先來看古希臘的一則寓言：狐貍是一種狡猾的動物，它經(jīng)常設計無數(shù)復雜的策略，偷偷向刺猬發(fā)動進攻。但每一次刺猬感受到危險都立刻蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺指向四面八方。狐貍行動迅速，皮毛光滑，腳步飛快，陰險狡猾，看上去準是贏家。而刺猬則毫不起眼，遺傳基因上就像豪豬和犰狳的雜交品種，它走起路來一搖一擺，整天到處走動，尋覓食物和照料它的家。盡管狐貍比刺猬聰明，但是在實際中屢戰(zhàn)屢勝的卻是刺猬。

這則寓言說明，狐貍知道很多事，但是刺猬知道一件大事——利用它僅有的防御工事，而這足以使它能從狡猾的狐貍中逃生。

你是刺猬，還是狐貍呢？

其實，人也可以劃分成兩種基本類型：狐貍和刺猬。

以賽亞·伯林著名的小品文《刺猬與狐貍》便是從上述這則寓言中得到啟發(fā)，他認為狐貍的思維是“凌亂或是擴散的，在很多層次上發(fā)展”，從來沒有使它們的思想集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。

而刺猬則把復雜的世界簡化成單個有組織性的觀點，一條基本原則或一個基本理念，發(fā)揮統(tǒng)帥和指導作用。不管世界多么復雜，刺猬都會把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮成簡單的“刺猬理念”。對于刺猬，任何與刺猬無關的觀點都毫無意義。

刺猬并不愚蠢，它們擁有穿透性的洞察力，能夠看透復雜事務并且識別隱藏的模式。刺猬注重本質(zhì)，而忽略其他。

著名管理學家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到，那些實現(xiàn)跨越公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些領導對照公司（未能保持卓越）的人傾向于做狐貍，從來沒有獲得刺猬理念的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。

而柯林斯曾經(jīng)在接受世界經(jīng)理人采訪時說：“領導者既要是狐貍，又要是刺猬。”

在柯林斯及其團隊成員的研究清楚表明了一點：我們研究過的領導者，既在事物中發(fā)現(xiàn)驚人的復雜性，又知道如何讓組織專注在一件大事上。

比如說比爾·蓋茨，你會說他是狐貍，因為他知道許多不同的事情，對許多不同的軟件感興趣。但是你知道他專注于一件大事，就是我們會在每張桌子都放上一臺電腦，而那一件大事就是軟件。

刺猬能夠認清復雜性，并讓復雜性變得很簡單?？铝炙拐J為，真正的刺猬既像狐貍一樣，有看清各個方面的能力，又有簡化成一個基本的有意義的思想的刺猬能力。

刺猬理念（三環(huán)內(nèi)部的簡化）

而簡單并不意味著正確，世界上有許多失敗的公司，它們的理念也很簡單，但卻是錯誤的。

柯林斯認為在實現(xiàn)跨越公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在兩個基本方面：第一，實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對三個方面的深刻理解上——就是我們所稱的三環(huán)；第二，實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導所有工作——就是“刺猬理念”。

更確切地說，刺猬理念是一個簡單、明確的概念，它來自對以下三環(huán)交叉部分的深刻理解。

（1）你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。同樣重要的是，你不能在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的。

這個富有洞察力的標準遠遠超越了核心競爭力。僅僅擁有一項核心競爭力，決不意味著你能成為世界上最好的。相反，你能做到最好的，可能不是你現(xiàn)在從事的。

（2）是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟引擎。

所有實現(xiàn)跨越的公司都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。它們特別注意到一個標準—每“X”所獲利潤—對它們的經(jīng)濟產(chǎn)生的最大影響（在社會部門是每“X”的現(xiàn)金流量）。

（3）你對什么充滿熱情。

實現(xiàn)跨越的公司對引發(fā)它們熱情的活動全力以赴。這里的問題不是刺激熱情，而是發(fā)現(xiàn)什么使你熱情洋溢。

當然，關于這個三環(huán)的思考不僅可以用于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同樣適用于個人職業(yè)規(guī)劃。

刺猬理念不同于“核心經(jīng)營”

最近幾年，隨著貿(mào)易摩擦、內(nèi)需下降、投資熱度降低以及人力和資源成本持續(xù)提高，中國經(jīng)濟發(fā)展速度明顯放緩。各大中型企業(yè)均將目光從市場擴張轉(zhuǎn)移到企業(yè)自身轉(zhuǎn)型和升級上，但是也不乏有些企業(yè)在轉(zhuǎn)型中失敗。

為了解企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的盲區(qū)，埃森哲對100位擁有民營企業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的中高層管理人員進行了問卷調(diào)查，這些調(diào)查對象平均擁有8年的民營企業(yè)管理經(jīng)驗，且均親身經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型變革。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型盲區(qū)通常分為兩類，主要聚焦在企業(yè)能力層面的短板：

一類盲區(qū)是“我知道，但做不好”，即企業(yè)家已經(jīng)意識到這些短板，但在轉(zhuǎn)型過程中并沒有重視且正確對待；另一類盲區(qū)是“我不知道，也沒做好”，即企業(yè)家沒有意識到存在的短板，因此更談不上對策和執(zhí)行了。

針對調(diào)研結果，埃森哲又進一步走訪了12位擁有豐富民企轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的實踐者，受訪者平均擁有12年以上的民營企業(yè)管理經(jīng)驗，至少經(jīng)歷過3次大型的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型。通過訪談，匯總出民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級過程中常見的三大盲區(qū)：第一，決策盲區(qū)（領導團隊）——過于短視；第二，執(zhí)行盲區(qū)（轉(zhuǎn)型評估）——缺乏系統(tǒng)思考和統(tǒng)一規(guī)劃；第三，組織盲區(qū)（組織與人員）——員工能力不足。

下面以諾基亞的成功轉(zhuǎn)型案例來分析如何確定并瘋狂堅持自身的刺猬理念來應對轉(zhuǎn)型三大盲區(qū)。

我們都知道諾基亞在2007年曾占據(jù)全球手機市場40%的份額，成為手機領域的佼佼者。而在短短的五年時間內(nèi)，諾基亞受到智能手機業(yè)務沖擊，在手機行業(yè)的競爭中敗下陣來，市值下降了96%，當時諾基亞面臨的第一戰(zhàn)略問題是手機業(yè)務的存亡。

當諾基亞認識到自己在手機業(yè)務上不能成為最好的，那么手機業(yè)務也就不能成為其刺猬理念的基礎。最終，諾基亞于2013年9月以72億美元將手機業(yè)務出售給微軟，從那時諾基亞的剝離業(yè)務大幕拉開。

這一點凸顯了“核心經(jīng)營”和刺猬理念的區(qū)別。僅僅因為你從事的是你的核心業(yè)務，僅僅因為你已經(jīng)做了很多年或者可能幾十年，這些并不意味著你在這方面能夠成為最杰出的。

當人們還在為諾基亞手機帝國沒落感慨時，諾基亞已經(jīng)完成華麗轉(zhuǎn)身。截止到2017年，諾基亞的市值從2012年的最低點增長超過500%，諾基亞是如何完成又一次革命性蛻變的？

在剝離手機業(yè)務后，諾基亞形成三個完全不同的業(yè)務組合：網(wǎng)絡基礎設施、地圖服務和技術與專利許可業(yè)務。

其中網(wǎng)絡基礎設施是諾基亞最大的業(yè)務。從2007年起，諾基亞一直作為與西門子對半持股的合資企業(yè)運營該業(yè)務，并計劃準備成立完全獨立的分公司及首次公開募股，減少在這一領域的投入。

但在2013年嗅到機遇后，諾基亞決定收購西門子的股份，即2014年完成了對合資公司諾基亞西門子通信公司中西門子所持的50%股份回收，完全控制該業(yè)務。2015年宣布以166億美元收購全球主流通信設備商阿爾卡特朗訊通信公司，其關于網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務的宏偉計劃才浮出水面。同年以28億歐元出售非主營業(yè)務Here地圖給一眾德國汽車，繼續(xù)加大對于網(wǎng)絡基礎設施業(yè)務的投入。

Rajeev Suri于2014年負責執(zhí)行新諾基亞的戰(zhàn)略計劃。他說，諾基亞在轉(zhuǎn)型期，一旦推出一項新戰(zhàn)略，就會制定主要產(chǎn)品轉(zhuǎn)型相關策略，將轉(zhuǎn)型與客戶需求保持一致，培養(yǎng)共同文化等等。這都強調(diào)了一點，那就是當年知道你應該朝哪個方向前進時，就更快更有效地去行動，這就是諾基亞認準刺猬理念后的有力做法。

盡管諾基亞重新定位為成熟的網(wǎng)絡基礎設施供應商，它仍決定保留其專利與技術許可業(yè)務。該業(yè)務部門除了擁有諾基亞大部分專利之外，還專注于虛擬現(xiàn)實和數(shù)字健康領域的創(chuàng)新。2016年該業(yè)務在諾基亞總收入中占不到5%，但其創(chuàng)造了22%的營業(yè)利潤，這也是驅(qū)動諾基亞經(jīng)濟引擎的關鍵要素之一。

據(jù)了解，2016-2018年諾基亞連續(xù)三年營收位居全球通訊企業(yè)三甲，僅次于華為，重回世界第二。2019年，諾基亞在芬蘭奧盧的5G“未來工廠”入選麥肯錫與世界經(jīng)濟論壇聯(lián)手在全球范圍遴選的工業(yè)4.0“燈塔工廠”名單。

諾基亞就這樣重新成為芬蘭的驕傲，從一個瀕臨破產(chǎn)的移動設備制造商成功轉(zhuǎn)型為全球領先的網(wǎng)絡基礎設施和科技公司之一。