障礙、行動(dòng)障礙、人員障礙、制度障礙等等）……

所以整個(gè)“戰(zhàn)略解碼”是在解決戰(zhàn)略有效執(zhí)行的問題——即如何更有效地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

回到王亞軍老師所說的，戰(zhàn)略解碼的底層思維模型——平衡計(jì)分卡，其核心目的依然是解決戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。

二、
為什么王亞軍老師認(rèn)為
“當(dāng)下用戰(zhàn)略解碼是冬天喝藿香正氣水”

看懂這個(gè)結(jié)論，我們要拆解出以下幾個(gè)問題。

1. 什么叫夏天，什么叫冬天？//對應(yīng)的是什么市場環(huán)境？

2. 為什么夏天喝藿香正氣水就有用（藿香正氣水當(dāng)然就是戰(zhàn)略解碼）？//戰(zhàn)略解碼在“夏天”解決了什么問題，為什么有用？

3. 為什么冬天喝藿香正氣水沒用？//戰(zhàn)略解碼為什么在新的市場環(huán)境下“失效”了？

1、增量市場與存量市場

簡而言之，“夏天”就是大發(fā)展背景中有明確“增長”預(yù)期的“增量市場”。

在增量市場環(huán)境下，企業(yè)只要抓住機(jī)會(huì)，守住（合法、穩(wěn)健團(tuán)隊(duì)、分好錢等）幾個(gè)關(guān)鍵底線，就可以用增長來解決管理的問題。

與之對應(yīng)的，“冬天”就是“存量市場”環(huán)境下的企業(yè)競爭—— “增長”變得不那么確定。

2、“戰(zhàn)略解碼”在增量市場環(huán)境的有效

在增量市場中，戰(zhàn)略規(guī)劃確實(shí)是可以由老板“拍腦袋”的——只要兜住底線，大膽干、抓執(zhí)行，大概率即使吃不到肉，也能喝到湯。所以我們在增量市場中，會(huì)強(qiáng)調(diào)“做大做強(qiáng)”，強(qiáng)調(diào)“先開Q后瞄準(zhǔn)”，筆者記得那個(gè)強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”的時(shí)代，甚至有狂妄的培訓(xùn)講師喊出這種口號——最牛的執(zhí)行力是能把老板的“錯(cuò)誤”做“對”。

在這樣的市場環(huán)境下，與其花費(fèi)太多資源（最主要的是企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)和時(shí)間）來討論戰(zhàn)略，不如先攻城略地?fù)寠Z市場。反正大潮之中，只要敢下海，戰(zhàn)略正確的抓大魚，戰(zhàn)略不那么正確的抓小魚，最不濟(jì)可以帶點(diǎn)海鹽回來而不至于虧本。所以在當(dāng)年（2010）推動(dòng)戰(zhàn)略解碼項(xiàng)目的Hay Group顧問強(qiáng)調(diào)的就是兩條，“第一，目標(biāo)是不能討價(jià)還價(jià)的，因?yàn)槟繕?biāo)是既定的戰(zhàn)略”，“第二，求其上得其中、求其中得其下”。如果放在當(dāng)時(shí)的市場環(huán)境下，確實(shí)是合理的。而諸多企業(yè)的成功，也有效證明了這一點(diǎn)，我推測這個(gè)慣性也是當(dāng)下企業(yè)家老板認(rèn)為依然適用的原因所在。

3、“戰(zhàn)略解碼”在存量市場環(huán)境的“失效”

但在“存量市場”中，當(dāng)增長預(yù)期并不那么確定的時(shí)候，戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略選擇）變得更為重要。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營的底線目標(biāo)是盈利，而經(jīng)營是需要投入資源的，正如德魯克先生所說“企業(yè)經(jīng)營可以被定義為將外部資源轉(zhuǎn)化為外部成果的過程”。

在存量市場中，企業(yè)競爭更“卷”，區(qū)別于增量市場的“贏者吃肉、輸者喝湯”，存量市場往往是“贏者通吃、輸者出局”的局面。在錯(cuò)誤的方向上投入資源可能導(dǎo)致顆粒無收的結(jié)果，所以一旦戰(zhàn)略方向出現(xiàn)錯(cuò)誤，執(zhí)行越到位，損失可能越大。

而VUCA（多變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）則放大了這個(gè)影響。單以決策為例，過往可以采用“基層充分收集信息，高層充分分析研討，形成有效決策之后基層有效貫徹執(zhí)行”的上下級分工。但現(xiàn)在做不到了，一方面在不確定、多變環(huán)境下收集全面、完整信息的難度越來越高，另外強(qiáng)競爭環(huán)境也要求決策速度加快，沒有第一時(shí)間給出正確的反應(yīng)，兩三天后即使決策再正確也毫無意義了。

所以本質(zhì)上，并不是“戰(zhàn)略解碼”工具失效了，而是時(shí)代變了，對這個(gè)工具的定位和使用方法需要改變。

三、如何破局，戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值定位和建議做法

這是一個(gè)辯證的話題。
 

首先，在VUCA/BANI的“變局”環(huán)境下，有效的戰(zhàn)略不是分析出來的，是打出來的。尤其是創(chuàng)新業(yè)務(wù)、探索行業(yè)、突破業(yè)務(wù)，不要說“最終正確答案”不可能一次得到，即使是階段性里程碑、策略打法，也是通過實(shí)戰(zhàn)邊打邊摸索出來的。所以說研討分析再多，只是內(nèi)部視角的邏輯推斷和理論假設(shè)，不經(jīng)過市場校驗(yàn)是無效的。

但為什么還是要強(qiáng)調(diào)規(guī)劃和研討？

我們要看到，戰(zhàn)略規(guī)劃所做的事情是做取舍，其本質(zhì)內(nèi)容是在給不同的機(jī)會(huì)匹配資源。按照德魯克先生的觀點(diǎn)，企業(yè)的資源只有兩種，一種是資金、一種是訓(xùn)練有素的人才。所以戰(zhàn)略研討本質(zhì)上是在為機(jī)會(huì)配置資金和人才。

在做這個(gè)分析決策的時(shí)候，我們必須要把“戰(zhàn)略”和“經(jīng)營”區(qū)分開。對公司高管來說，必然同時(shí)承擔(dān)了“經(jīng)營”和“戰(zhàn)略”兩塊責(zé)任，但這兩個(gè)不同模塊中配置資源的原則是不同的——經(jīng)營是為了解決“今天”的問題，規(guī)劃是為了“明天”的發(fā)展。如果我們不討論“戰(zhàn)略”，就必然陷入慣性和短期；如果我們不把“戰(zhàn)略”區(qū)分于“經(jīng)營”來獨(dú)立討論，高管們很容易陷入“經(jīng)營”討論的種種局限（諸如上級組織的KPI要求、生存壓力、高管角色的本位主義等等）。例如：如果不在年初，基于戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略資源的投入數(shù)量和原則，在年中“經(jīng)營”場景中，很難保證全部高管都能夠跳出經(jīng)營中的角（pi）色（gu），來系統(tǒng)思考和決策。

所以戰(zhàn)略規(guī)劃不僅要明確做什么不做什么，還需要明確要事優(yōu)先級并匹配資源，提前約定應(yīng)對要事推進(jìn)過程中（尤其是應(yīng)對難點(diǎn)卡點(diǎn)）的指導(dǎo)原則，提前約定共擔(dān)決策責(zé)任。

綜上所述，戰(zhàn)略研討需要更敏捷地共識(shí)與迭代。更敏捷包含兩重意思，一重是更加高頻，另一重是要更加高效——完成對于方向/脈絡(luò)等大顆粒度的內(nèi)容快速對齊，并不斷在戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)上做深度挖掘。

四、戰(zhàn)略解碼還要不要做？如果要做怎么做？ 

結(jié)論也很明確，要做。原因在于戰(zhàn)略解碼是承接戰(zhàn)略目標(biāo)的“基本功”，是戰(zhàn)略目標(biāo)有效執(zhí)行并取得成果的前提保障。
 

戰(zhàn)略解碼的內(nèi)容是從“目標(biāo)–路徑–關(guān)鍵舉措–行動(dòng)計(jì)劃–資源匹配–復(fù)盤迭代”的完整鏈條，無論業(yè)務(wù)單元還是職能部門的負(fù)責(zé)人，都需要更理解和把握業(yè)務(wù)運(yùn)作的完整邏輯，決不能以過去各個(gè)職能銜接的慣性方式來完成對于戰(zhàn)略目標(biāo)的承接。

只有這樣，才能夠應(yīng)對變化。用筆者服務(wù)的客戶公司中某位中層管理者的話來說，“我們年初設(shè)定的目標(biāo)，在年尾來看完全變化了”——這種情況很有可能就是未來企業(yè)所面臨的常態(tài)。因此，（在不確定情境下）戰(zhàn)略解碼不需要做得非常精細(xì)，時(shí)間跨度做得太長。其核心作用還是上下級澄清目標(biāo)、共識(shí)要事，把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為策略進(jìn)而生成行動(dòng)舉措，并在（相較于戰(zhàn)略規(guī)劃）更細(xì)一層顆粒度上完成資源配置的共識(shí)。

所以戰(zhàn)略解碼一定不能做成“寫作業(yè)”——基于給出的模板框架（無論是OGSM、BEM或是其他戰(zhàn)略解碼工具）填寫一堆信息（更可怕的信息之間可能還存在矛盾沖突），然后把拍板的決策權(quán)交給領(lǐng)導(dǎo)，請領(lǐng)導(dǎo)“批作業(yè)”。

結(jié)語：

如果跳出“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“戰(zhàn)略解碼”這些工具的視角來看如何應(yīng)對VUCA&存量市場環(huán)境——企業(yè)組織必須要讓更多的人成為經(jīng)營者，具備經(jīng)營者的理念認(rèn)知（系統(tǒng)思考、穩(wěn)健長期發(fā)展），以經(jīng)營者的思維方式和能力水平來應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。

本質(zhì)上就是將業(yè)務(wù)細(xì)分，然后用更多經(jīng)營者來管控和對沖經(jīng)營的不確定性風(fēng)險(xiǎn)。這也是我對王亞軍老師文中“分布式戰(zhàn)略決策能力”和“戰(zhàn)略共謀”的理解。