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“德魯克說，管理學(xué)人人可學(xué)，但是無人可教。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力也是如此，重要的是把道理在自己身上活出來。”

“大家對領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系這件事看得過重了。要做業(yè)績，先做團(tuán)隊(duì)，這句話說得沒錯，但前提是方向是對頭的。”

“組織成長階段論：1.5階段的關(guān)鍵是找到真高管，2.5階段是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力+強(qiáng)執(zhí)行力，如果企業(yè)業(yè)務(wù)到第三階段戰(zhàn)略定位之后跑不動了，往往是1.5和2.5階段的組織任務(wù)沒有完成。”

“斯坦福大學(xué)教授馬奇對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是，既有足夠的激情，也能做到足夠自律。他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上講《堂吉訶德》，這部小說中最重要的句子就是，我知道我是誰。在這個意義上，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在成為更好的自己。”叢龍峰說。

如何刷新AI時代下的組織管理認(rèn)知？

什么是領(lǐng)導(dǎo)力的極簡框架？

如何沿著企業(yè)和組織的成長看領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展？

你該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？你是否很好地帶領(lǐng)了自己？

本周六，叢龍峰博士做客混沌，他是和君首席管理學(xué)家，著有《組織的邏輯》和《自我覺察》。過去7年間，他作為常年管理顧問，陪伴過10家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的成長，包括德邦快遞、傳音控股、喜家德、奈雪的茶和西貝等等企業(yè)。在本次課程中，叢龍峰老師揭示了一套領(lǐng)導(dǎo)力極簡模型，以及他在實(shí)踐中總結(jié)的企業(yè)與組織成長階段論。

從領(lǐng)導(dǎo)者到每一個普通人，如何通過提升個人領(lǐng)導(dǎo)力，實(shí)現(xiàn)自我價值？以下為課程筆記：

授課老師 | 叢龍峰 《組織的邏輯》作者，和君商學(xué)首席管理學(xué)家

編輯 | 混沌商業(yè)研究團(tuán)隊(duì)

支持 | 混沌前沿課

01
AI時代下的領(lǐng)導(dǎo)力認(rèn)識

放在2023年秋天來講一堂關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的課，受到三重環(huán)境因素的影響。第一，疫情三年，讓我們更加珍視健康和家庭。第二，人工智能讓我們重新思考未來的可能性和人本身的價值。第三，來自經(jīng)濟(jì)和商業(yè)環(huán)境等巨大的外部不確定性，讓我們想要抓住一些更有把握的事情。

用辯證的眼光看待這三重背景，我認(rèn)為在未來我們會長期處于一種狀態(tài)，即讓科技的更加科技，讓人文的更加人文。比如我所處的咨詢行業(yè)，一方面，大量的咨詢工作會被AIGC所替代，另一方面，在任何時代，都難以取代像諸葛亮這種水平的超級顧問。

具體到組織和人力資源領(lǐng)域，我認(rèn)為在AI時代，組織要回到人的原點(diǎn)，人要回到生命的原點(diǎn)。

第一，組織要回到人的原點(diǎn)。今年我突然意識到，商業(yè)無非就是經(jīng)營、管理和可復(fù)制的問題，一個組織做大往往是為了規(guī)?；膹?fù)制，但現(xiàn)在規(guī)模化復(fù)制被技術(shù)手段取代，傳統(tǒng)的橫向?qū)I(yè)分工轉(zhuǎn)向機(jī)-腦-人這一縱向?qū)哟畏止?。在機(jī)-腦-人的模式下，一部分工作完全交給機(jī)器，一部分工作需要一定的人腦介入，還有一部分只能交給超級精英，于是組織開始?xì)w核，精英團(tuán)隊(duì)的重要性會回歸，甚至超越組織的重要性。影響了世界的Open AI至今只有300多人，而Midjourney這個公司甚至只有11人。因此，未來的組織形態(tài)很可能會變成，優(yōu)秀的人才+共創(chuàng)的機(jī)制，背后有全新的協(xié)同工具。

第二，人要回到生命的原點(diǎn)。復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)院教授王德峰說，一個人到了40歲，還不相信有命，此人悟性太差。我現(xiàn)在40歲了，好像的確到了一個不惑的年紀(jì)，意識到了有些事情是注定的命數(shù)，無法實(shí)現(xiàn)，還有一些事情是自己擅長的，應(yīng)當(dāng)奔赴追求的使命。過去我常常說，人就是機(jī)會，人是跟著機(jī)會走的；人就是責(zé)任，只有變成完全責(zé)任主體才能被徹底激活。聽了《樂隊(duì)的夏天3》里的《大夢》這首歌，我又突然明白，人就是時間，是生命本身的成長。31歲時，我讀著王陽明的書睡著了。今年再讀王陽明，才發(fā)現(xiàn)書里講的全是家常話。許多智慧是隨著生命窗口的到來而漸次展開的。

所以回應(yīng)這樣一個時代主題，許多事兒有理解、僅靠讀書是不夠的，你要有體會、有體感。在AI時代下，高概念和高體感這兩類人的職場競爭力會日益凸顯，可以越來越活出自己的獨(dú)特性。再具體到領(lǐng)導(dǎo)力這件事兒，也是同樣的。其實(shí)不光是要有理解，重要的是要有體會。

我對領(lǐng)導(dǎo)力一事的自我覺察，也始自于我曾經(jīng)是一名非常不靠譜的領(lǐng)導(dǎo)。在南開大學(xué)完成了本碩博的學(xué)業(yè)之后，我進(jìn)入了國家發(fā)改委旗下的核心期刊《中國人力資源》工作。工作的第一年，我擔(dān)任期刊主筆一職，回憶起來這段時間也是我最快樂的時光，我只負(fù)責(zé)最重要的兩個欄目的稿件寫作，寫完就可以丟給主編，開開心心地陪著我的女朋友，也就是我現(xiàn)在的太太，一起逛街、吃飯、游山玩水。

一年之后，上一任主編因病倒下，我被提名為主編。在那個當(dāng)下，我感覺特別美好，覺得機(jī)會總是留給有準(zhǔn)備的人的。但過了兩周，我就覺察到了第一件事，一把手和二把手是有本質(zhì)不同的，一把手是毫無退路可言的。雜志的定稿權(quán)、進(jìn)度安排、人員問題、經(jīng)費(fèi)、發(fā)行問題、股東關(guān)系等所有事情都壓在我身上，周末和下班的概念徹底消失了，我變成了整個團(tuán)隊(duì)的最后一道手續(xù)。更諷刺的是，在當(dāng)上主編之前，我已經(jīng)在外面講了兩年的領(lǐng)導(dǎo)力課程了，還一度很受歡迎。

在當(dāng)主編之前，我就和雜志社的同事們商量好了，在幾個月后招我南開的一個師妹來幫忙，但是等到招聘進(jìn)行的時候，我卻意外地聽到了一些聲音，比如說我已經(jīng)變了，開始在雜志社樹立自己的黨羽了。我還發(fā)現(xiàn)，當(dāng)了主編之后，同事們唱k不會告訴我了，還有人的朋友圈屏蔽了我。我很郁悶，也很委屈，覺得自己和團(tuán)隊(duì)漸行漸遠(yuǎn)。

我的領(lǐng)導(dǎo)力教練對我說，遇到事情想辦法解決，不要生氣，沒有用，管理者天然沒有同盟軍。這也讓我覺察到了第二件事情，領(lǐng)導(dǎo)者在聚光燈下，任何行為都可能被解讀。我還向上一任主編林曉慧請教她的管理經(jīng)驗(yàn)，她問我，你知道團(tuán)隊(duì)里的A在想什么嗎？團(tuán)隊(duì)里的B如何評價你嗎？如果這些你都不知道，你還當(dāng)什么主編。她說，我當(dāng)主編的時候，所有的注意力都在你身上，而你所有的注意力都在稿子身上。

對第三件事情的覺察，是在對企業(yè)困境的反思中產(chǎn)生的。微信公眾號的崛起帶來了傳統(tǒng)紙媒訂閱的下降，但事后復(fù)盤時，可能會想到十種、二十種辦法來緩解當(dāng)時的經(jīng)營危機(jī)。企業(yè)所需要的解決方案和創(chuàng)造力，早已存在于組織之中，但我把一切都搞糟了。

德魯克說，管理學(xué)人人可學(xué)，但是無人可教。其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力也是如此，人人可學(xué)，無人可教，穿心過遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于聽過，重要的是把道理在自己身上活出來。2021年，我和張偉俊老師合寫了《自我覺察》這本書，我們有意地在封面上放了這么一句話，人因觸動而改變，不因知道而改變。所以你別想改變老板，除非有一天他自己想變了。“我愿意好，但我不愿意被你要求著變好”也適用于每一個普通人，改變的關(guān)鍵是要有感覺，有觸動，有覺察。

02
領(lǐng)導(dǎo)力的極簡框架

曾有一段時間，我對領(lǐng)導(dǎo)力研究是比較排斥的。一方面，沒有做過一把手就會缺乏體感。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)力沒有被定義清楚，信息嚴(yán)重過載，像是一個筐，什么都可以往里裝。當(dāng)問題研究不清楚的時候，我的經(jīng)驗(yàn)是回到事情開始的地方，也就是回到“三基”：基本概念、基本原理和基本方法。

從基本概念出發(fā)，管理（manage）的詞源是“manus”，意思是“手”，用手處理事物，使之井井有條。領(lǐng)導(dǎo)（lead）的詞根是“leith”，意思是跨越界限，往前一步。因此，管理是要讓復(fù)雜的事物處于一種有序的狀態(tài)，管理的作用是為了實(shí)現(xiàn)有限資源的有效利用，而領(lǐng)導(dǎo)是引領(lǐng)眾人去他們從未去過的地方。

從定義出發(fā)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力最關(guān)鍵的是做好三件事。第一，指明方向。與“從未去過的地方”有關(guān)，與事相關(guān)。第二，影響眾人。與“眾人”、“他們”有關(guān)，不是自己一個人想去，而是一群人都愿意去，與人相關(guān)。第三，以身作則。與“引領(lǐng)”的能力相關(guān)，與自己有關(guān)。所以說，領(lǐng)導(dǎo)力最終都會最作用于人和人之間的關(guān)系，人們愿不愿意追隨你？愿不愿意跟你一起？愿不愿意變得像你一樣？

基于這三個方向，我列了三個關(guān)于自我覺察的清單。自我察覺之所以重要，是因?yàn)閷︻I(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)識不等于領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

在指明方向上可以進(jìn)行以下提問：

第一，五年后本公司還會從事本行當(dāng)嗎？為什么？意義何在？有別的考慮嗎？十年后呢？

第二，三到五年之后本公司在行業(yè)中地位如何？對此地位的假設(shè)是幻想、夢想還是真實(shí)可行的理想？有明確的戰(zhàn)略構(gòu)想嗎？有清晰的實(shí)施路徑嗎？

第三，我們今天為什么有這幾塊業(yè)務(wù)？符合公司發(fā)展的宏觀思路嗎？業(yè)務(wù)之間有協(xié)同效應(yīng)嗎？

第四，本公司的業(yè)務(wù)今天受到人工智能、移動互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0的沖擊了嗎？我們需要轉(zhuǎn)型嗎？我們需要變革嗎？或者說“持續(xù)改進(jìn)”才是我們應(yīng)該采取的發(fā)展思路？

第五，如果分別就上述問題一一訪談公司內(nèi)最重要的十到二十名的管理人員，而大家的回答基本上是一致的，那么，可以認(rèn)為本公司是有“方向”的。

在影響眾人，也就是發(fā)揮影響力方面，可以進(jìn)行如下思考：

第一，公司、部門、團(tuán)隊(duì)里最重要的N名組織成員，他們真正認(rèn)同我們共同的發(fā)展方向嗎？他們嘴上說的和心里想的真的一致嗎？他們“心往一處想，勁往一處使”嗎？或者說，實(shí)現(xiàn)了真正的同心同德，齊心協(xié)力了嗎？

第二，一年之中，作為一把手的你，與公司、部門、團(tuán)隊(duì)中最重要的N名成員，分別交談過一次、兩次或者更多嗎？好好地做過一次一對一的績效面談嗎？作為一把手的你，真的了解他們的心理動態(tài)嗎？他們了解一把手的理想、興奮點(diǎn)和疑慮嗎？

第三，公司、部門、團(tuán)隊(duì)里，最重要的N名成員身上有鮮明的“本公司烙印”或者受到一把手個人的影響嗎？如果有的話，這些文化特色、烙印和影響是什么？

第四，作為一把手，你真的對其他人有影響力嗎？還是只是擁有職位權(quán)力而已？

“以身作則”是一條再怎么強(qiáng)調(diào)都不過分的領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)則，以至于我們可以將任何忽視了這一準(zhǔn)則的領(lǐng)導(dǎo)力理論都視為胡扯，在這一點(diǎn)的實(shí)踐上，可以試著這樣發(fā)問：

第一，一把手是不是真的把本公司、部門、團(tuán)隊(duì)的使命、目標(biāo)和發(fā)展路線放在心上，并總是把眼下各項(xiàng)具體的事宜與該大方向掛起鉤來來考慮、決策？

第二，一把手是如何讓大家感受到他的方向感、做事業(yè)的精神和工作激情的？

第三，一把手的精力是如何分配的？具體說來，你的時間是如何安排的？各項(xiàng)事務(wù)的輕重緩急如何處理？

2019年的時候，我陪伴的一家上市公司的元老們跟我聊到與公司創(chuàng)始人的疏遠(yuǎn)感。我把這個問題反饋給了創(chuàng)始人，他也表示這是一個問題，也認(rèn)可了他們對公司的愛以及對公司發(fā)展起到的傳幫帶作用，并且一口答應(yīng)了我對他在未來的六個月中，拿出三個晚上分別跟最重要的三名創(chuàng)業(yè)元老、曾經(jīng)的老伙伴吃一頓飯的建議。但是半年后，他并沒有兌現(xiàn)承諾，辯解說自己每天都要見很多客戶、洽談很多合作伙伴，還要接受采訪、發(fā)表演講。我說你說的都對，但問題是，你永遠(yuǎn)都有時間去跑市場、見客戶、回母校發(fā)表高見，但就是沒有三個夜晚可以和你的創(chuàng)業(yè)元老一起吃頓飯。這句話好像戳到他了，過了一個月后我再問的時候，他已經(jīng)和兩個人吃過飯了。他說和他們聊完我發(fā)現(xiàn)每個人都處在公司的不同空間里，我只是看到了公司的一部分，而他們可以告訴我，他們看到的部分是什么。你可以很具體地感受到他是如何理解和實(shí)踐其時間和精力分配的，很多時候人們即使在思想層面上有了覺悟，但在行動層面上卻依然沒有改變。人們需要被提醒，甚至需要被教導(dǎo)。

德魯克提出了經(jīng)典三問，即我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？這些提問本身是極其有力量的，可以幫助我們建立自我覺察，以對自己和經(jīng)驗(yàn)世界之間的對撞進(jìn)行反思。人須在事上磨，提升領(lǐng)導(dǎo)力的過程，實(shí)際上是一場證悟，一場長期工程，需要不斷地實(shí)證實(shí)修，反求諸己。

那么，反躬自問，你的領(lǐng)導(dǎo)力究竟如何？德魯克給出了一個簡單的方法來衡量“領(lǐng)導(dǎo)力是否有效”：離開一家公司時，還有多少人愿意追隨你。權(quán)力不等于影響力，也不等于領(lǐng)導(dǎo)力。職位是被授予的，但是為你贏得尊重的是你的行為。

一個人領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱又應(yīng)如何評估呢？可以從三個維度進(jìn)行考量，一是多少人跟你，二是跟你的是什么樣的人，三是跟得有多近、多緊。也可以試著反過來思考，如果不是因?yàn)槟闵砭痈呶?，下屬還愿意跟著你嗎？

在這個領(lǐng)導(dǎo)力的極簡模型中，我認(rèn)為指明方向是最重要的一件事情。在領(lǐng)導(dǎo)力的日常實(shí)踐場景中，大家對領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系這件事看得過重了。“要做業(yè)績，先做團(tuán)隊(duì)”這句話說得沒錯，但前提是方向是對頭的。許多領(lǐng)導(dǎo)者都有些不盡如人意的地方，但是依然好過無能。單純就團(tuán)隊(duì)關(guān)系而言，可能喬布斯和馬斯克作為領(lǐng)導(dǎo)者都是不及格的，他們兩個人經(jīng)常會把他們的團(tuán)隊(duì)搞得疲憊不堪，但是他們是可以指明方向，并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取勝的。

這幾年大家特別喜歡提“教練式領(lǐng)導(dǎo)力”這個概念，但常常把關(guān)注的重點(diǎn)放在人和組織身上，從而忽略了業(yè)務(wù)。“教練”這個詞是從體育界挪過來的，世界上最好的籃球教練之一菲爾·杰克遜，就是憑借他的三角進(jìn)攻戰(zhàn)術(shù)，這一對籃球的獨(dú)到體悟贏得世人的尊重的。我認(rèn)為，從根本意義上講，一個領(lǐng)導(dǎo)者要對業(yè)務(wù)本身有獨(dú)到理解，帶領(lǐng)大家拿下比賽，而不是讓他的下屬滿意。

03
沿著企業(yè)成長看領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展

這幾年來，我做研究，主要集中于組織和人力資源方面；做顧問，為一些行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的管理做一些參謀；還做企業(yè)，參與創(chuàng)辦過兩家實(shí)業(yè)企業(yè)，還是西貝和巴奴的股東。在業(yè)務(wù)與組織之間穿梭的工作日常中，我始終感興趣的是，如何推動一家企業(yè)的持續(xù)成長。所以，在跟高管團(tuán)隊(duì)開會時，我會著重分析，限制這家企業(yè)進(jìn)一步成長的主要矛盾究竟是什么？

2016年，我提出了企業(yè)成長階段論，把企業(yè)成長劃分為五個層次。在每個成長階段，最重要的事只有一件，這就是對主要矛盾、矛盾的主要方面的把握。

第一層次，最重要的是外部環(huán)境的順風(fēng)車。

第二層次，需要關(guān)注行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)，也可以理解為品牌卡位或市占率。

第三層次，關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該在戰(zhàn)略定位上，需要進(jìn)行權(quán)衡取舍。

第四層次，考察的是組織能力，拼的是規(guī)?；帕俊?/p>

第五層次，則是戰(zhàn)略延展性的問題。

那么，每個層次具體該如何行動呢？我挑選了幾個重點(diǎn)項(xiàng)進(jìn)行說明，分別是對機(jī)會的把握、對自身優(yōu)勢的表達(dá)和權(quán)衡取舍。

1）對機(jī)會的把握

阿里巴巴的首席參謀長曾鳴先生曾經(jīng)說過，一個企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略考量時，實(shí)際上是對“想做”、“可做”、“能做”三個圓環(huán)的交集地帶的思考，這個交匯處就是所謂的“該做”，但對這三個圓環(huán)的平衡正是最為困難的環(huán)節(jié)。

在和我打交道的企業(yè)家們有一部分是1975年前出生的，這些人可能沒有很好的學(xué)歷，但是都極具膽魄。在南開迎接郎咸平先生的時候，我曾問過他，您見過這么多企業(yè)家，您認(rèn)為上一代企業(yè)家的共性是什么？他只回答了三個字：膽子大。所以這些公司“想做”這一由使命愿景驅(qū)動圓環(huán)會被放得很大，比如我長期陪伴的西貝莜面村就是這樣一個公司，每次戰(zhàn)略討論會必提西貝藍(lán)圖，希望讓全世界的每一條街都開有西貝，是顧客最喜歡的用餐地。

在2020年之后，我主要打交道的是新消費(fèi)和新科技公司的創(chuàng)始人，都變成了85后。他們大多受過良好的教育、入職過最優(yōu)秀的企業(yè)，在這些優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)歷，會讓他們寫創(chuàng)業(yè)商業(yè)計(jì)劃書時，把“可做”這一環(huán)節(jié)分析得頭頭是道。比如從華為出來的，必提五看三定，如何看宏觀、看趨勢、看行業(yè)、看客戶、看競爭、看自己等等，會把市場上可做的機(jī)會點(diǎn)研究得非常透徹。此外，聯(lián)創(chuàng)的概念越來越流行，這幾年聯(lián)創(chuàng)和主理人幾乎成為新生代企業(yè)的標(biāo)配，很容易找到幾個聯(lián)合創(chuàng)始人，把能力的七巧板拼齊了，公司比較容易起勢。但是過了兩年之后，很多企業(yè)高管在和我交流中都會像我表達(dá)出他們的不安感，覺得老板像是把企業(yè)當(dāng)成了自己的一個大玩具。

馬斯克在他的傳記開篇留下這么一段話，“對于所有曾被我冒犯的人，我只想對你們說，我重新發(fā)明了電動車，我要用火箭、飛船把人類送上火星。可我要是一個冷靜、隨和的普通人，你們覺得我還能做到這些嗎？”這句話其實(shí)就是在講平衡。一個人如果有宏圖大志，可能就會自然屏蔽一些事情，沒有過多的精力照顧團(tuán)隊(duì)成員的感受。

對機(jī)會的把握，我的一個體會是商業(yè)就是趨勢，市場就是拼圖。一方面，當(dāng)你真正走近很多成功的老板時，你會發(fā)現(xiàn)他們的能力沒有想象中那般出色，但是很好地把握了某一輪機(jī)會。另一方面，以茶飲行業(yè)舉例，你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)們都占據(jù)了自己獨(dú)特的生態(tài)位，無論是單價10塊錢以下、10塊到20塊，還是30塊以上。

不過，在我看來，凡是“因?yàn)橼厔?，所以?chuàng)業(yè)”的企業(yè)，大多數(shù)都不靠譜。我認(rèn)為企業(yè)想要取得成功并不是追趕著趨勢去創(chuàng)業(yè)就能實(shí)現(xiàn)的，而是做著做著發(fā)現(xiàn)自己剛好長在趨勢里。歷史的大風(fēng)剛好從這里吹過，而你跟它處在同一個方向。

2 ）對自身優(yōu)勢的表達(dá)

我骨子里面是相信Product Market Fit的，但由于我在業(yè)界的口碑一直是一個組織管理專家，所以有一天我發(fā)現(xiàn)找到我的老板幾乎都是一個樣子。他們天然地對工匠精神更感興趣，喜歡提長期主義，總是在關(guān)心產(chǎn)品好不好，而常常忽略市場要不要、顧客買不買的問題。

對于To C的公司而言，無非就是推薦、客流、轉(zhuǎn)化、復(fù)購這幾件事。推薦的關(guān)鍵是看有沒有特色，能否一傳千里；客流的關(guān)鍵是看有沒有印記，能否一見就進(jìn)；轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵是看有沒有透傳，能否一進(jìn)就買；復(fù)購的關(guān)鍵是看有沒有差異，能否一買再買。那么，究竟是哪類問題在限制企業(yè)的進(jìn)一步的發(fā)展？

我們發(fā)現(xiàn)，把Tiffany的品牌屬性隱藏之后，許多女性顧客并不會覺得它的產(chǎn)品特別出色，但是有了Tiffany這一品牌加持，就會魔法般地讓她們覺得產(chǎn)品很不錯。許多中國企業(yè)都有許多好的產(chǎn)品，但還不是一個好的品牌。

不過，在和新消費(fèi)品牌打交道的這幾年里，讓我對未來中國品牌力量的崛起充滿信心。老一代做女裝、珠寶、包包的創(chuàng)始人中很多都是從貿(mào)易起步，后來才轉(zhuǎn)到To C，逐漸學(xué)會如何做產(chǎn)品，如何優(yōu)化運(yùn)營，如何搶占流量。這些公司往往長于賣貨，具有極強(qiáng)的銷售能力和運(yùn)營能力。而新消費(fèi)這批創(chuàng)始人的風(fēng)格完全不同，在這些85后的辦公室里，他們的書架上永遠(yuǎn)不會有管理學(xué)書籍，而是大量與設(shè)計(jì)、美學(xué)、歷史、文學(xué)相關(guān)的書籍。這些創(chuàng)始人的內(nèi)心有一個豐盈的精神世界，可以投射成一種獨(dú)特的設(shè)計(jì)語言。

最好的品牌似乎總是——從我出發(fā)，為你而來。這類公司做到了“從我出發(fā)”，但往往容易陷入自我過度表達(dá)的困境之中，無法實(shí)現(xiàn)“為你而來”。很多公司的產(chǎn)品很好，復(fù)購率也很高，但是當(dāng)你問顧客為什么選擇這個品牌時，他們卻往往給不出一個解釋或者理由。

對于這樣的公司，我都會跟他們強(qiáng)調(diào)自身優(yōu)勢的表達(dá)，你們懂產(chǎn)品，又有對品牌的認(rèn)知，所需要做的就是通過營銷建立起和消費(fèi)者之間的橋梁，讓他們能用一句話說清楚買你的理由究竟是什么，營銷是塑造消費(fèi)者決策的標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)然，也正是因?yàn)閯?chuàng)始人有這樣的精神世界，導(dǎo)致他們更習(xí)慣于“從我出發(fā)”，很難“為你而來”。這時候，我就會提醒他們，哪些是你愛做的事情，哪些又是你該做的事情？貝恩咨詢通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，80%的CEO認(rèn)為他們的產(chǎn)品跟競爭對手相比是差異化的，但只有8%的消費(fèi)者同意。時常警惕領(lǐng)導(dǎo)的幻覺，這是至關(guān)重要的一點(diǎn)。

很多創(chuàng)始人和企業(yè)家都對這一點(diǎn)進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)。我問柳傳志先生，你培養(yǎng)了這么多好干部，你覺得對干部而言最重要的事情是什么？他就說了一句話，退出畫面看畫。

張小龍說，好的產(chǎn)品經(jīng)理就是一秒鐘變成小白，站在一個普通人的視角上來想問題。

王衛(wèi)說，當(dāng)一個創(chuàng)始人不能夠再把自己拉到觀眾席上，反觀舞臺上的自己，這個公司就會出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)。

左暉說，作為公司創(chuàng)始人，我總有一種感覺，我的最佳狀態(tài)是站在企業(yè)的邊緣地帶。

04
從企業(yè)成長階段論，到組織成長階段論

組織管理這個問題天然會跟企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度相關(guān)，所以我一度不喜歡跟大企業(yè)、中年企業(yè)打交道。在我看來，所謂的中年企業(yè)，就是創(chuàng)業(yè)超過15年，營收十幾個億或者小幾十個億，說大不大，說小不小。這類企業(yè)大多都十分欠缺組織管理，所以我總愛動員它們多跟少年企業(yè)取經(jīng)，幫助自己找回一些少年氣。但這兩三年下來，我開始重新懂得敬重這些中年企業(yè)，因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)很多少年企業(yè)在根本意義上是無法長大的。

企業(yè)其實(shí)就和小孩一樣，一個小孩在五六歲的時候都很可愛，充滿了生命力，有著無限的創(chuàng)意。但步入青春期之后就不一樣了，有的人讓爸媽欣慰，有的就令人十分頭疼了。成年之后差別更大，許多都成了普通人，但問題是，許多企業(yè)可活不到成年。

從2020年開始，我開始陪伴這些新消費(fèi)、新科技的少年企業(yè)，在這三年的交流中，你會發(fā)現(xiàn)不同的創(chuàng)始人的認(rèn)知突破速率是天差地別的，有的每三個月都會進(jìn)化一次，仿佛沒有認(rèn)知上限；有的年年聊的都是相同的內(nèi)容，認(rèn)知已經(jīng)滿了。

在這個過程中，我看到了業(yè)務(wù)背后的人和組織的問題，核心就是創(chuàng)始人的認(rèn)知突破。事在人為，任何時候高管團(tuán)隊(duì)的意愿和能力都比組織體系更重要。于是，我從企業(yè)成長階段論中發(fā)展出了組織成長階段論。

我在每兩個階段之間又增加了一個點(diǎn)五的階段，1.5階段的關(guān)鍵是找到真高管，2.5階段是實(shí)現(xiàn)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力+強(qiáng)執(zhí)行力，3.5階段是聚焦自家長成的經(jīng)理人，4.5階段是關(guān)注體系中的“壞孩子”。如果企業(yè)業(yè)務(wù)到第三階段戰(zhàn)略定位之后跑不動了，往往是1.5和2.5階段的組織任務(wù)沒有完成。

接下來，我挑選三個重點(diǎn)項(xiàng)進(jìn)行具體的分析，第一就是真高管的問題，第二就是強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力+強(qiáng)執(zhí)行力的問題，我把它叫做上下同心，第三體系內(nèi)的“壞孩子”。

1 ）真高管

我的觀察是，一個處于10個億以內(nèi)的新消費(fèi)公司，如果能找到三個真高管，在公司經(jīng)營環(huán)境沒有發(fā)生巨大變化的情況下，大概率是可以做到30個億的。因?yàn)檫B這些30億的新消費(fèi)公司里，很多都找不到三個真高管。

那么，究竟什么叫真高管？我認(rèn)為有兩點(diǎn)，一是業(yè)務(wù)上能夠獨(dú)當(dāng)一面，你把工作交給他們是完全放心的；二是能跟老板進(jìn)行戰(zhàn)略對話，面對他們的時候，你可以放心地說出自己的真心話。最好的人才一定是你追來的，你實(shí)踐過幾次？

我還有個體會，就是只有經(jīng)歷過登堂入室的高管才真的值錢，要警惕繡花枕頭。高管團(tuán)隊(duì)中往往分為這么兩類人。一類人結(jié)構(gòu)力突出，一類人穿透力極強(qiáng)。

結(jié)構(gòu)力強(qiáng)的人大多腦力強(qiáng)悍、風(fēng)格冷靜，在談工作時往往重思路，要求邏輯完整，但他們的問題是不落地，秀才起兵三年不成，分析得頭頭是道，但最后常常抓不到重點(diǎn)。對待這一類人，我給出的藥方是，一定要要求他們交付業(yè)績，否則就是繡花枕頭。

穿透力強(qiáng)的人大多心力充沛、熱情洋溢，他們處理工作重視結(jié)論，要求任務(wù)落地，但他們的問題是常常不夠細(xì)致，風(fēng)格孤注一擲，無法形成規(guī)律。這類高管在早年的時候能打硬仗，也常打勝仗，但是駕馭不了大團(tuán)隊(duì)，凡事親力親為才能有所感覺，總結(jié)不出規(guī)律來，是一件麻煩的事。對于這類高管，我提供的藥方是，要求他們交付體系和團(tuán)隊(duì)，否則是不堪大用的。

去年有一個新消費(fèi)公司的創(chuàng)始人問我，說他們的高管團(tuán)隊(duì)中恰好有這么兩批人，到底是提高結(jié)構(gòu)力容易一些，還是提升穿透力容易一些。我的體會是培養(yǎng)一個穿透力強(qiáng)的人的結(jié)構(gòu)化思維是更簡單一些的，穿透力的提升是一件很困難的事情。但我這幾年犯了一些錯誤，從世界五百強(qiáng)企業(yè)里找了很多高管，都是結(jié)構(gòu)力強(qiáng)但穿透力不足的人，思路清晰，面面俱到，但是刀子捅進(jìn)去卻攮不出血來。

我曾經(jīng)勸一個男裝企業(yè)的老板解雇他們的營銷副總裁，因?yàn)樗麄兊娜肆Y源總監(jiān)找到我說，三個月的時候團(tuán)隊(duì)里就有人對這位高管略有微詞，但這位老板覺得這位高管是好不容易從一家世界五百強(qiáng)公司挖來的人才，應(yīng)該給他更多的時間，堅(jiān)持再給他三個月搭建起完整的體系，三個月結(jié)束之后，又給了他三個月繼續(xù)熟悉公司。關(guān)鍵問題是，這位副總裁的上任從始至終都沒有為公司的產(chǎn)品銷售帶來任何改變。

這位人力資源總監(jiān)讓我和他們老板吃頓飯聊一聊，當(dāng)時這位營銷副總裁也在場，于是我問他，你們家是做男裝的，正好我是一個男士，你能不能給我一個購買你們家產(chǎn)品的理由。他說，第一點(diǎn)，我們這款男裝代表了法式優(yōu)雅。我說，我聽不明白什么叫法式優(yōu)雅。他又說，第二點(diǎn)，我們最新一季的新品發(fā)布體現(xiàn)了什么什么樣的流行趨勢。我說，可能有一點(diǎn)感覺，但你說的語言我也聽不懂。他又說了第三點(diǎn)，我們這個面料有黑科技。我說，確實(shí)可能科技含量很高，但和我有什么關(guān)系呢？

幾個來回之后，這個營銷副總裁可能覺得沒法和我溝通，自己吃完飯就說有事先走了。他走了之后，我跟老板說，你們的聯(lián)創(chuàng)對這個副總裁不滿多時了，你把他喊過來我們聊一聊。聯(lián)創(chuàng)來了之后，我也提出了同樣的問題：給我一個買你們家男裝的理由。他說，叢博，你應(yīng)該經(jīng)常出差吧，出差的時候應(yīng)該會帶一件西裝，熨燙是不是很麻煩？我就給你推薦我身上的這款西裝。他麻溜地把身上的西裝脫下來，跟我說把這個西裝擰巴擰巴裝進(jìn)袋子里，還可以上去踩兩腳，拿出來一抖摟還能穿。他說，買這款西裝就一個理由，沒有褶，不用熨。

我認(rèn)為，一個優(yōu)秀的營銷副總裁最關(guān)鍵的是，能否用簡潔明了的語言給顧客一個購買理由，否則，即使在體系培訓(xùn)上有所建樹，但是顧客不買單，也無法實(shí)現(xiàn)真正的銷售增長。

2） 高管結(jié)構(gòu)論，五種角色和兩種風(fēng)格

今年年初我產(chǎn)生了一個體會，我發(fā)現(xiàn)許多優(yōu)秀的企業(yè)都勝在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的搭建上。在一個好的高管結(jié)構(gòu)里，我總是關(guān)心五種角色和兩種風(fēng)格。

·五種角色

第一，誰是方向盤？尤其對于科技類這種高投入、高產(chǎn)出、高風(fēng)險的公司來說，最重要的就是方向性的決策，因此，是誰掌握公司的方向盤極為重要，這個人在決策時能否總是提出確鑿的證據(jù)，是證明他可以進(jìn)行多次正確決策的關(guān)鍵。

第二，誰是發(fā)動機(jī)？方向盤和發(fā)動機(jī)這兩個角色往往由兩個人扮演。比如我去年調(diào)研萬華化學(xué)的時候發(fā)現(xiàn)，廖總是一把手，是掌握方向盤的人，而中央研究院的負(fù)責(zé)人華總則是一個巨大的發(fā)動機(jī)，不僅自己的研發(fā)能力很強(qiáng)，還能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起向前。

第三，誰是油門？還是以科技類的企業(yè)為例，科技類的企業(yè)面臨三個難關(guān)，一是產(chǎn)品關(guān)，二是市場關(guān)，三是管理關(guān)。油門這個角色有兩個作用，一是警惕企業(yè)過度創(chuàng)新，幫助企業(yè)在該市場化的時候，勇敢地從技術(shù)走向產(chǎn)品。二是幫助企業(yè)真正把產(chǎn)品賣出去，從產(chǎn)品走向市場。能不能過市場關(guān)，就要看高管團(tuán)隊(duì)里有沒有一個好的營銷副總裁。

第四，誰是剎車？前三個角色都是往前沖的，那么誰負(fù)責(zé)讓公司冷靜下來就顯得尤為重要。我去年合作的一個市值700億的科技類公司，最大的剎車鍵就是它的財務(wù)總監(jiān)。這個公司幾次命懸一線，都是財務(wù)總監(jiān)提醒公司一定要減少投入，適時止損。

第五，誰是傳動軸？這個角色真的是一個團(tuán)隊(duì)中的最佳第六人，他不在存在于具體的業(yè)務(wù)條線里，但是可以幫大家聯(lián)動起來，是一個好的運(yùn)營主管，好的人力資源總監(jiān)。

我的體會是，好的高管結(jié)構(gòu)就像一塊拼圖，結(jié)構(gòu)力是大于心腦體的，企業(yè)獲勝是勝在群體動力學(xué)這個方面。

·兩種風(fēng)格

第一種風(fēng)格是熱情洋溢的。一個公司總要有幾個人負(fù)責(zé)發(fā)散思維，不斷地提出新想法，也許想出來的十個點(diǎn)子，九個都會被否決，但只要有一個點(diǎn)子在不斷試錯的過程中被認(rèn)可了，就是有意義的。創(chuàng)始人們常常都是這樣的風(fēng)格，我覺得這也是企業(yè)家精神的一種體現(xiàn)。另一種風(fēng)格是沉穩(wěn)克制，會提醒大家要做減法，要有所收斂。

有時候看到那種熱情洋溢的老板，我會反過來問他一個問題，誰是你這個組織里“靠譜的保守派”？也許你不喜歡他的風(fēng)格，但他是能讓團(tuán)隊(duì)冷靜下來的，值得信賴的。

那么，創(chuàng)始人跟高管到底是一種什么關(guān)系？創(chuàng)始人是一個指揮官型的角色、一個英雄型的角色？還是一個教師型、教練型的角色？許多企業(yè)慢慢就停止生長了，很多都是因?yàn)槔习逋Ａ粼谥笓]執(zhí)行的層面，或者一個勁地沖鋒陷陣，也有可能是團(tuán)隊(duì)人員的能力封頂了。一個企業(yè)成長到2.5階段，在某種意義上就是要不斷找到能夠捅破組織天花板的人。

值得警惕的是管理團(tuán)隊(duì)中的白領(lǐng)員工藍(lán)領(lǐng)化，尤其在那些效率至上的公司，往往成也蕭何，敗也蕭何。在這些公司里，高管團(tuán)隊(duì)過于依賴?yán)习宓囊庖姾椭甘?，凡事都依老板臉色行事，?dǎo)致多元聲音的消失，團(tuán)隊(duì)無法邁入創(chuàng)新、創(chuàng)發(fā)、創(chuàng)造的組織形態(tài)之中。老板究竟對人信不信任、尊不尊重，這是問題的關(guān)鍵，組織文化和組織氛圍往往都是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)心的投射。

05
自我期許與自我實(shí)現(xiàn)

作為普通人，你未必要創(chuàng)業(yè)，但你可以成為好的律師、醫(yī)生、稱職的老師……那么，你該如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力？你是否很好地帶領(lǐng)了自己？是否為自己指明了方向？

2016年農(nóng)歷春節(jié)，我和太太到哈佛、耶魯、哥大、斯坦福等一系列美國名校進(jìn)行訪學(xué)。訪學(xué)期間，對我觸動最深的就是哈佛商學(xué)院傳遞的教育觀。哈佛商學(xué)院的教室和會議室里幾乎沒有什么裝飾物，只在墻壁上張貼了一些學(xué)生的肖像和問答。他們對學(xué)生提出的問題是：“告訴我，在你唯一寶貴而狂野的一生中，你究竟為哪件大事而來？”

從哈佛畢業(yè)多年之后，學(xué)生們可能會忘記課程的內(nèi)容，甚至于忘記老師的姓名，但極有可能會永遠(yuǎn)記得當(dāng)初的自我期許。我始終相信，人生是持續(xù)而反復(fù)的構(gòu)造，人們只能活在對自己的期許之中，這亦即一場領(lǐng)導(dǎo)力的自我實(shí)現(xiàn)。

我所經(jīng)歷的最美好的教育似乎總是一個通過不斷地告訴你“是什么”以幫助你厘清“你是誰”的過程。

我曾經(jīng)在大連育名高中就學(xué)，這是一所很強(qiáng)悍的高中。在這樣的學(xué)習(xí)環(huán)境里，我只有生物這一門課的成績遙遙領(lǐng)先，成為我灰暗的高中三年中最為珍稀的慰藉。1997年克隆羊的出現(xiàn)帶來了2000年初的生物熱，再加上陳章良院士的那一句“21世紀(jì)是生物的世紀(jì)”，我的生命仿佛被點(diǎn)燃，義無反顧地選擇了南開大學(xué)生命科學(xué)學(xué)院。

但在大三那年暑假，我突然意識到未來的人生似乎并非想象中那樣順?biāo)?，身為生物系學(xué)子，我面臨著十分嚴(yán)峻的就業(yè)環(huán)境。我的師姐顏寧跟我聊了一個晚上，那次對話給我的感受就是：生物系只獎勵天才，但我并不擅長，也沒那么喜歡，只是生物課程的成績不錯。

對未來的思考讓我產(chǎn)生了一場頓悟，我給自己畫了三個圈，開始重新審視自己的才能和興趣。第一個圈是“什么是你的gift”，第二個圈是“對什么充滿熱情”，第三個圈是“怎樣的經(jīng)濟(jì)生活”。

我請教了很多職場中的資深人士，在和他們的交流中，我才覺知，由于父母做生意的緣故，我天生就對這件事情充滿興趣。在深刻剖析自己所畫的三個圈后，我下定決心，一定要學(xué)商科，并選擇了人力資源這個方向。

在教練領(lǐng)域有這樣一個公式，績效=潛能-干擾。因此，高績效的實(shí)現(xiàn)依賴于干擾項(xiàng)最大限度的降低和潛能最大程度的放大。我在書里面寫了這么一段話，“我真正相信和追求的東西，是你生來就是天才，便要去兌現(xiàn)你的天賦”。潛能的最大化就是兌現(xiàn)天賦的過程，你要充分地帶領(lǐng)好自己，Built to Become，活成你本該成為的樣子。

很多人把“喜歡”和“能夠”混為一談，喜不喜歡是一個人的特質(zhì)，而能不能夠則是一種能力的體現(xiàn)。有的人不喜歡數(shù)字，但是能夠做好財務(wù)，這是一種后天教化的結(jié)果。但人人生而不同，喜歡是潛意識中的動機(jī)，是無法撲滅的火苗。在我看來，沉迷比用功更重要。

雇傭你自己的天分，這是一件極為重要的事情。在能力和特質(zhì)兼?zhèn)涞慕粎R地帶，你就可以體驗(yàn)到一種如魚得水的感覺。但是很多人都處于扭曲成才這個象限之中，迫使自己適應(yīng)并發(fā)展于自己毫無興趣的領(lǐng)域。我喜歡，我愿意，我擅長，我覺得有意義，這就是每個人的天才領(lǐng)域。你不需要成為任何人的驕傲，你只是自己的主角，活你自己，并且?guī)ьI(lǐng)好你自己。

柳傳志先生早年接受采訪時說過這么一段話，“我如實(shí)跟大家說，最開始創(chuàng)業(yè)的時候，沒想到說為國家為社會，首先還是帶著這些人出來生存。后來，當(dāng)有人跟著我把這個公司辦起來，就有了為這些人負(fù)責(zé)的責(zé)任感。這跟個人的追求是沒有關(guān)系的。”換言之，真正的領(lǐng)導(dǎo)力是由內(nèi)及外、逐漸拓寬的過程。你完全可以成為一個好丈夫、好妻子，抑或好父親、好母親，成為你身邊人真正值得信賴的一名好朋友。成為一名對自己足夠負(fù)責(zé)任的人，我認(rèn)為就已經(jīng)足夠了。

斯坦福大學(xué)教授馬奇對領(lǐng)導(dǎo)力的理解是，既有足夠的激情，也能做到足夠自律。他經(jīng)常在領(lǐng)導(dǎo)力的課堂上講《堂吉訶德》，這部小說中最重要的句子就是“我知道我是誰”。因?yàn)樘眉X德知道自己是誰，所以在每一次面臨決策的當(dāng)口，都會毅然地像騎士一樣行動。他是按照自我期許的身份邏輯來行事的。

在這個意義上，我覺得領(lǐng)導(dǎo)力是要成為更好的自己。它表明一種態(tài)度，一個人并非是因?yàn)槠诖玫慕Y(jié)果而做出了那些偉大的行動，反過來，你做出了偉大的行動，只是因?yàn)閷τ谀菢拥娜硕裕@就是適當(dāng)之舉。顯然，這樣的愿景會有一定的局限性，但我覺得對于奮進(jìn)之人卻也是必要的。

我最近一次淚流滿面，是2022年的12月18號，由法國隊(duì)和阿根廷隊(duì)進(jìn)行的卡塔爾世界杯決賽。這是梅西第五次參加世界杯，但大家清楚地明白，這也將是他的最后一次了。整個決賽的過程，簡直過于跌宕起伏了。阿根廷早早地取得了2:0領(lǐng)先的成績，但是比賽臨近尾聲，姆巴佩的兩個進(jìn)球?qū)⒕謩菖まD(zhuǎn)，最后阿根廷隊(duì)是憑借著加時賽的點(diǎn)球取得了勝利。這一夜，球王降世。

有一名叫苗錕的編導(dǎo)，寫了一段極好的文案，“一個好人收獲了他應(yīng)有的完美結(jié)局，這是成人世界最美好的童話，無數(shù)人被這樣的故事激勵了，因?yàn)槿藗兛吹搅松畋緛淼臉幼?。但梅西同樣給了人們一個啟示，即便是像他這樣不世出的天才，也要經(jīng)歷無數(shù)磨難，沖破艱難險阻，在品嘗了這么多的失敗、逆轉(zhuǎn)、嘲諷、謾罵之后，方才浴火重生，登上頂峰。”

這段話寫出了我的心聲。我是無法不愛梅西的，他出生于一個并不富裕的家庭，患有先天性的生長激素缺乏癥，俗稱侏儒癥，但他愛足球，執(zhí)著地愛著足球。在此后漫長的歲月中，他始終勤奮、專一，為夢想而戰(zhàn)，永不放棄。

那一夜對我來說，就是梅西大戰(zhàn)風(fēng)車，他拼盡全力，不留遺憾。他呼喚出我們每一個人心中的英雄夢想——我們在許多時候，可能都不知道自己究竟是誰，就像堂吉訶德那樣，但是，我們非常清楚我們想象自己是誰，或者應(yīng)該是誰，想要是誰。

梅西在后來接受訪談時說了這么一段話，他說，我會告訴那個少年時候的梅西，一些無法想象的、非凡的事情正在等著他，他會擁有一段美好的旅途，他終將克服艱難時刻，永遠(yuǎn)不要放棄夢想。他會得到他最渴望的回報。他會擁有一個圓滿的結(jié)局，就像電影一般。

要足夠真誠地去面對自己，也要足夠勇敢地去成就自己，你生來就是天才，去兌現(xiàn)你自己的天賦。我想這就是一個普通人的領(lǐng)導(dǎo)力所在了，是一個平凡人的英雄夢想，活出你自己的風(fēng)采就好，去贏得那座屬于你自己的世界杯，所以請務(wù)必帶領(lǐng)好你自己。