原來在他的概念里，我專業(yè)，就是因?yàn)槲伊私膺@些工具，我懂使用這些工具。我想說，沒有系統(tǒng)思維，這種戰(zhàn)略就是過家家，這樣的戰(zhàn)略非但不能幫到企業(yè)，而且可能把企業(yè)帶向深淵。

一個(gè)戰(zhàn)略高手，懂得戰(zhàn)略背后的邏輯，而不是盲目套模板。

戰(zhàn)略的戰(zhàn)略是什么，是你對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)知，你擁有的思維。

01
沒有系統(tǒng)思維，就沒有企業(yè)戰(zhàn)略

沒有戰(zhàn)略閉環(huán)，談不上真正了解戰(zhàn)略。

什么意思？我們不妨帶著幾個(gè)核心問題來理解這件事。

第一個(gè)問題：我是誰？

很多企業(yè)從成立開始，其實(shí)都沒有真正思考過這個(gè)問題。業(yè)務(wù)一直就是這么開展著的，現(xiàn)在生意也還能做，只是感覺越來越難，經(jīng)常想要調(diào)整方向，但是實(shí)際想要跨出，又沒有勇氣，因?yàn)槟切┍人竽懙钠髽I(yè)都已經(jīng)灰飛煙滅了。

一個(gè)企業(yè)如果連自己是誰都不知道？肯定是走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的，就像我們前面戰(zhàn)略文章說的，沒有戰(zhàn)略，你將成為別人戰(zhàn)略的一部分。

我是誰？這個(gè)問題，很難，也很簡(jiǎn)單。

難，難在我們對(duì)于自己和外部沒有足夠客觀的認(rèn)識(shí)。

說容易，是因?yàn)樗褪且_定企業(yè)的一個(gè)社會(huì)角色，告訴別人你們是誰。

第二個(gè)問題：去哪里？

作為一個(gè)企業(yè)，你希望因?yàn)槟愕某霈F(xiàn)這個(gè)世界、這個(gè)社會(huì)如何不同？

去哪里長(zhǎng)遠(yuǎn)的表達(dá)就是使命、愿景。

阿里：讓天下沒有難做的生意

順豐：成為最值得信賴的、基于物流的商業(yè)伙伴

谷歌：整合全球信息，使人人都皆可訪問并從中受益

IBM：無論是一小步，還是一大步，都要帶動(dòng)人類的進(jìn)步

復(fù)星：以全球家庭用戶為中心，制造健康、快樂、富足的、幸福的生態(tài)圈

京瓷：追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類和社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)

華為：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值

亞馬遜：成為全球最以客戶為中心的公司，讓客戶能夠?qū)ふ也l(fā)現(xiàn)他們可能需要在線購買的任何商品，致力于為客戶提供盡可能最低的價(jià)格

中國(guó)共產(chǎn)黨：為中國(guó)人民謀幸福，為中華民族謀復(fù)興。

去哪里中長(zhǎng)期的表達(dá)就是3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)。

去哪里短期的表達(dá)就是年度戰(zhàn)略目標(biāo)。

其中短期的目標(biāo)需要進(jìn)行系統(tǒng)細(xì)化，具體的細(xì)化方法我在文章《讀了那么多戰(zhàn)略的書，不如搞懂這“五點(diǎn)”》進(jìn)行5點(diǎn)闡述。

目標(biāo)不僅僅是指財(cái)務(wù)目標(biāo)，也絕非就是一個(gè)大目標(biāo)，它是一個(gè)體系工程。

第三個(gè)問題：怎么去？

基于目標(biāo)作為前提，進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施路徑的設(shè)計(jì)。好比我們定好了要去北京，這一路到底怎么去，是坐飛機(jī)，還是坐高鐵，還是自駕車，中途經(jīng)過哪些地方，要不要休息調(diào)整，多久等等。

這個(gè)戰(zhàn)略作戰(zhàn)地圖，就是要給予目標(biāo)設(shè)計(jì)達(dá)成目標(biāo)策略行動(dòng)方案。這里面要分析完成目標(biāo)任務(wù)的關(guān)鍵影響因素，在此基礎(chǔ)上針對(duì)關(guān)鍵影響因素制定相應(yīng)舉措進(jìn)行逐個(gè)擊破，同時(shí)這個(gè)過程中指揮員要對(duì)自我能力和資源的進(jìn)行全面評(píng)估，然后制定針對(duì)關(guān)鍵要素需要的能力進(jìn)行構(gòu)建，對(duì)需要的資源進(jìn)行戰(zhàn)略性的投入。

在電視劇《亮劍》中，李云龍干掉了日本鼎鼎大名的坂田部隊(duì)，這個(gè)過程有目標(biāo)有路徑有方法，先集中所有手榴彈藥往敵軍那邊扔，趁機(jī)讓大部隊(duì)往前挪動(dòng)幾十米，再派遣隊(duì)伍里最好的投彈員，直接干掉對(duì)方的指揮部，把隊(duì)伍打亂，最后一波攻擊拿下對(duì)方。就這樣一個(gè)人又少裝備有極度落后的隊(duì)伍，在不被所有人看好的情況下，竟然干掉了日軍的精銳部隊(duì)，讓國(guó)民黨軍隊(duì)佩服的五體投地。

以上三點(diǎn)，環(huán)環(huán)相扣，哪個(gè)環(huán)節(jié)出漏子，都不能制定一個(gè)成功的戰(zhàn)略地圖。

02
我是誰：一個(gè)好定位，絕非拍腦袋

在戰(zhàn)略制定中最核心的問題就是戰(zhàn)略定位，定位并非拍腦袋。

戰(zhàn)略定位 = 生態(tài)位 + 差異位

生態(tài)位：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中選擇最有前途、最有把握的角色。

好比精彩絕倫的籃球賽，有球員、教練、裁判、啦啦隊(duì)、觀眾等，肯定有一個(gè)角色適合你。比如你發(fā)現(xiàn)，所有角色中最有前景的是教練，不僅收入不錯(cuò)，還不受年齡影響，而且你自己特別聰明，曾經(jīng)也有過不錯(cuò)的帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，而且你經(jīng)常干起來就廢寢忘食，目前各個(gè)球隊(duì)也特別需要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的教練。

因此，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，你更適合去做一名教練。

差異位：你在行業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)差異點(diǎn)。

拿NBA來說，同樣是一名教練。湖人隊(duì)的教練禪師、馬刺隊(duì)波波維奇，他們的教練風(fēng)格迥異，都有非常成功的教練生涯。

了解NBA 的知道，禪師擅長(zhǎng)把訓(xùn)練貫徹到比賽中，善于調(diào)節(jié)球員的心態(tài)。而波波維奇則非常擅長(zhǎng)挖掘球員的優(yōu)點(diǎn)，并把他最大化，而且是球隊(duì)的精神領(lǐng)袖。

因此，在教練這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，你仔細(xì)分析了一些，你發(fā)現(xiàn)自己戰(zhàn)術(shù)制定非常厲害，臨場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力很強(qiáng)，你能一場(chǎng)下來設(shè)計(jì)5-10個(gè)戰(zhàn)術(shù)，而且自身的戰(zhàn)術(shù)更新很快。那成為戰(zhàn)術(shù)專家就是你和其它教練PK的優(yōu)勢(shì)差異點(diǎn)。

實(shí)際定位的過程當(dāng)中，涉及到大量的工具的輔助，我們要通過這些戰(zhàn)略分析，準(zhǔn)確找到企業(yè)的“魂”。

03
去哪里：戰(zhàn)略目標(biāo)，并非簡(jiǎn)單一個(gè)數(shù)字

很多老板都懷抱雄心壯志，在看到機(jī)會(huì)后，常常大手一揮，自信爆棚的說道：“我們的目標(biāo)，是三年內(nèi)拿下30％市場(chǎng)份額。”

然而3年的戰(zhàn)略目標(biāo)定下來了，分解到年度目標(biāo)時(shí)，立刻被現(xiàn)實(shí)打回原形。超過95%的企業(yè)都會(huì)給我們一樣的答案：“按照今年的實(shí)際業(yè)績(jī)，定一個(gè)增長(zhǎng)百分比，然后乘出來就是我們明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”。

“那么這個(gè)增長(zhǎng)百分比是怎么定出來的呢？”

“根據(jù)過去的增長(zhǎng)速度，再加一點(diǎn)。”

有句老話說，有多大能力干多大事，沒有金剛鉆別攬瓷器活。這目標(biāo)細(xì)化到年度的過程目標(biāo)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一萬個(gè)不可能，不是脫離實(shí)際，是嚴(yán)重脫離實(shí)際。

戰(zhàn)略意圖一半是機(jī)會(huì)邏輯，一半是雄心壯志。

脫離了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的支撐，戰(zhàn)略意圖就是老板的口號(hào)和夢(mèng)想；而沒有雄心壯志，就沒法倒逼企業(yè)的組織和能力建設(shè)，企業(yè)也就缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略目標(biāo) = 細(xì)分目標(biāo) + 達(dá)成路標(biāo)。

戰(zhàn)略意圖包括財(cái)務(wù)目標(biāo)、非財(cái)務(wù)的客戶目標(biāo)和能力目標(biāo)。而大部分企業(yè)在戰(zhàn)略意圖的定義上，更加關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)，而忽視客戶目標(biāo)和能力目標(biāo)。

年度戰(zhàn)略目標(biāo)一定包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們可以借鑒平衡計(jì)分卡理論體系指標(biāo)維度，個(gè)人從過去的使用經(jīng)驗(yàn)看，相對(duì)而言還是很科學(xué)的。平衡計(jì)分卡一級(jí)指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部體系建設(shè)指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和發(fā)展的指標(biāo)。

去年在輔導(dǎo)一家調(diào)味品企業(yè)，該企業(yè)近5年一直在3個(gè)億的水平徘徊，難以實(shí)現(xiàn)突破增長(zhǎng)，仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，原來都是靠渠道的拓展拿下了現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。

但是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這些渠道的生意越來越難做，一方面面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一方面面對(duì)客戶的更高要求難以滿足。而這家企業(yè)，過去的5年，一味的搞新品、做促銷，沒真正的幫助渠道經(jīng)銷商進(jìn)行渠道經(jīng)營(yíng)能力的提升幫扶。

為什么會(huì)這樣，深挖根因，在公司級(jí)的戰(zhàn)略意圖中只有財(cái)務(wù)的收入、利潤(rùn)目標(biāo)，沒有將渠道經(jīng)營(yíng)能力提升的渠道體系建設(shè)目標(biāo)提出來。

04
怎么去：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖，要俯下身子

針對(duì)戰(zhàn)略的細(xì)分目標(biāo)，我們分析它并形成達(dá)成此的關(guān)鍵要素。

這個(gè)過程一定要有系統(tǒng)思維。

什么叫系統(tǒng)思維？

專家和普通人之間的差異，其實(shí)就是系統(tǒng)思維和非系統(tǒng)思維之間的差異。

比如在做業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的時(shí)候，對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思維來講，一般情況下有這樣兩種方法：增加收入和機(jī)會(huì)、提高客戶價(jià)值。這里也可以拆分來看：

增加收入，可以想到新產(chǎn)品可以增加入，其實(shí)就是機(jī)會(huì)，就是新開發(fā)新產(chǎn)品。還有新客戶也可以增加收入，新客戶包括老地區(qū)開發(fā)新客戶，新地區(qū)開發(fā)新客戶，也是一種機(jī)會(huì)。

提高客戶價(jià)值，就是我們這個(gè)產(chǎn)品需要增加產(chǎn)品的價(jià)值。假設(shè)你是做服務(wù)的，增加了一項(xiàng)服務(wù)，可以讓收入多一點(diǎn)，這都是財(cái)務(wù)層面的。

以上再系統(tǒng)思維指導(dǎo)下，達(dá)成目標(biāo)的核心策略就是我們關(guān)鍵成功因素，我們需要逐級(jí)把它細(xì)化成我們的落地行動(dòng)計(jì)劃，并根據(jù)部門職責(zé)和能力劃分到部門及個(gè)人。

05
戰(zhàn)略執(zhí)行：猶如唐僧取經(jīng)，要有定力

兩件事情

一、戰(zhàn)略執(zhí)行的核心

1、兩個(gè)工具：望遠(yuǎn)鏡和放大鏡

望遠(yuǎn)鏡指的是我們既要低頭做事，也要抬頭看看方向，否則低頭的越久越危險(xiǎn)；

放大鏡就是我們要把一個(gè)大的目標(biāo)落實(shí)到細(xì)節(jié)，比如很多公司到三級(jí)流程的時(shí)候都說不清楚了，根本沒有自己的員工專業(yè)，但是豐田能夠做到五級(jí)，所以人家可以成為全球車企中利潤(rùn)最高的，品質(zhì)也做到最好；

2、雙輸出：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃和預(yù)算

以前我們做計(jì)劃都是比較粗的，比如預(yù)算，正常來說每個(gè)部門一年花多少錢，要完成多少目標(biāo)，這個(gè)錢要花在哪些事情上面，要預(yù)備哪些小事情，每一筆錢花的清清楚楚，總經(jīng)理也清晰，能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。

3、雙閉環(huán)：執(zhí)行與監(jiān)控、績(jī)效

很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中無監(jiān)督、無考核，最后一事無成。

事情閉環(huán)：戰(zhàn)略管理執(zhí)行與監(jiān)控，貫穿全年365天，通過日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、季度審核、半年審視的情況；

正如500強(qiáng)企業(yè)，每個(gè)計(jì)劃制定都非常細(xì)，變成落地可實(shí)操的計(jì)劃。

績(jī)效閉環(huán)：組織績(jī)效和管理者個(gè)人績(jī)效的閉環(huán)，體現(xiàn)于組織團(tuán)隊(duì)、管理者的獎(jiǎng)金分配、薪酬評(píng)定、和個(gè)人晉升等等。

績(jī)效考核目的是對(duì)于組織當(dāng)中部門及個(gè)人的價(jià)值的評(píng)估，如果一個(gè)人的價(jià)值長(zhǎng)期得不到科學(xué)的評(píng)估，遲早會(huì)離開這個(gè)組織。

關(guān)于戰(zhàn)略落地，極力推薦大家學(xué)習(xí)曾國(guó)藩。

清朝末年，太平天國(guó)起義，太平軍戰(zhàn)斗力極強(qiáng)，大清國(guó)20萬八旗兵和60萬綠營(yíng)兵在其面前都不堪一擊，可最終卻毀在了曾國(guó)藩率領(lǐng)的湘軍手里，這是怎么回事呢？

不了解情況的一定以為曾國(guó)藩是一個(gè)熟讀兵法、足智多謀的戰(zhàn)略家，其實(shí)恰恰相反，在他帶領(lǐng)湘軍之前，并沒有多少帶兵打仗的經(jīng)驗(yàn)，也不懂什么用兵之道。之所以能贏，其實(shí)就六個(gè)字——結(jié)硬寨，打呆仗。

曾國(guó)藩從來不與敵軍硬碰硬地短兵相接，即使在勝算很大的情況下也從不主動(dòng)發(fā)動(dòng)攻擊，而是每到一個(gè)地方就在城外扎營(yíng)，然后挖戰(zhàn)壕、筑高墻，把進(jìn)攻變成防守，先讓自己處于不敗之地。

太平軍是非常驍勇善戰(zhàn)的，總想跟湘軍野戰(zhàn)，而湘軍就是守著陣地不動(dòng)，就算太平軍再能打，碰到這種路數(shù)，也是毫無辦法。

只要一有時(shí)間，湘軍就開始不停地挖溝，一道又一道，直到讓這個(gè)城市水泄不通、斷草斷糧，等到城里彈盡糧絕之后，再輕松克之。

就這樣，一座城接著一座城，一點(diǎn)一點(diǎn)地挖溝，一步步地往前拱，就把太平天國(guó)給拱沒了。

湘軍每打一個(gè)城市，都不是用一天兩天，而是用一年兩年，大部分的時(shí)間都在挖壕溝，當(dāng)時(shí)的湘軍看起來更像是一個(gè)施工隊(duì)，被湘軍攻打過的城市，如安慶、九江等，城外的地貌都被當(dāng)年所挖的壕溝改變了。

湘軍與太平軍糾斗 13 年，除了攻武昌等少數(shù)幾次有超過 3000 人的傷亡，其他時(shí)候，幾乎都是以極小的傷亡，獲得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利，這就靠曾國(guó)藩六字戰(zhàn)法：結(jié)硬寨，打呆仗。

戰(zhàn)略執(zhí)行是企業(yè)的一場(chǎng)修行，有夢(mèng)想有格局并且能堅(jiān)定不移的執(zhí)行戰(zhàn)略的企業(yè)，必將獲得璀璨的成果，它也是企業(yè)老板成為企業(yè)家的必經(jīng)之路。

06
總結(jié)

沒有系統(tǒng)思維，就很難真正認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略本身。

沒有絕對(duì)科學(xué)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，本身就是一個(gè)過程，我們需要在這個(gè)過程中形成迭代機(jī)制，定期對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，才能防止在巨大不確定性的今天迷失走偏。