前段時間去拜訪內(nèi)地某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，去年6月份我們協(xié)助他們開展薪酬改革，當(dāng)時年輕的新領(lǐng)導(dǎo)剛剛上任，班子也是剛剛組建，大家意氣風(fēng)發(fā)，對未來充滿憧憬，實際上，很長一段時間以來，他們企業(yè)也是集團下屬單位中效益最好、利潤最高、人才最多、最得上級單位器重的企業(yè)……而這次當(dāng)我走會議室的時候，就感覺到了氣氛的凝重，客戶告訴我，他們今年以來日子很不好過，原先的很多合同都完成了，而新的合同數(shù)量很少，產(chǎn)能過剩是當(dāng)前公司非常明顯的問題。
交流中，有位領(lǐng)導(dǎo)抱怨說，現(xiàn)在公司從上到下都圍繞兩個小項目（市場爭?。┺D(zhuǎn)，不斷的開會討論，不勝其煩，但是呢，項目又遲遲不落地。關(guān)于“不斷開會”，我注意到，今年以來很多企業(yè)會議都較過去同期增加了至少50%，為什么會這樣？我想一個主要的原因是，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在面臨的很多問題，拿出的應(yīng)對策略，很多都沒有過往經(jīng)驗可參考，于是只能不同群體，不同范圍的人一起討論，討論就要開會，簡言之這是制度不健全的結(jié)果，更進一步講這也是企業(yè)應(yīng)對當(dāng)前系統(tǒng)性風(fēng)險所常用的一個“招數(shù)”。
事實上，今年以來很多企業(yè)的管理者都意識到企業(yè)很難再有過去的增量模式下的高速快速增長，都不約而同地把目光指向了“向管理要效益”，以期通過內(nèi)部管理效率的提升來達到降本、增效和提質(zhì)之目的，在我看來，這個方向肯定是正確的——存量時代就是要向管理要效率、要效益。
而一個常見的現(xiàn)象是，很多企業(yè)內(nèi)部各種會議、各種基于管理的要求（類似表格、流程等）較過去增長了1倍不止，有客戶開玩笑式的講,3年疫情給企業(yè)帶來最大的“成效”是可以隨時隨地的組織、安排會議，很多企業(yè)經(jīng)常晚上、周末開會，而如果我們真正去復(fù)盤、思考這些新增的會議、流程、節(jié)點、表格等的有效性，雖然并不能直接講其“無效”，而讓人遺憾的是，往往也并不能有力的證明其有效性，而很多管理者的感受卻是不是在開會，就在開會的路上，不勝其煩，身受其累。
管理大師法約爾講管理者的第一項職能是“計劃”，我理解這分兩步來走。第一步，管理者要有一個團隊或組織的目標(biāo)，假設(shè)企業(yè)現(xiàn)在處于A點，那管理者的第一要務(wù)是要設(shè)定一個B點，這個B點就是企業(yè)的目標(biāo)，這個很難，而這恰恰是管理者最應(yīng)該投入時間思考并形成的工作，只有有了目標(biāo)，整個團隊才不至于陷入瞎忙，忙而無效、勞而無獲的狀態(tài)。
從企業(yè)自身來講，要制定一個有效的目標(biāo)，最關(guān)鍵的是要投入大量的時間思考。我這里用的是“有效”，因為目標(biāo)并無所謂對錯，企業(yè)可以定一個大躍進式目標(biāo)，也可以定一個小步快跑式目標(biāo)，但首先是不同層面的管理者要有時間思考，要愿意去思考，從公司的角度來講，要給管理者留出時間思考，而從管理者的角度來講，他們要要愿意去思考。
管理大師德魯克在他的《卓有成效的管理者》里描述過一個場景，說是兩位員工經(jīng)過經(jīng)理辦公室門口，他們從門口看到經(jīng)理坐在老板椅上，抽著雪茄的同時把腳架到對面的辦公桌上，經(jīng)理背后的墻上寫了兩個字——思考，兩位員工嘀咕——鬼知道經(jīng)理是在思考公司的發(fā)展，還是在思考晚上約會時選哪家餐廳。
的確，因為“思考”無形且難量化，所以，我們看到很多管理者每天都把自己的工作排得非常滿，以便讓公司或下屬們看到他的“繁忙”，潛臺詞就是“我對得起這份工作的高收入”。我甚至到過一些企業(yè)，其老板天天琢磨的事是，怎樣有效地量化公司不同層級管理者的工作，使之看得見、摸得著，不然就會覺得中層管理者太閑，覺得這些管理者不應(yīng)該拿那么高的工資卻未做“實事”等。
有一次，有位老板和我講，他準(zhǔn)備讓他的中層管理者和員工做同樣的工作時，要按員工標(biāo)準(zhǔn)付酬。我和這位老板講，如果從不要脫離一線、緊跟客戶的角度來看，適度地讓中層管理者參與具體工作是必要的，但是如果將激勵機制調(diào)整為“中層管理者和員工‘同工同酬’”，那么要么企業(yè)不要設(shè)中層，要么是對中層管理者資源的極大浪費。
過去很多企業(yè)“拍大腿”就把目標(biāo)設(shè)了，而且往往都超額的實現(xiàn)了目標(biāo)，我在很多場合講，這并不是管理者有多英明，主要是外部環(huán)境好。有了目標(biāo)后，這關(guān)鍵的第二步是，要設(shè)計從A點到B點的路徑，毫無疑問，這是不同層級管理者最重要的工作，這不僅需要管理者有時間，更需要管理者對事務(wù)有認(rèn)知和思考，能夠基于目標(biāo)設(shè)計出不同的路徑，并且能夠帶領(lǐng)團隊成員不斷實踐。
我很認(rèn)同今日頭條張一鳴在一次采訪時講到的一句話——認(rèn)知是第一生產(chǎn)力。而事實是，很多企業(yè)花在提升認(rèn)識方面的資源卻并不多。正如美國創(chuàng)始人王興講的，很多人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情，也就是小米創(chuàng)始人雷軍經(jīng)常講的“用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。
一段時間以來，我關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部很多崗位上的人員冗余情況，確實最近一年來，很多企業(yè)在大刀闊斧發(fā)裁減人員，而實際上，我在很多企業(yè)的很多崗位看到的是人員嚴(yán)重不足，當(dāng)然，人員冗余還是不足，并沒有絕對科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，但是我看到那些人手不夠的企業(yè)，盡管表面上是省了人工成本，而實際上，因為人手不夠，這些崗位上的人根本無暇思考要把一件工作做得最好，因為就當(dāng)事人而言，能夠把所有的事做到60分已經(jīng)筋疲力盡，謝天謝地了！所以，我們看到很多工作也僅是“做了”，“做好”完全談不上。
與此同時，這些崗位上的員工事實上總是處于一種緊張的狀態(tài)，這很不利于他們的成長和工作的滿足感。所以，最近一段時間以來，我們看到越來越多的很多職場人人往往因為主管一句話、客戶一句話而情緒失控，或立馬辭職，或沖突升級等，在我看來，這都是“過勞”和獲得感不對等所積累的“怨氣”，通常壓死駱駝的最后一根稻草往往就是上級的一句話、客戶的一句抱怨、公司安排的一個晚上或周末時間的會議等。
從增量時代到存量時代，這是當(dāng)下各行各業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對造勢的判斷，如果說增量時代，企業(yè)可以向規(guī)模、向增速要效益，而存量時代，企業(yè)需要向管理要效益。向管理要效益首先是向“管理者”要效益，要使管理工作真正卓有成效，一是給予管理者足夠的思考時間，二是提升管理者對大環(huán)境、對行業(yè)、對專業(yè)的認(rèn)知能力，避免陷入“忙而無效、勞而無獲”的困境，更要避免“戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰”的“掩耳盜鈴”“自欺欺人”
