口述|歐德張 整理|布道君
01
除了物質(zhì)，如何激勵員工
Q1：在精神上激勵員工沒有用怎么辦？除了物質(zhì)激勵還有什么樣的辦法？
歐德張答：
首先我想說一下，如果物質(zhì)激勵不夠，妄想用精神激勵去代償，這是不行的。激勵，是多維度的。
阿里以前經(jīng)常講的做管理的16個字：動之以情，曉之以理，誘之以利，繩之以法。我認為，在激勵這件事情上，也是這16個字，四個維度去理解。
動之以情：我們要不要打造一個滿足員工情緒需求的團隊？在今天這個時代是需要的。當然，情緒需求是沒有上限的，你滿足了50分，員工會有80分的需求；滿足了80分，他又會有100分的需求。所以，雖然我們不可能百分百滿足員工的情緒需求，但至少要做到在這方面不減分，不能讓員工覺得上班像上墳，不能因為要跟老板吃個飯就感覺壓力巨大，不能因為上級要找你聊工作就非常抵觸。起碼這種水平是要滿足的。
曉之以理：基本的公序良俗肯定是要講的。這是基礎(chǔ)。
誘之以利：這跟物質(zhì)有關(guān)，必要的利益誘惑是需要的。
繩之以法：要讓員工知道，為了利益不擇手段是不行的，所以我們也要講制度、規(guī)則，告訴員工什么是底線，是一定不能觸碰的。
有時候我們會期待“情”給員工多一點，物質(zhì)減少一點。而對員工來說，當他們在“情”上得不到滿足時，就會轉(zhuǎn)向?qū)ξ镔|(zhì)的渴求。雙方都會有這種代償心理。
所以，激勵員工不是單一的，片面的，局部的，而是一個系統(tǒng)工程，既不能單純給情緒價值，也不能單純給錢，或是只講規(guī)則和制度。至于每個部分應(yīng)該各自占比多少，則是一個藝術(shù)活。在不同的場景下，不同的企業(yè)、不同的階段、不同的部門、不同的員工，都會有差異，需要大家自己去摸索。
02
沉淀經(jīng)驗也是一種學(xué)習(xí)
Q2：當公司快速發(fā)展的時候，做什么可以提升各業(yè)務(wù)崗位的能力？
歐德張答：
說實話，當企業(yè)快速發(fā)展的時候，你讓員工去參加培訓(xùn)，他們不是很能聽進去的。為什么？因為公司在快速發(fā)展，外部的人來講課，他們會覺得：你懂什么？我發(fā)展得都比你快。而讓他們出去學(xué)習(xí)，可能又沒有時間。
所以，這個時候最重要的一件事情不是出去學(xué)習(xí)，而是復(fù)盤、總結(jié)，做知識沉淀，用現(xiàn)在快速發(fā)展沉淀下來的經(jīng)驗去助力未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。
03
HR如何參與業(yè)務(wù)人員管理
Q3：HR參與業(yè)務(wù)部門人員管理的度怎么把握？
歐德張答：
這個問題比較寬泛，所以我也只能寬泛地回答你。我覺得這個度跟幾個方面有關(guān)。
第一，跟公司的機制有關(guān)。
公司首先要有一個系統(tǒng)的機制，決定HR參與業(yè)務(wù)部門的人員管理的度是怎樣的。比如，在人員的招募、晉升、考評等方面，HR擁有什么樣的決定權(quán)和參與度。哪些可以清晰定義，哪些保持模糊，從企業(yè)的制度層面上要對這些做明確。
其次，對于模糊的地方，比如，在員工輔導(dǎo)、人才推薦、業(yè)務(wù)管控等方面，HR可以把握兩個原則：搭臺跟補位。
當業(yè)務(wù)管理者在這些方面有把控能力，并且在行使自己職責(zé)的時候，HR要做的事情是搭臺；當業(yè)務(wù)管理者缺位的時候，HR要做的則是補位。
HR部門和業(yè)務(wù)部門對于人員的管理，永遠不可能有一個非常清晰的邊界，一定會有模糊地帶，所以HR也要提升自己對于模糊和混沌的的耐受力。如果HR手伸長了，業(yè)務(wù)說回來一點，你就回來一點；或是你手短了，業(yè)務(wù)說你管一管，你就管一管。一定是一個來來往往的過程。
這樣的來來往往其實是組織活力的表現(xiàn)，因為組織中一定會有模糊的地方。千萬不要認為清晰就是有序，清晰也代表著僵化。而一個有活力的組織，是有序而混沌的。
04
福利不是必需
Q4：老板不愿意出錢給員工做福利怎么辦？
歐德張答：
我不知道你是站在什么立場和角度去講這件事情。如果你是HR或是管理者，我覺得想要改變這件事情挺難的。
但是你需要有這么一個認知，那就是，福利是激勵因子，不是保健因子。對于員工的留存來說，是保健因子在起大部分作用。在保健因子達到及格線的情況下，福利才有價值。
福利是甜點，關(guān)鍵是正菜怎么樣。如果正菜ok，甜點是可以不吃的。所以，如果老板不愿意出錢，那就做一些少花錢、不花錢，能夠讓員工感受到甜點的事情。
當然，我認為，對管理團隊來說，正餐和甜點都很重要，當正餐不夠的時候，我們對甜點會有依賴，而當正餐夠的時候，甜點需求少一點的時候，如果我們稍微加點甜點，對員工的激勵效果就會很好。
