如何讓組織長(zhǎng)期充滿(mǎn)活力？

 

作為管理者，如何提升團(tuán)隊(duì)能量，打造強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力？

 

這一切的背后，其實(shí)是一個(gè)基于人性的信念系統(tǒng)。

 

他說(shuō)，“如果一家企業(yè)的信念系統(tǒng)出現(xiàn)了偏差，那么員工只會(huì)持一種打工者思維”，這樣的團(tuán)隊(duì)不會(huì)具有強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力。

 

胡賽雄，華為十七年老將、“藍(lán)血十杰”，《以?shī)^斗者為本》核心編委，對(duì)華為企業(yè)管理有全面、深入的理解和研究，并具有豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

 

胡賽雄老師透過(guò)華為及多家企業(yè)的實(shí)際案例帶領(lǐng)大家重新理解了管理的本質(zhì)，學(xué)習(xí)如何基于“能量”、基于人性，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，用“結(jié)構(gòu)的力量”提升團(tuán)隊(duì)的整體效能。以下為混沌前沿課程筆記：

 

授課老師 | 胡賽雄 華為“藍(lán)血十杰” 《以?shī)^斗者為本》核心編委

編輯 | 混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

支持 | 混沌前沿課

 

01

打造團(tuán)隊(duì)強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的第一個(gè)維度：構(gòu)建勢(shì)能上的戰(zhàn)略主動(dòng)性

思考戰(zhàn)略時(shí)，我們要問(wèn)自己有沒(méi)有構(gòu)建戰(zhàn)略的主動(dòng)性？

 

要回答這個(gè)問(wèn)題，首先得清晰戰(zhàn)略意圖。很多企業(yè)只在乎增長(zhǎng)的數(shù)值，但卻不知道數(shù)值背后代表的意義。以華為為例，之前行業(yè)的老大是愛(ài)立信，北電、西門(mén)子、摩托羅拉等品牌在行業(yè)里排名比華為靠前，華為在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候會(huì)在學(xué)習(xí)愛(ài)立信的基礎(chǔ)上，明確每一年要超越其中的哪一家企業(yè)，長(zhǎng)此以往，在行業(yè)內(nèi)的主動(dòng)性得到了很大的強(qiáng)化。

 

你知道戰(zhàn)略規(guī)劃背后的潛臺(tái)詞嗎?

明確戰(zhàn)略意圖后，需要錨定市場(chǎng)方向。早年的華為能力較弱，在外企占據(jù)城市市場(chǎng)的時(shí)候，華為把目光投到了中國(guó)城鄉(xiāng)結(jié)合部，因?yàn)檫@是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱之處，而它的薄弱之處正是我們的希望之光。萬(wàn)物都有裂縫，那是光照進(jìn)來(lái)的地方，再縝密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也會(huì)有不完整之處，而它的不完整正是我們的機(jī)會(huì)。

 

另外，需要找到創(chuàng)新焦點(diǎn)，也就是能夠產(chǎn)生杠桿解的東西。比如100度的水，超過(guò)100度可以汽化，從0度加熱到100度，會(huì)比較費(fèi)能量，而0度則是冰，冰稍微加熱就化成了水。也就是說(shuō)，企業(yè)也需要找到杠桿解，撬動(dòng)之后就會(huì)帶來(lái)一個(gè)很大的機(jī)會(huì)。

 

最后，展開(kāi)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。在進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的時(shí)候，不要急于跟隨行業(yè)老大的布局一開(kāi)始就投入大量的資源，容易陷入被動(dòng)。作為尚在發(fā)展中的企業(yè)，不一定要做得很大，而要在資源有限的情況下，把某幾個(gè)價(jià)值客戶(hù)做透。

 

總的來(lái)說(shuō)，在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們需要思考以下幾個(gè)問(wèn)題：

 

1.有沒(méi)有在優(yōu)勢(shì)生態(tài)位？

 

2.有沒(méi)有找到未來(lái)發(fā)展的機(jī)會(huì)窗？

 

3.有沒(méi)有找到創(chuàng)新的奇點(diǎn)？

 

4.有沒(méi)有屬于我們自己的布局？

 

此外我還想告訴大家，機(jī)會(huì)和成果在組織外部。凡是在物理空間里，內(nèi)卷就很容易產(chǎn)生，所以在空間里面找不到機(jī)會(huì)，就要往時(shí)間軸上去找，你要考慮未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，要想辦法跟客戶(hù)一起去定義將來(lái)。我們要把企業(yè)的資源盡量分配給機(jī)會(huì)，不要天天想著在內(nèi)部去解決所有問(wèn)題，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的問(wèn)題解決不完。最好的經(jīng)營(yíng)管理是瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)，把資源分配給機(jī)會(huì)，很多問(wèn)題就自然消失了。

 

當(dāng)你想不出辦法的時(shí)候，最好的方式是跑到客戶(hù)那里，跟客戶(hù)泡在一起。深圳有一家企業(yè)是做接線(xiàn)束業(yè)務(wù)的，這其實(shí)沒(méi)有多少技術(shù)含量，但它的市場(chǎng)占有率非常高，就是通過(guò)與客戶(hù)泡在一起實(shí)現(xiàn)的。

 

鎖喉:機(jī)會(huì)和成果都在組織外部

這里，我問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題——如果客戶(hù)投訴你的產(chǎn)品和企業(yè)，這是好事還是壞事？

 

當(dāng)然是好事，投訴你是因?yàn)樵诤跄悖绻辉诤跄憧隙ň椭苯尤フ夷愀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。所以我們要跟客戶(hù)一起創(chuàng)造有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，在創(chuàng)造的過(guò)程中，越是便宜的東西，客戶(hù)其實(shí)越不珍惜。所謂“毛利”指的就是客戶(hù)離開(kāi)的成本，你要得到客戶(hù)的認(rèn)可，就需要讓他感覺(jué)到跟你做生意物超所值。因此在跟客戶(hù)的互動(dòng)過(guò)程中，要跟他談價(jià)值而不是價(jià)格。

 

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)跟客戶(hù)交流包括兩個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是TCO（總體擁有成本），旨在幫助購(gòu)買(mǎi)者和所有者確定產(chǎn)品或服務(wù)的直接和間接成本；一個(gè)是TVO（總體擁有價(jià)值），指擁有和使用某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)所能帶來(lái)的全部?jī)r(jià)值。從這兩個(gè)內(nèi)容來(lái)看，為客戶(hù)帶去價(jià)值就是帶去熵減，要么是信息，要么是能量。

 

另外，還需要讓客戶(hù)感受到價(jià)值讓渡。讓渡之后要思考是否滿(mǎn)足了客戶(hù)的價(jià)值缺失感。價(jià)值缺失感是促成交易的催化劑，只有適當(dāng)?shù)胤糯笸袋c(diǎn)，讓痛點(diǎn)成為客戶(hù)的需求，才能產(chǎn)生真正的交易。

在創(chuàng)造價(jià)值中創(chuàng)造高毛利

中國(guó)的企業(yè)總是擔(dān)心價(jià)格報(bào)高之后別人不買(mǎi)，因此會(huì)根據(jù)成本報(bào)價(jià)，這時(shí)確實(shí)讓渡了利益，但沒(méi)能解決價(jià)值缺失感的問(wèn)題。因此我不建議根據(jù)成本報(bào)價(jià)，而要基于價(jià)值報(bào)價(jià)，這樣才能滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值缺失感。

一個(gè)關(guān)于企業(yè)生存發(fā)展的戰(zhàn)略框架

如上圖，我認(rèn)為思考的第一個(gè)原點(diǎn)是價(jià)值觀(guān)。只有確立利他的價(jià)值觀(guān)，企業(yè)才不僅僅是你的，也是員工的，客戶(hù)的，市場(chǎng)的。生態(tài)圈是企業(yè)所處的一個(gè)狀態(tài)。兩個(gè)圈之外，我們還要思考“大周期”。在大周期里，企業(yè)不是慣性地爬行，而是在時(shí)代的風(fēng)口上跳變，比如說(shuō)現(xiàn)在的新能源，很多企業(yè)投身其中。“現(xiàn)金流”則是企業(yè)生存的必須條件。最后是“護(hù)城河”。

 

02

打造團(tuán)隊(duì)強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的第二個(gè)維度：堅(jiān)定不移的信念系統(tǒng)

很多有自己主張的人在一起共事時(shí)，很容易有思想上的碰撞，領(lǐng)導(dǎo)人的作用就是把他們的工作和想法銜接起來(lái)。不過(guò)，統(tǒng)一思想不是洗腦，而是入腦，入腦需要在員工的腦海里種植觀(guān)念。

 

企業(yè)種植觀(guān)念，要重視勝利精神。很多企業(yè)總是給員工大談困難和阻礙，使得這些負(fù)面觀(guān)念成為企業(yè)前進(jìn)的絆腳石。我認(rèn)為做企業(yè)跟日常生活同理，有些困難跨過(guò)去后，那就是門(mén)，沒(méi)有跨過(guò)去那就是坎。

 

很多企業(yè)不善于“種植”觀(guān)念，其實(shí)很簡(jiǎn)單，把理念封裝在一個(gè)“meme”（故事）里，員工之間一溝通，很容易理解和傳播。這里我分享幾個(gè)華為的“meme”：

 

第一，針尖戰(zhàn)略。它源自物理學(xué)的壓強(qiáng)的原理，表示把作用力作用在針尖大的面積上，壓強(qiáng)將大不一樣。在華為，針尖戰(zhàn)略用于開(kāi)拓客戶(hù)和新產(chǎn)品市場(chǎng)，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)，如果面積鋪得太大很容易進(jìn)入不了。所以往往會(huì)選擇一個(gè)小一點(diǎn)的地方，讓產(chǎn)品強(qiáng)有力地滲透，甚至最開(kāi)始可以不賺錢(qián)。華為的客戶(hù)經(jīng)理有一個(gè)權(quán)利，可以從華為借貸產(chǎn)品，免費(fèi)給客戶(hù)使用，在客戶(hù)使用期間出現(xiàn)的問(wèn)題和建議及時(shí)反饋給工程師，不斷地調(diào)試產(chǎn)品，直至最佳狀態(tài)。先在小點(diǎn)上突破，再去擴(kuò)大市場(chǎng)。

 

第二，“少將連長(zhǎng)”。華為有一個(gè)文化，少將去做連長(zhǎng)，哪個(gè)地方的難度連長(zhǎng)搞不定，需要由少將級(jí)別的人接替，拿少將的工資；如果去接替的少將也搞不定，那就需要把他降為連長(zhǎng)，拿連長(zhǎng)的工資；而如果一個(gè)連長(zhǎng)作出了少將的成績(jī)，就要給他少將的獎(jiǎng)金。

 

第三，“薇甘菊”。薇甘菊是深圳梧桐山的一種草，它能在貧瘠的土地上生長(zhǎng)蔓延，并把其他植物絞殺了，當(dāng)年華為的生長(zhǎng)勢(shì)頭就像它。華為的毛利很高，但是利潤(rùn)率并不高，一般保持在8%，多出來(lái)的錢(qián)用于未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的投資。也就是說(shuō)，一旦追求的利潤(rùn)率不高，那么價(jià)格相對(duì)比較有優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難在這方面競(jìng)爭(zhēng)過(guò)我們，多余的錢(qián)去提高市場(chǎng)占有率，像薇甘菊一樣迅猛地拓展自己的疆域。

 

第四，“靜水潛流”。很多企業(yè)總是想一出是一出，弄出很多動(dòng)作，但其實(shí)最好的管理是無(wú)為而治，按照事物的本質(zhì)規(guī)律來(lái)治理。就像一個(gè)機(jī)械里，老板是大齒輪，員工是小齒輪，大齒輪轉(zhuǎn)一圈，小齒輪就需要轉(zhuǎn)很多圈，如果老板不考慮客觀(guān)事實(shí)，一味要求小齒輪加速馬力，整個(gè)機(jī)械就一定會(huì)出問(wèn)題。

 

03

打造團(tuán)隊(duì)強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的第三個(gè)維度：戰(zhàn)之能勝的組織系統(tǒng)

為了充分說(shuō)明什么是戰(zhàn)之能勝的組織系統(tǒng)，我先舉三個(gè)例子。

 

第一個(gè)例子：鉆石與蝴蝶結(jié)

傳統(tǒng)的銷(xiāo)售模式是銷(xiāo)售人員找客戶(hù)的采購(gòu)，也就是蝴蝶結(jié)結(jié)構(gòu)，這是一種非常脆弱的關(guān)系，很多權(quán)力都上升至公司高層，一些大的采購(gòu)項(xiàng)目，采購(gòu)經(jīng)理沒(méi)有決定權(quán)。華為實(shí)施的是鉆石結(jié)構(gòu)：首先，在組織層面建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系；另外，找到關(guān)鍵客戶(hù)，在關(guān)鍵客戶(hù)那里打通各個(gè)環(huán)節(jié)，包括解決方案之間的對(duì)接、業(yè)務(wù)層面的對(duì)接，就連客戶(hù)的產(chǎn)品售賣(mài)不佳的問(wèn)題都需要幫忙想辦法，這就形成了一種穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

 

當(dāng)然，這種鉆石結(jié)構(gòu)合作關(guān)系只適用于大訂單、大客戶(hù)，因?yàn)榍捌诘拈_(kāi)拓成本很高，后期維護(hù)客戶(hù)關(guān)系的成本也很高，需要有源源不斷的訂單跟進(jìn)才劃算。

 

第二個(gè)例子：被服務(wù)與自組織

什么意思？比如跨境電商，在平臺(tái)上做服務(wù)投入很大，如果這些賣(mài)家自己有運(yùn)營(yíng)能力，就可以節(jié)省成本，員工的能力建設(shè)也是同樣的道理。

 

比如，做動(dòng)力電池的企業(yè)，工人基數(shù)非常大，這些工人去往產(chǎn)線(xiàn)往往缺乏能力。為了解決這類(lèi)情況，人力資源一般會(huì)為這些工人賦能，努力促進(jìn)他們提升能力上崗，但學(xué)習(xí)周期很長(zhǎng)，經(jīng)常剛有能力上崗時(shí)，一些工人就離職了，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

 

所以我有一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：凡是改造人的組織都是失敗的組織。

 

企業(yè)的運(yùn)行十分復(fù)雜，如果每一個(gè)細(xì)小的環(huán)節(jié)都需要通過(guò)賦能、改造別人實(shí)現(xiàn)，會(huì)成為很大的負(fù)累，難以前行。因此，所謂的培養(yǎng)，最好是給員工機(jī)會(huì)，讓他在行動(dòng)的過(guò)程中自我賦能。

 

第三個(gè)例子：封閉系統(tǒng)與開(kāi)源系統(tǒng)

微軟做的維基百科就是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，做得很成功。組織系統(tǒng)也一樣，機(jī)關(guān)和前線(xiàn)之間要有一個(gè)良性的合作關(guān)系。企業(yè)要撐住，離不開(kāi)外力牽引，而外力來(lái)自前線(xiàn)。很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，老是懷疑前線(xiàn)的忠誠(chéng)度，導(dǎo)致前線(xiàn)和機(jī)關(guān)相互分裂。因此企業(yè)的運(yùn)作一定要建立開(kāi)放系統(tǒng)，封閉會(huì)作繭自縛。

 

此外，很多企業(yè)時(shí)常列出一堆目標(biāo)，但我認(rèn)為一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)部門(mén)在一個(gè)階段最好只設(shè)立一個(gè)KPI。因?yàn)镵PI越多，資源越分散，執(zhí)行力也就越弱。因此，最好一個(gè)時(shí)期主抓一個(gè)重點(diǎn)，目標(biāo)要明確而少量。

 

我們?nèi)绾蝸?lái)設(shè)置目標(biāo)？我拿華為舉例。

 

責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理

實(shí)際上，流程是顯性的，部門(mén)是隱性的，是流程在調(diào)用部門(mén)。每一個(gè)部門(mén)代表一個(gè)能力中心，這些能力只有被流程匯總起來(lái)，才具有意義。也就是說(shuō)，我們所有的價(jià)值創(chuàng)造都通過(guò)流程，而業(yè)務(wù)就是流程，所以我們把企業(yè)分為兩個(gè)部分，一個(gè)是“軍令系統(tǒng)”，一個(gè)是“軍政系統(tǒng)”。部門(mén)是軍政系統(tǒng)，流程是軍令系統(tǒng)，流程指揮部門(mén)打仗和解決問(wèn)題，部門(mén)服從流程的指揮。從這個(gè)角度來(lái)看，我們所在的部門(mén)只是一個(gè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，實(shí)際上的管理者是業(yè)務(wù)流，業(yè)務(wù)流會(huì)延伸至周邊部門(mén)，所以我們需要產(chǎn)出自己的業(yè)務(wù)成果。

 

流程化組織運(yùn)作

當(dāng)有了有效運(yùn)作的組織之后，就要把相應(yīng)的人送到相應(yīng)的位置上。如何做？這涉及到選人的標(biāo)準(zhǔn)。

 

很多企業(yè)在這一方面存在著誤區(qū)。比如，很多企業(yè)號(hào)稱(chēng)要打造高素質(zhì)的干部隊(duì)伍，但是素質(zhì)很多時(shí)候是與生俱來(lái)的，難以改變。另外，HR傾向招一些外向的人，但其實(shí)70%的成功人士都是內(nèi)向人格，因?yàn)閮?nèi)向的人愛(ài)思考和琢磨。所以素質(zhì)其實(shí)不重要，只有實(shí)踐優(yōu)秀才能稱(chēng)為能力。

 

那么，知識(shí)重要嗎？其實(shí)我們學(xué)的很多知識(shí)幾乎在職場(chǎng)上無(wú)用，真正有用的知識(shí)是能夠解決問(wèn)題的使用知識(shí)，而不是讀書(shū)人滿(mǎn)腹經(jīng)綸的東西。所以，認(rèn)知比知識(shí)更重要。

 

忠誠(chéng)度重要嗎？也不重要。作為企業(yè)的管理者，想要的是招聘到員工后，他來(lái)做出業(yè)績(jī)，然后給他發(fā)他該有的工資。這是再簡(jiǎn)單不過(guò)的邏輯閉環(huán)了，沒(méi)有那么多復(fù)雜的因素要考慮。

 

所以，把員工放在合適的位置上，業(yè)績(jī)是必要條件和分水嶺。但是業(yè)績(jī)都在證明他的過(guò)去，如何把握他未來(lái)的價(jià)值呢？辦法很簡(jiǎn)單——壓擔(dān)子。讓扛得動(dòng)100斤的人在去往抗200斤的位置時(shí)，先用150斤測(cè)試它的能力，然后不斷往上加。能抗起哪個(gè)分量的擔(dān)子就去往哪個(gè)位置。

 

如果一個(gè)優(yōu)秀的員工要到管理層，他缺乏的能力是帶團(tuán)隊(duì)的能力，可以通過(guò)讓他帶一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方式，考查他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的能力。成功的經(jīng)驗(yàn)可以看出員工是否有走得更高崗位的可能性。

 

選拔中層干部的話(huà)，最重要的能力是理解力，因?yàn)樗猩蠁⑾?。也就是說(shuō)能夠準(zhǔn)確把握公司的意圖，形成執(zhí)行方案，然后交給基層去執(zhí)行。測(cè)試?yán)斫饬ψ詈玫姆绞绞亲屇俏粌?yōu)秀的員工換崗，看他面對(duì)完全不熟悉的部門(mén)業(yè)務(wù)怎么處理。

 

選拔高層干部時(shí)，最重要的考核內(nèi)容是決策力。據(jù)我觀(guān)察，會(huì)做決策的人是被環(huán)境培養(yǎng)的，所以可以將候選人放到一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)役里面去，看他是否能做出正確的決策。

 

總的來(lái)說(shuō)，選拔管理者其實(shí)是幸存者偏差效應(yīng)，最后剩下來(lái)的人基本上就是適合的人。

 

04

打造團(tuán)隊(duì)強(qiáng)悍戰(zhàn)斗力的第四個(gè)維度：導(dǎo)向沖鋒的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)

驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)用簡(jiǎn)單的話(huà)來(lái)解釋?zhuān)褪亲尳疱X(qián)找到它的主人。

 

首先是工資。工資是一個(gè)價(jià)格系統(tǒng)，就跟我們到菜市場(chǎng)去買(mǎi)菜一樣，行業(yè)里面標(biāo)了多少錢(qián)就是多少錢(qián)。假如人力資源總監(jiān)的年收入的平均值是100萬(wàn)，平均值相當(dāng)于50分位，如果企業(yè)的薪酬有競(jìng)爭(zhēng)力，一般要到75分位，相當(dāng)于100多萬(wàn)，或者給出更多的薪酬，這時(shí)這個(gè)崗位的人員就會(huì)相當(dāng)穩(wěn)定。

 

但是工資再高都是福利，不是激勵(lì)，工資的變化才算激勵(lì)。因此設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，應(yīng)該有一部分是固定的，有一部分是浮動(dòng)的。個(gè)人績(jī)效考核的是履責(zé)承諾，也就是職責(zé)范圍內(nèi)的工作是否做好了。比如一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)常規(guī)情況下要完成1000萬(wàn)的目標(biāo)，那么1000萬(wàn)以?xún)?nèi)就拿工資，超過(guò)1000萬(wàn)就拿獎(jiǎng)金。

 

獎(jiǎng)金是一個(gè)價(jià)值共享系統(tǒng)，創(chuàng)造出讓組織驚喜的價(jià)值的員工，組織就會(huì)用獎(jiǎng)金激勵(lì)。所以企業(yè)在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的時(shí)候，會(huì)按照存量打折，增量翻番的路徑。比如，去年你創(chuàng)造了1000萬(wàn)的利潤(rùn)，但如果今年還只是1000萬(wàn)的利潤(rùn)，你的獎(jiǎng)金就會(huì)打折扣；那如果你今年創(chuàng)造的利潤(rùn)超過(guò)了1000萬(wàn)，獎(jiǎng)金就會(huì)翻倍。

 

長(zhǎng)期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)發(fā)放給那些對(duì)企業(yè)有長(zhǎng)期貢獻(xiàn)的人。華為會(huì)根據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)進(jìn)行配股，配股享受每年公司的分紅。但是在很多企業(yè)里，股權(quán)激勵(lì)變成了變相的福利，一些受到獎(jiǎng)勵(lì)的老員工并沒(méi)有真正做到把自己的成長(zhǎng)與企業(yè)的成長(zhǎng)統(tǒng)一起來(lái)。而好的激勵(lì)方式往往有兩重性，一種為“想得到”，另一種為“怕失去”。這充分結(jié)合了人性的特點(diǎn)：當(dāng)個(gè)人認(rèn)為付出很大，得到較大的收益的可能性不大，或者個(gè)人認(rèn)為自己付出很小，損失不大的時(shí)候，就很容易放棄。

 

所以真正有效的激勵(lì)是在人們登山的時(shí)候，如果登不了頂就沒(méi)有位置，如果排在末端就有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。這種既想得到，又怕失去的心態(tài)是最能鼓舞人前進(jìn)的。

 

讓金錢(qián)找到它的主人

05

最后的兩點(diǎn)總結(jié)

1、“信”是組織活力的全部。它有三個(gè)部分——信念要靠信仰支撐、信心靠信息實(shí)現(xiàn)、信任用信用建立。

 

“信念要靠信仰支撐”指的是如果一個(gè)企業(yè)不能給廣大干部員工構(gòu)建一個(gè)信念系統(tǒng)，就無(wú)法樹(shù)立堅(jiān)定的立場(chǎng)。而立場(chǎng)不堅(jiān)定，員工就不會(huì)盡全力。

 

“信心靠信息實(shí)現(xiàn)”指的是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃，找到未來(lái)發(fā)展的方向和路徑。因?yàn)橛辛诉@樣的信息之后，企業(yè)整體的信心就會(huì)增強(qiáng)。

 

“信任用信用建立”指的是信用是一個(gè)企業(yè)最大的貨幣，企業(yè)必須要讓員工充分信任。而要建立信用系統(tǒng)，我建議不要在年底時(shí)候再告知員工的獎(jiǎng)金數(shù)額，而要在年初的時(shí)候就約定好，到了年底再兌現(xiàn)。要用嚴(yán)格的分錢(qián)機(jī)制建立信任。

 

總結(jié)1:“信”是組織活力的全部

2、從市場(chǎng)紅利到認(rèn)知紅利。

 

企業(yè)，其實(shí)只是用知識(shí)交換客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)權(quán)的載體。在這一過(guò)程中，認(rèn)知尤為重要。認(rèn)知是對(duì)世界的知覺(jué)、理解和思考的方式，它是企業(yè)特有的一種資源，要將它轉(zhuǎn)變?yōu)榧t利，主要有三個(gè)方面：

 

第一要?jiǎng)?chuàng)新知識(shí)。知識(shí)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中唯一可以依賴(lài)的外部資源，一家企業(yè)增長(zhǎng)的本質(zhì)就是學(xué)習(xí)，當(dāng)碰到具體的問(wèn)題后，解決的過(guò)程就是學(xué)習(xí)的過(guò)程。

 

第二要?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)。知識(shí)要想辦法變現(xiàn)，把你的外部的知識(shí)變成創(chuàng)造客戶(hù)的資源。而要?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)，一定要讓客戶(hù)感受到一種領(lǐng)先性，并愿意為它買(mǎi)單。

 

第三是機(jī)會(huì)最大。要把資源分配給機(jī)會(huì)而非問(wèn)題，并把影響企業(yè)獲取機(jī)會(huì)的問(wèn)題通通解決掉。舊有的企業(yè)管理理念，很多觀(guān)點(diǎn)需要修正，比如精細(xì)化管理，往往會(huì)導(dǎo)致很多無(wú)用工作的產(chǎn)生，成效卻不盡如人意。再比如追求卓越，這是一種非常理想的未來(lái)狀態(tài)，但是用未來(lái)的理想狀態(tài)要求現(xiàn)在，意義其實(shí)并不大。

 

總結(jié)2:從市場(chǎng)紅利到認(rèn)知紅利