編者按
組織中，領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格深深影響著團隊的最終表現(xiàn)。有的是“民主式”，有的是“戰(zhàn)略型”，有的是“魅力型”…甚至有的領(lǐng)導(dǎo)兼而有之，多種風(fēng)格混搭…
而當(dāng)下，“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”正日漸盛行。杰克·韋爾奇曾說：
“我只想做一名企業(yè)教練。我想提醒你們，我觀念中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，只跟人有關(guān)。沒有最好的運動員，你就不會有最好的球隊。企業(yè)隊伍也是如此，最好的領(lǐng)導(dǎo)者，實際上是教練。”
教練型領(lǐng)導(dǎo)，通過與下屬建立信任關(guān)系，用積極聆聽、開放式提問的方式，引導(dǎo)下屬自主思考，挖掘下屬潛能，推動下屬自己找到解決問題的方案，從而實現(xiàn)個人成長的領(lǐng)導(dǎo)方式。
- “教練式領(lǐng)導(dǎo)”有何獨特魅力？為什么我們要成為“教練式領(lǐng)導(dǎo)者”？
- 如何成功地從“傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)型？
- 我們常聽到“Leader As Coach”，高管應(yīng)當(dāng)如何演好教練？
本文根據(jù)資深高管教練Jesse徐顯光，在泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力直播《教練式領(lǐng)導(dǎo)力的技術(shù)與心法》編輯而成。Jesse曾在寶潔和麥肯錫任職，擁有超過20年創(chuàng)業(yè)和高管經(jīng)驗，累積教練時長已超13500小時，輔導(dǎo)過眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
文章干貨滿滿，實操性強，建議高管們收藏閱讀，敬請enjoy。
教練，是典型“成就他人”的角色。
教練不會代替學(xué)員做事，甚至專業(yè)能力也不一定勝于學(xué)員，但他們卻能激發(fā)出學(xué)員的巨大潛力，讓他們釋放潛能，完成一個又一個挑戰(zhàn)，取得成果。
01 WHY
為什么要成為教練型領(lǐng)導(dǎo)？
教練型領(lǐng)導(dǎo)力，有兩個重要特點：成就下屬、激發(fā)潛能。這是與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別所在。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者把自己想象成一支球隊的教練。用“教練”的思維和時間精力，去對待每一位員工，讓他們在“球隊”的不同位置，發(fā)揮自己角色時，就會收獲意想不到的效果。
?? 透視教練式領(lǐng)導(dǎo)的獨特效果
1. 創(chuàng)造更多有發(fā)展價值的談話，助力組織績效提升
教練式領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格以及有效性，常常體現(xiàn)在組織能力或績效的提升上。
很多Leader，在發(fā)現(xiàn)下屬問題并要求改變時，由于與下屬之間缺乏信任，溝通過程中，常常存在隔閡，讓下屬產(chǎn)生抵觸心理，使得溝通無效化。
教練式領(lǐng)導(dǎo)，會在平時深入觀察自己的下屬，記錄下他們的特點和優(yōu)劣勢等。在非正式場合下，以一種敞開心扉的方式，與對方交流。觸及對方的優(yōu)點，避開對方不舒服的點。
在這種氛圍下，下屬也更容易放下戒備，提升對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。
當(dāng)這些平常的談話跟信任的關(guān)系，積累到一定程度時，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬就形成了有效的、通透的互動模式。
這時，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者需要提醒或要求下屬時，就能進入到一個比較深入有效的溝通中。也就是我們常說的Developmental Conversation，具有發(fā)展價值的談話。
在這樣的談話中，下屬會意識到自己某一方面或許有瑕疵，會愿意去改正，而不是抵觸。他會主動去思考：該如何改變，何時改變？
這樣的改變，能很好地提升管理效能，強化下屬帶團隊的能力，降低副作用，增加凝聚力。
如果將來領(lǐng)導(dǎo)者需要下屬不止是貢獻業(yè)績，同時也貢獻一些他提拔出來的人才，來強化整個公司人才鏈。這樣的方式，也能幫助下屬，建立通透信任的談話。
團隊間的戰(zhàn)斗力和凝聚力，也會因為這種透明和充滿信任的交流實現(xiàn)提升，從而強化績效。
2. 激活員工自主意識，激發(fā)內(nèi)驅(qū)力
傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣發(fā)號施令，要求下屬按自己的指揮去行動。
過去，員工也很聽話，跟著老板走。但這也導(dǎo)致很多曾經(jīng)有想法的下屬，逐漸失去自我意識和自驅(qū)力。
而現(xiàn)在，隨著越來越多的新生代進入職場，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式已不再奏效。年輕人有著更多的自主意識，不像以前的員工遵循上面的指示，他們有自己的想法，希望得到尊重和認(rèn)可；用傳統(tǒng)的管理手段，命令和控制，只會激起他們的逆反心理。
領(lǐng)導(dǎo)者該如何帶動這樣的人？
答案就是調(diào)動、成全他們的自我意識。根據(jù)他們的優(yōu)勢和特點，去安排和分配工作。
新生代員工，不再是被動的執(zhí)行命令者，等著老板下指令；而是會主動了解命令背后的原因和目標(biāo)，主動想辦法，執(zhí)行和推動的意愿更強。
這就是教練式領(lǐng)導(dǎo)與傳統(tǒng)式領(lǐng)導(dǎo)的差異，有時也叫做父權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。教練式領(lǐng)導(dǎo)不再強調(diào)自己作為領(lǐng)導(dǎo)的威嚴(yán)，而強調(diào)人人平等的環(huán)境，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，提高自我管理水平。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)更善于去做發(fā)展人的教練式談話，而不是去指示、命令。
3. 鍛煉團隊敏捷和韌性
在當(dāng)今不確定商業(yè)環(huán)境下，團隊的敏捷度和韌性十分重要。
有的團隊經(jīng)歷過失敗后，越來越緊密、越來越堅韌，而有的團隊在遭遇失敗后，就一蹶不振。這反應(yīng)出團隊敏捷度和韌性的高低。
敏捷度，體現(xiàn)在調(diào)整你的思考方式，調(diào)整團隊作戰(zhàn)的隊形或方向改變。
敏捷度高的團隊，在平時討論中，就可以很通透、迅速、平等地交換意見和想法。而當(dāng)大家將這種討論方式，經(jīng)營成一種習(xí)慣時，一旦發(fā)生變化，例如客戶提出要求時，大家只要交換一個眼神，大概就知道朝哪個方向走，不需多做解釋，不會出現(xiàn)卡頓。
韌性，就是團隊的彈性。在遭遇失敗時，彼此之間可以快速的相互扶持，在哪里跌倒就在哪里站起來。
教練式的領(lǐng)導(dǎo)，不是只是發(fā)命令，而是經(jīng)常和團隊在一起，進行關(guān)于情勢、戰(zhàn)情或部署方式的談話。
這樣的談話，有利于鍛煉出團隊的思路敏捷、身手敏捷，團隊成員間對于隊形變換的信任度，也會變得敏捷起來。
4. 打造彼此互信、士氣高昂的正能量氛圍
士氣高昂的團隊，彼此間互信的程度，是很高的。
這種互信包括同僚之間、上下級之間、甚至跨部門之間。
這樣的交流，平寬是夠的，時效性是高的。因此，彼此見了面，就像老朋友、老戰(zhàn)友一般，這就叫擁有正能量。
教練式領(lǐng)導(dǎo)平易近人的談話方式，獨特的發(fā)問和聆聽技巧，不僅可以提升與下屬間的互信程度，還會整個活化你對于其他人，包括客戶、股東等相關(guān)利益方的談話氛圍。
02 HOW
轉(zhuǎn)型為教練式領(lǐng)導(dǎo)者
有三個關(guān)鍵要素
中國人常說，“江山易改，本性難移”。
本性，代表的是內(nèi)核；而外在表現(xiàn)出來的風(fēng)范，是一種可以調(diào)整、可以管理的東西。這是你通過不斷鍛煉和積累形成的，也就是你的人品。
??轉(zhuǎn)型為教練式領(lǐng)導(dǎo)者，有三個關(guān)要素
第一個轉(zhuǎn)型關(guān)鍵要素：
Character——從領(lǐng)導(dǎo)者人品的角度
人品包括兩個維度：
??維度一：利他精神——幫助每個人去實現(xiàn)自我價值和意義
很多領(lǐng)導(dǎo)者總想著與其花費時間跟下屬談?wù)撍某砷L，不如和他談?wù)撊绾文苓_標(biāo)，產(chǎn)生業(yè)績。這就是利己思想。
人的潛能是無限的。但大部分員工，都難以發(fā)揮出自己的工作潛能，沒能實現(xiàn)自我價值。究其原因大多是因為“恐懼、害怕失敗、不自信、缺乏鼓勵和機會等”。
追求價值和意義，是我們每個人的本能。大多數(shù)員工認(rèn)為自己還可以做到更好，他們期待創(chuàng)造更多的價值，為團隊做出更大的貢獻，這讓他們能夠感受到自己存在的意義，感覺更充實。
教練式領(lǐng)導(dǎo)者，幾乎都具備很強的利他精神，他們關(guān)注且引導(dǎo)下屬的成長，幫助下屬實現(xiàn)個人和組織目標(biāo)，而不是只局限于下屬有沒有幫助自己完成績效目標(biāo)。
??維度二：重視人情，對人有真正的關(guān)注
有些領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心業(yè)績，并不關(guān)心真正的人。每當(dāng)與員工談話時，只會提出問題，久而久之與員工之間的隔閡，也就越來越大。
如果不重視人情，只重視結(jié)果，或許你會戰(zhàn)功彪炳，但是底下的人很有可能想的就不是繼續(xù)跟隨你，而是有機會就離開這個團隊。
當(dāng)團隊散了，也就沒有了結(jié)果。
每個人，有自己獨特的特質(zhì)和優(yōu)勢，能成功轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者天然“對于人”有關(guān)注。他對于人際關(guān)系和業(yè)績產(chǎn)出是均衡的對待，并且他的內(nèi)心是真的有著以成就他人為樂的利他精神。
有這樣人品的領(lǐng)導(dǎo)者，通常會更有效地激起員工自我成長，提高員工的自我意識。當(dāng)員工的自我意識提升以后，他就會自發(fā)的去創(chuàng)造價值，而不是圍在你身邊等待命令。
第一個轉(zhuǎn)型關(guān)鍵要素：EQ
——從情商管理的能力緯度
有的人不管在哪，都會有很多人幫助他。因為他平時就習(xí)慣性地造福其他人，給予別人更多的支持和幫助。所以當(dāng)他需要幫助的時候，大家都會來幫助他。
這就是一種高情商的體現(xiàn)，它來自于上文提到的利他精神，或者是我們叫做社群責(zé)任。這是一種很有效的EQ能力。容易轉(zhuǎn)型成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的社群往往都責(zé)任很高。
除了社群責(zé)任外，還有一個EQ的能力維度是你的正能量，也就是你的樂觀程度。
樂觀的領(lǐng)導(dǎo)者，在絕望環(huán)境中，仍能看到樂觀積極的那一面，并散發(fā)正向思維和能量。
就像大部分人在評論他人時會先說：“what's wrong with you？（你做錯了什么？）”而只有樂觀的人會先說“What's right with you？what have you done right？（你做對了什么？）”
這有助于團隊的壓力管理，并且提升士氣。
第三個轉(zhuǎn)型關(guān)鍵要素：Opportunity
——善于抓住機會做出調(diào)整
領(lǐng)導(dǎo)者想要轉(zhuǎn)型，其根本目的是——希望整個組織都能成為一個教練式的組織，而不僅僅是自我轉(zhuǎn)變，這本質(zhì)是對整個組織文化的調(diào)整。
想要快速達標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者就要抓住機會調(diào)整KPI，重新設(shè)定達標(biāo)所需的能耐，調(diào)整人才聘用、發(fā)展和升遷；規(guī)章制度的調(diào)整、CEO的更換、業(yè)務(wù)的調(diào)整等，這些都是領(lǐng)導(dǎo)者可以抓住的機會。
在這些有效的時機，提出領(lǐng)導(dǎo)者所制定的新方向，也就能更快地開始轉(zhuǎn)型。
??轉(zhuǎn)型失敗的常見原因
1. 自驅(qū)動力不足
很多領(lǐng)導(dǎo)者有一種思想——自己之前的做法都是有效的，適應(yīng)自己舒適圈的，為什么現(xiàn)在要去進行轉(zhuǎn)變，嘗試不同的做法？
這就是缺乏轉(zhuǎn)型的自驅(qū)力。
通過一些測評工具，我們可以了解人的激勵因子。
有的人激勵因子是尋求更多的權(quán)力、影響力；有的人獲得更好的獎勵，特別是物質(zhì)上的貢獻和獎勵；有的人是尋求自己有做決定的空間，這叫做獨立自主的動力；有的人會受到周圍親近的人影響，這叫關(guān)系動力；還有的人會受到激將法的影響。
深入了解自己的激勵因子，可以找準(zhǔn)激勵方向，從而提升自我的驅(qū)動力。
2. 彈性疲乏——心有余而力不足
長期職場工作，使得很多領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心疲乏。特別是在經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，覺得自己連業(yè)績都兼顧不來，更沒有能力去關(guān)注員工的發(fā)展。心有余而力不足，特別是力不足的問題，更加明顯。
3. 從知道到行動的轉(zhuǎn)換率，調(diào)整太慢
有些領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心明白做出轉(zhuǎn)型是正確的，并且也表示愿意去嘗試。但當(dāng)真的開始做時，沒過多久就放棄了。這是因為領(lǐng)導(dǎo)者在進行從知道到行動的轉(zhuǎn)換時，內(nèi)耗很厲害，調(diào)整太慢。
4. 受環(huán)境萬變的影響
大的環(huán)境不好，并且變化莫測，都會導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的不成功。領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型，并非一朝一夕就可以達成的，成為一名教練型領(lǐng)導(dǎo)，是一個循序漸進的過程。
03
高管如何“演好”教練？
找到真正適合自己的方式
如何了解自己轉(zhuǎn)型時的優(yōu)勢與劣勢？高管們可以通過參加相關(guān)的課程，或者使用一些測評工具來進行調(diào)研。
自己天生的優(yōu)勢在哪？想要做好一個教練式領(lǐng)導(dǎo)，需要跨越哪幾個度？是需要強化對人的關(guān)注，還是需要強化與人的交流頻率，而不是只單向地下達命令。這些都可以通過測評報告看出來。
測評報告會給領(lǐng)導(dǎo)者一個提醒。當(dāng)在工作中遇到了需要加強的方面，領(lǐng)導(dǎo)者就會有意識的在日常工作中去調(diào)整，也就是實踐，而不是只學(xué)了一堆教練的技巧。
轉(zhuǎn)型為教練式領(lǐng)導(dǎo)可以從三方面入手：
一是提升對人的激勵因子的了解，尤其是自己的激勵因子；
二是考慮如何建立信任的問題；
第三，知道怎樣在領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間建立安全感，而不是只是任務(wù)緊迫感。任務(wù)緊迫感是為了做事，人際安全感是為了走心。要深度地去做一些相互的調(diào)整。
“如何成為一個更有效的管理者？”
這個問題不能只是領(lǐng)導(dǎo)者去詢問下屬，還要能夠自問，并且要容許下屬來問你。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有這種心態(tài)調(diào)整的時候，自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范就會發(fā)生變化。
教練式領(lǐng)導(dǎo)者必須找到屬于自己、適合自己的方式。
因為對他們來說，很少有榜樣可以模仿，甚至剛開始時，還需要去應(yīng)對某些因員工的懷疑與傳統(tǒng)管理存在偏差而產(chǎn)生的阻力。
正如“領(lǐng)導(dǎo)力大師”沃倫·本尼斯所說：
"成為領(lǐng)導(dǎo)者，就是成為你自己；充分自由地表現(xiàn)自我，正是領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)。”
