隨著人工智能技術(shù)的飛速發(fā)展，許多工作崗位受到?jīng)_擊，員工與人工智能的關(guān)系、員工與組織的關(guān)系也將受到影響。“心”是人與人工智能的重要區(qū)別，企業(yè)管理中對(duì)心力資源管理的研究變得越來(lái)越重要。

如今，“心”受到許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視，如亞洲獨(dú)角獸企業(yè)Freshworks的首席執(zhí)行官、創(chuàng)始人吉里什·馬特魯布瑟姆提出，“在 Freshworks 工作的領(lǐng)導(dǎo)者，通過(guò)以心為導(dǎo)向的方法贏得信任，將人而不是商業(yè)動(dòng)機(jī)放首位，并讓他們做正確的事情，這是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。”

稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初面臨公司資金短缺、技術(shù)不成熟的局面，這種情況下如何保障事業(yè)成功？他提出“以心為本”這一經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，其出發(fā)點(diǎn)是將人的需求、感受和發(fā)展置于核心地位，讓員工如親人般相互信任、直言相諫、心靈相通，他通過(guò)這一經(jīng)營(yíng)理念克服了公司資金、技術(shù)上的短板。隨著事業(yè)不斷發(fā)展，稻盛和夫逐步完善“以心為本”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并通過(guò)盛和塾進(jìn)行推廣。

“以心為本”強(qiáng)調(diào)把關(guān)心員工放在重要位置，真誠(chéng)對(duì)待員工，尊重員工利益。稻盛和夫的成功方程式也是其中的重要部分，即人生與事業(yè)的結(jié)果=人格理念×熱情×能力。其中人格理念最為重要，為正負(fù)100分之間，熱情和能力則是0到100分之間。關(guān)于人格修煉，稻盛和夫提出的“六項(xiàng)精進(jìn)”也被許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者推崇，包括“付出不亞于任何人的努力”“積善行，思利他”“活著，就要說(shuō)感謝”“要謙虛，不要驕傲”等,部分內(nèi)容與吉姆·柯林斯提出的第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)核心特征，即極度謙遜和強(qiáng)烈的職業(yè)意志高度契合。

心智模式塑造我們的感知方法，在學(xué)習(xí)型組織的理論與實(shí)踐中，建立改變心智模式的反思型文化是學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉中的重要環(huán)節(jié)。對(duì)心智模式的管理和修煉包括浮現(xiàn)、觀察、測(cè)試和改善，如果某一個(gè)組織能做到或者努力實(shí)踐這些步驟,對(duì)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織將是一個(gè)重大突破。

彼得·圣吉在其關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的理論中，強(qiáng)調(diào)個(gè)人和組織的心智模式、共同愿景等對(duì)于組織學(xué)習(xí)和發(fā)展的重要性。他認(rèn)為人們的信念、價(jià)值觀以及對(duì)理想與現(xiàn)實(shí)差異的認(rèn)知會(huì)深刻地影響組織和個(gè)人的行為與學(xué)習(xí)。信念與價(jià)值觀背后都包含了內(nèi)心蘊(yùn)藏的基本假設(shè)，這種基本假設(shè)往往是不可挑戰(zhàn)和無(wú)需討論的，想要改變基本假設(shè)非常困難，需要重新挖掘、審視并且盡可能改變一些我們認(rèn)知結(jié)構(gòu)中更為深層的部分。

經(jīng)典的人力資源管理定義為獲取、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)員工以及向員工支付薪酬的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)關(guān)注勞資關(guān)系、健康和安全、公平等方面問(wèn)題的過(guò)程。在人力資源管理的勝任素質(zhì)冰山模型中，冰山底層的自我認(rèn)知、人格特質(zhì)、價(jià)值觀與動(dòng)機(jī)等，被認(rèn)為是難以通過(guò)外界影響而改變的部分，這些是決定個(gè)人發(fā)展的最底層要素，多被應(yīng)用于人才選拔；冰山以上部分主要包括技能和知識(shí)，這些是勝任能力最表層的內(nèi)容，企業(yè)培訓(xùn)的重點(diǎn)通常在這一部分。

傳統(tǒng)人力資源管理也包含對(duì)冰山底層的研究，具有以交易為勞動(dòng)關(guān)系的主要特征，是以追求個(gè)人效用最大化為前提的人力資源管理制度機(jī)制體系，更側(cè)重于外部激勵(lì)，如薪酬體系、晉升體系、獎(jiǎng)懲機(jī)制等。

人的行為受內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)的雙重影響，許多研究者發(fā)現(xiàn)，工資、獎(jiǎng)金、晉升等外在動(dòng)機(jī)很可能會(huì)削弱員工工作本身的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。隨著人類(lèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與物質(zhì)文明的進(jìn)步，內(nèi)在動(dòng)機(jī)變得越來(lái)越重要。相對(duì)于以交易和控制為主要特征的傳統(tǒng)管理模式，德魯克早期就批判了利用人性弱點(diǎn)的管理方式即“胡蘿卜加大棒”，指出這種方式已經(jīng)落伍，管理者必須激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和責(zé)任感。

德魯克認(rèn)為工作是人個(gè)性的擴(kuò)展，是人的成就，是人用來(lái)界定和衡量自身價(jià)值的一種方法。管理者不能只是通過(guò)知識(shí)、能力和技巧進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)部署，而是要用愿景、勇氣、責(zé)任感和誠(chéng)實(shí)正直的品格激發(fā)點(diǎn)燃員工心火。管理者必須認(rèn)真考慮每項(xiàng)企業(yè)決策和行動(dòng)可能對(duì)社會(huì)產(chǎn)生的影響，盡力增進(jìn)公眾福利，為社會(huì)的安定、和諧及強(qiáng)大做出自己的貢獻(xiàn)。

許多現(xiàn)代西方管理學(xué)家對(duì)東方優(yōu)秀文化越來(lái)越重視，彼得·圣吉就曾經(jīng)跟隨南懷瑾學(xué)習(xí)東方智慧，提出要“把中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)系統(tǒng)世界觀和個(gè)人修煉的理解，轉(zhuǎn)變?yōu)樵谡鎸?shí)組織環(huán)境中的實(shí)踐”。

中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化中，“心”是一個(gè)重要概念，早在《尚書(shū)·大禹謨》中，就提出十六字心法“人心惟危，道心惟微。惟精惟一，允執(zhí)厥中。”中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化始終重視內(nèi)在“德”的修養(yǎng)，儒家思想中的核心概念“仁”，就是一個(gè)不斷提升自我德性修養(yǎng)的過(guò)程。在對(duì)“心”的研究中，以王陽(yáng)明的心學(xué)影響最廣，是中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的精華，包含“致良知”“心即理”“知行合一”等一系列思想，他將“致良知”作為根本，并在晚年提出著名的四句教：“無(wú)善無(wú)惡心之體，有善有惡意之動(dòng)，知善知惡是良知，為善去惡是格物。” 他還將“心”作為處理各種事務(wù)的根本，在內(nèi)心與事務(wù)上省察克治，以天地萬(wàn)物一體之心時(shí)時(shí)“去私欲、存天理”。

稻盛和夫“以心為本”的經(jīng)營(yíng)深受王陽(yáng)明心學(xué)的影響，關(guān)于如何提高心性，稻盛和夫說(shuō)：“我從中國(guó)傳統(tǒng)文化中學(xué)到的最核心的一條就是致良知，人有良知和私心，有利他和利己之心，兩者同時(shí)存在，抑制私心利己心，發(fā)揚(yáng)良心利他心，就是提高心性。”

綜上所述，相較于傳統(tǒng)人力資源管理，心力資源管理可定義為人力資源管理、組織行為與戰(zhàn)略管理的一個(gè)交叉領(lǐng)域。心力資源管理高度重視人內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā)，超越了以機(jī)制為主要整合紐帶、以交易為勞動(dòng)關(guān)系主要特征的管理模式，強(qiáng)調(diào)組織不同層級(jí)的部門(mén)與成員之間心的連接與溝通，通過(guò)以人為本的組織文化與價(jià)值觀，發(fā)現(xiàn)共同使命、開(kāi)啟共同愿景，建立和改善全體成員利他的心智模式，持續(xù)激發(fā)人性向上、向善的潛力，賦能并激發(fā)人自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工承擔(dān)績(jī)效責(zé)任的熱情，并通過(guò)組織的成長(zhǎng)帶動(dòng)個(gè)人的發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)。圖1為筆者初步構(gòu)建的心力資源管理模型。

1.領(lǐng)導(dǎo)者以身作則與自我超越

以心為本的心力資源管理首先需要領(lǐng)導(dǎo)者以身作則和自我超越，提升使命責(zé)任意識(shí)，包括對(duì)員工、對(duì)組織、對(duì)社會(huì)的使命感和責(zé)任感，將集體目標(biāo)置于個(gè)人目標(biāo)之上。在鼓勵(lì)員工勇于挑戰(zhàn)的同時(shí)，率先為自己設(shè)定有難度的挑戰(zhàn)性目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將員工當(dāng)作合作伙伴，而非以薪酬購(gòu)買(mǎi)的“勞動(dòng)力載體”，在關(guān)鍵時(shí)刻能夠?qū)⑺死嬷糜趥€(gè)人利益之前，最終贏得員工發(fā)自內(nèi)心的追隨與信任，超越勞動(dòng)交易關(guān)系，彼此建立心的連接。

2.共啟愿景，共享使命

在戰(zhàn)略管理和組織文化中，使命和愿景都具有重要意義。在心力資源管理中，使命和愿景不是以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人偏好為核心，而是全員共享的使命愿景，它既與每個(gè)人內(nèi)心的憧憬有交疊，又超越個(gè)體的個(gè)性化理想，既能夠作為指引全體員工行為的總體方向，同時(shí)又是連接全體員工凝聚力的精神紐帶，能夠激發(fā)員工為之奮斗的熱情與動(dòng)力。共啟愿景使命，可以借助深度會(huì)談等方法，讓成員能夠開(kāi)誠(chéng)布公地溝通。

3.利他與做出績(jī)效貢獻(xiàn)的價(jià)值觀

與傳統(tǒng)人力資源管理不同，心力資源管理更重視建設(shè)利他與以做出績(jī)效貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的共同價(jià)值觀。這種價(jià)值觀的建設(shè)，不是管理者對(duì)下級(jí)的要求，不是本崗位對(duì)其他橫向部門(mén)或崗位同事的要求，而是全體成員共享的一種價(jià)值觀，需要領(lǐng)導(dǎo)者的榜樣引領(lǐng)、契合的制度體系等。人類(lèi)的行為動(dòng)機(jī)普遍具有互惠特征，往往都希望對(duì)方能先行利他與做貢獻(xiàn)，對(duì)此，領(lǐng)導(dǎo)者能否成為“破冰者”就變得至關(guān)重要。

4.深度反思的學(xué)習(xí)型文化與反求諸己的組織氛圍

心力資源管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)心深處的超越與突破，這種超越與突破需要建立以深度反思為核心的深度學(xué)習(xí)型文化，變傳統(tǒng)單環(huán)學(xué)習(xí)模式為雙環(huán)學(xué)習(xí)模式，即高度重視對(duì)行為假設(shè)、前提信念的深度反思。人的行為受心智模式影響，這種深度反思則是對(duì)自我內(nèi)在心智模式的反思與超越。反求諸己的組織氛圍包括兩個(gè)方面的含義，一是改變遇到問(wèn)題將手指指向?qū)Ψ降膽T性行為模式，二是將超越自我既有心智模式作為解決問(wèn)題的首要環(huán)節(jié)。

5.提煉準(zhǔn)則，制作員工手冊(cè)

“心”普通又復(fù)雜，需轉(zhuǎn)化為全體成員都能理解的內(nèi)容。例如，稻盛和夫認(rèn)為應(yīng)以“作為人，何為正確”為解決問(wèn)題的根本原則。“作為人，何為正確”不是深?yuàn)W復(fù)雜的哲學(xué)思考，而是小時(shí)候老師和父母教給大家的關(guān)于是非善惡等的基本道理，如正直、善良、誠(chéng)實(shí)等。對(duì)于一些復(fù)雜問(wèn)題，可以整理提煉出基本準(zhǔn)則，制作成企業(yè)手冊(cè)，將其融入員工日常工作，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好表率及開(kāi)展員工教育培訓(xùn)。

6.將基本原則轉(zhuǎn)化為執(zhí)行機(jī)制

超越交易關(guān)系、以心的連接為核心的心力資源管理，需要突破以勞動(dòng)交易關(guān)系為特征的傳統(tǒng)機(jī)制。以稻盛和夫的阿米巴模式為例，阿米巴強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者，鼓勵(lì)每個(gè)人成為輸出價(jià)值的中心，精確核算每個(gè)小單位的利潤(rùn)貢獻(xiàn)并高度透明。但是高利潤(rùn)的單位當(dāng)年并不一定獲得高額獎(jiǎng)金，低利潤(rùn)的一般也不會(huì)有太多扣發(fā)。由于制度的高度透明，對(duì)于高利潤(rùn)的單位來(lái)說(shuō)，能夠照顧低利潤(rùn)單位的員工收益并為此感到自豪；低利潤(rùn)的單位在表達(dá)感謝的同時(shí)奮起直追，表達(dá)他們的感恩之心和進(jìn)取精神。讓員工超越勞動(dòng)交易關(guān)系而相互信任、直言相諫、心靈相通，增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的凝聚力和向心力。

7.讓不合適的人“下車(chē)”

利他與做出績(jī)效貢獻(xiàn)這種價(jià)值觀的形成，需要全體成員相互信任、坦誠(chéng)和支持，任何背離這一價(jià)值觀的行為都可能對(duì)這種文化造成破壞，尤其是在文化轉(zhuǎn)型升級(jí)的初始階段，更需要領(lǐng)導(dǎo)者在嚴(yán)格要求自己的同時(shí)，還要堅(jiān)持原則，必要時(shí)讓不合適的人“下車(chē)”，及時(shí)制止其對(duì)組織文化的破壞和整體利益的損害。