商業(yè)思維

一、如何在不確定的環(huán)境當(dāng)中持續(xù)增長(zhǎng)

1.企業(yè)增長(zhǎng)的兩種表現(xiàn)形式

做企業(yè)非常不容易。如果做企業(yè)很容易，大家都來(lái)做企業(yè)了。為什么做企業(yè)不是一件非常容易的事情？

事實(shí)上，做企業(yè)要回答一個(gè)基本命題——如何在不確定的環(huán)境中持續(xù)增長(zhǎng)。

從長(zhǎng)周期來(lái)看，企業(yè)增長(zhǎng)有兩種表現(xiàn)形式：一是企業(yè)一直持續(xù)穩(wěn)健的增長(zhǎng)，穿越不同周期。但這種成長(zhǎng)方式比較少見，需要企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)組合方面謀劃好，從第一曲線到第二曲線到第三曲線，在每個(gè)轉(zhuǎn)型階段把握好戰(zhàn)略節(jié)奏。

二是U型增長(zhǎng)，遇到危機(jī)業(yè)績(jī)會(huì)降下來(lái)，然后再慢慢地恢復(fù)增長(zhǎng)。最麻煩的是企業(yè)的增長(zhǎng)曲線變成L型了，無(wú)法增長(zhǎng)了。

所以，如何在不確定的環(huán)境中持續(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)基本的戰(zhàn)略命題，如果今天講不確定性的環(huán)境，我們可以找出很多不確定性的因素。

比如地緣政治危機(jī)、貿(mào)易壁壘以及新技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)模式帶來(lái)的影響等等。

這些都是大的外部環(huán)境，當(dāng)然很重要。但是，企業(yè)管理者更要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)的小環(huán)境。

2.企業(yè)家需具備的兩種能力

要想獲得持續(xù)的增長(zhǎng)，企業(yè)家必須同時(shí)具備兩種能力：一是看過(guò)去，二是看未來(lái)。

為什么要看過(guò)去？你要反思過(guò)去的增長(zhǎng)是因?yàn)楹诵哪芰Φ耐苿?dòng)，還是因?yàn)槟撤N紅利推動(dòng)了企業(yè)的增長(zhǎng)。

看未來(lái)更不用說(shuō)了，要指明公司發(fā)展的方向。要看清未來(lái)，就要重新思考你行動(dòng)的方式。

未來(lái)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能不能看得特別清楚呢？企業(yè)家們不要對(duì)自己的戰(zhàn)略前瞻能力太樂(lè)觀，大多數(shù)情況下，未來(lái)是難以看清楚的，能看到未來(lái)發(fā)展的大勢(shì)就是了不起的。

正如任正非所言，方向大致明確，組織充滿活力。危機(jī)難以預(yù)測(cè)，只能預(yù)防。

因此，我們要從長(zhǎng)周期來(lái)看今天的成功企業(yè)，看看這些企業(yè)在歷史上都經(jīng)歷過(guò)哪些磨難。

我重點(diǎn)研究企業(yè)如何穿越不同的周期獲得持續(xù)增長(zhǎng)，我選擇了六家成立在40年以上的企業(yè)做為研究樣本，這些企業(yè)經(jīng)歷過(guò)多次危機(jī)。

美國(guó)的西南航空是商學(xué)院里經(jīng)常使用的經(jīng)典案例，但是，以往的案例主要研究西南航空的低成本策略。

我沒(méi)有僅限于研究西南航空的低成本策略，我研究的視角是這家公司從1973-2019年是怎么穿越周期，是如何度過(guò)四次大危機(jī)的？

每次危機(jī)持續(xù)5-8年時(shí)間，西南航空在四次大危機(jī)當(dāng)中持續(xù)盈利了47年，沒(méi)有一年虧損，但是美國(guó)的航空業(yè)在這期間大面積虧損。

大環(huán)境都一樣，為什么有的航空公司虧損，但西南航空公司47年持續(xù)盈利呢？

大家都熟悉的蘋果公司，如今是萬(wàn)億市值公司，但如果不是喬布斯在1997年拯救蘋果，蘋果可能已經(jīng)倒閉了。星巴克在2008年遇到了成長(zhǎng)危機(jī)，京瓷公司從上世紀(jì)50年代開始也經(jīng)歷了多次危機(jī)，丹麥的樂(lè)高公司在2000年左右也是危機(jī)重重。

凡是成功的企業(yè)，如果你看它的昨天，都是傷痕累累。沒(méi)有一家企業(yè)是順風(fēng)順?biāo)瑳](méi)有經(jīng)歷一點(diǎn)挑戰(zhàn)就獲得了成功。

我得出了一個(gè)結(jié)論，組織韌性是推動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的基本動(dòng)力。我把組織韌性定義成能夠抵御危機(jī)的影響并能夠從危機(jī)中獲得逆勢(shì)增長(zhǎng)的組合能力。

企業(yè)要想穿越周期獲得可持續(xù)增長(zhǎng)，就需要在不確定的環(huán)境當(dāng)中塑造動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)需要培養(yǎng)組織的韌性。

3.高韌性企業(yè)的五項(xiàng)修煉

競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，管理者都希望找到保持企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的策略。但是，這很難做到，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)是一個(gè)高度動(dòng)態(tài)的過(guò)程。

獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越難。

根據(jù)韌性能力的大小和強(qiáng)弱，我把企業(yè)分成四類：脆弱性企業(yè)、低韌性企業(yè)、中韌性企業(yè)、高韌性企業(yè)。

中韌性企業(yè)在危機(jī)來(lái)的時(shí)候能夠快速?gòu)?fù)原，而高韌性企業(yè)不僅能夠抵御危機(jī)帶來(lái)的負(fù)面影響，還能夠利用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手倒下的機(jī)會(huì)，獲得逆勢(shì)增長(zhǎng)。

怎么才能成為高韌性企業(yè)呢？我提出高韌性企業(yè)的五項(xiàng)修煉，包括五大韌性，分別是戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領(lǐng)導(dǎo)力韌性和文化韌性。

每一項(xiàng)韌性能力背后都有一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，戰(zhàn)略韌性的驅(qū)動(dòng)因素是精一戰(zhàn)略；資本韌性的驅(qū)動(dòng)因素是穩(wěn)健資本；關(guān)系韌性的驅(qū)動(dòng)因素是互惠關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)力韌性的驅(qū)動(dòng)因素是堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)；文化韌性的驅(qū)動(dòng)因素是至善文化。

二、提高戰(zhàn)略韌性的關(guān)鍵

今天重點(diǎn)講一下如何提高戰(zhàn)略韌性。

1.重塑發(fā)展模式，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)向韌性導(dǎo)向

里夫金在《韌性時(shí)代》一書中，提到美國(guó)的杏仁產(chǎn)業(yè)基本上都集中在加州的中央山谷，當(dāng)初產(chǎn)業(yè)布局目的是為了提高效率，結(jié)果沒(méi)想到過(guò)了若干年以后，這個(gè)產(chǎn)業(yè)非常脆弱。

首先加州本身就缺水，而一顆杏仁需要三點(diǎn)多升水，它的用水量是洛杉磯和舊金山兩個(gè)城市的總和，時(shí)間長(zhǎng)了以后，水資源更加匱乏。

其次，大量的杏樹集中在一起，授粉是個(gè)麻煩的事情，蜂農(nóng)需要從美國(guó)的東部把蜜蜂運(yùn)到西部，結(jié)果在2018-2019年美國(guó)商業(yè)蜂群消失了三分之一。

里夫金提出，高效率的背后往往意味著一定程度的脆弱性。因此，只有高質(zhì)量的發(fā)展才是有韌性的。

案例：海信集團(tuán)

海信集團(tuán)是一家高韌性企業(yè)，去年的營(yíng)收達(dá)到了1849億。海信集團(tuán)是如何做到高韌性企業(yè)的呢？

（1）基本原則：穩(wěn)中求進(jìn)

穩(wěn)中求進(jìn)是海信這么多年一直堅(jiān)守的基本原則，日子好過(guò)的時(shí)候體現(xiàn)不出來(lái)這個(gè)原則的分量。

如果日子不好過(guò)的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)穩(wěn)中求進(jìn)，讓企業(yè)韌性十足。

（2）增長(zhǎng)策略:一致性原則

海信不僅僅一直堅(jiān)守穩(wěn)中求進(jìn)的基本原則，而且堅(jiān)持了戰(zhàn)略一致性原則。

主要包括技術(shù)立企戰(zhàn)略的一致性、產(chǎn)業(yè)升級(jí)戰(zhàn)略的一致性、以及全球化發(fā)展戰(zhàn)略的一致性、這些都是在戰(zhàn)略上的長(zhǎng)期堅(jiān)守。

海信在戰(zhàn)略演變過(guò)程中保持了一致性和敏捷性的動(dòng)態(tài)平衡。

（3）底線原則：安全大于利潤(rùn)，利潤(rùn)大于規(guī)模

海信還有一個(gè)特別重要的底線原則是“安全大于利潤(rùn)，利潤(rùn)大于規(guī)模。”海信把“還貸后現(xiàn)金資產(chǎn)”作為一個(gè)重要的底線指標(biāo)。

2.黑海戰(zhàn)略：商業(yè)模式匹配戰(zhàn)略做轉(zhuǎn)型

海爾集團(tuán)旗下有個(gè)公司叫海爾生物，這家公司原來(lái)是做低溫存儲(chǔ)設(shè)備的，它的產(chǎn)品是高度專業(yè)化的，而且這個(gè)市場(chǎng)容量不大，公司增長(zhǎng)就面臨難題。

2018年，海爾生物用生態(tài)化戰(zhàn)略的思維做了疫苗網(wǎng)，創(chuàng)新了商業(yè)模式，形成了“網(wǎng)器+場(chǎng)景+生態(tài)的模式”。

后來(lái)，又構(gòu)建了智慧血液生態(tài)系統(tǒng)，從輸血站開始一直到醫(yī)院的手術(shù)室，在全場(chǎng)景上進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，這種模式的本質(zhì)是生態(tài)化戰(zhàn)略。

海爾生物的營(yíng)業(yè)收入從2016年的4.8億增長(zhǎng)到2022年的28個(gè)億，在細(xì)分市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了突破式增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)也從2016年的1.2億增長(zhǎng)到2022年的6.1億。

最重要的一點(diǎn)，它的商業(yè)模式得到了驗(yàn)證，成為青島市第一家科創(chuàng)板上市公司，2020年上市。

基于對(duì)海爾等眾多企業(yè)的研究，我提出了黑海戰(zhàn)略，這是一種新的戰(zhàn)略理論。

黑海戰(zhàn)略的核心是產(chǎn)品智能化、服務(wù)場(chǎng)景化、能力平臺(tái)化、價(jià)值生態(tài)化。目的是構(gòu)建一個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)系統(tǒng)，為用戶提供全生命周期和全場(chǎng)景價(jià)值。

其中，全場(chǎng)景是在空間維度上創(chuàng)造價(jià)值，全生命周期是在時(shí)間維度上創(chuàng)造價(jià)值。

在黑海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，商業(yè)模式要進(jìn)行創(chuàng)新，從而匹配戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，我把商業(yè)模式分為四種模式：從1.0到4.0。

其中，1.0是產(chǎn)品型模式，2.0是場(chǎng)景型模式，3.0是平臺(tái)型模式、4.0是生態(tài)型模式。

企業(yè)需要不斷地從1.0升級(jí)到4.0，這樣企業(yè)的增長(zhǎng)空間就完全不同了，商業(yè)模式的創(chuàng)新也可以提高企業(yè)的戰(zhàn)略韌性。

如果企業(yè)采取了黑海戰(zhàn)略模式，它和原來(lái)的多元化戰(zhàn)略最大的區(qū)別是風(fēng)險(xiǎn)降低，績(jī)效反而增加。

因?yàn)閷?shí)施黑海戰(zhàn)略的企業(yè)重新定義了自己的核心能力，這樣的企業(yè)不僅自己要干得好，還要幫助生態(tài)伙伴干得好，賦能生態(tài)伙伴成為生態(tài)企業(yè)的核心能力。

張瑞敏先生曾經(jīng)講經(jīng)濟(jì)的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段，從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)，再到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。

而用戶的體驗(yàn)價(jià)值不是單一企業(yè)能夠滿足的，所以要用黑海戰(zhàn)略的思路，通過(guò)構(gòu)建商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)給用戶提供全場(chǎng)景的體驗(yàn)價(jià)值。

海爾是黑海戰(zhàn)略的最佳實(shí)踐者，黑海戰(zhàn)略這個(gè)概念是張瑞敏先生首次提出的。

海爾集團(tuán)2022年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了3506億，最難得的是海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了韌性增長(zhǎng)。從2001年到2022年，在這22年期間只有2015年?duì)I業(yè)收入下滑了6%，其他年份全部實(shí)現(xiàn)了正增長(zhǎng)，這是非常難得的成績(jī)。

張瑞敏在變革時(shí)講過(guò)一個(gè)重要的觀點(diǎn)：在轉(zhuǎn)型中發(fā)展，在發(fā)展中轉(zhuǎn)型。這就相當(dāng)于飛機(jī)在飛行過(guò)程中換引擎，是相當(dāng)不容易的。

3.戰(zhàn)略必須基于核心能力和資源的配置，從技術(shù)驅(qū)動(dòng)到數(shù)智驅(qū)動(dòng)。

在《論大戰(zhàn)略》這本書中，約翰·加迪斯提出了一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，大戰(zhàn)略就是無(wú)限遠(yuǎn)大的抱負(fù)和必然有限的能力之間的結(jié)合。

我始終認(rèn)為，任何企業(yè)的能力都一定是有限的。然而，戰(zhàn)略則是很遠(yuǎn)大的。

在戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，最大的問(wèn)題是戰(zhàn)略和能力的脫節(jié)，所以，企業(yè)的戰(zhàn)略不能太宏大，要考慮企業(yè)的能力是否支撐。能力是對(duì)戰(zhàn)略最大的制約。

在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，什么是企業(yè)的核心能力？

傳統(tǒng)的核心能力主要是基于技術(shù)的能力，企業(yè)擁有核心技術(shù)，核心技術(shù)可以生產(chǎn)核心產(chǎn)品，核心產(chǎn)品可以產(chǎn)生終端產(chǎn)品，這種核心能力觀當(dāng)前依然很重要。

但是，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅擁有這種核心能力是不夠的，企業(yè)需要塑造數(shù)字能力。利用數(shù)智平臺(tái)來(lái)鏈接客戶、鏈接設(shè)備、鏈接員工、鏈接客戶體驗(yàn)、鏈接生態(tài)伙伴等等。

我研究過(guò)不少企業(yè)如何進(jìn)行危機(jī)，又如何從危機(jī)中走出來(lái)，我發(fā)現(xiàn)從高光時(shí)刻到至暗時(shí)刻，只有一步之遙。

我們沒(méi)辦法抱怨外部環(huán)境的變化，所以企業(yè)只能提高自身的戰(zhàn)略韌性，才可以防患于未然。

在高度不確定的環(huán)境中，很少有人可以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更重要的是要提高企業(yè)對(duì)危機(jī)的預(yù)防能力。

斯坦福大學(xué)的詹姆斯·馬奇教授講過(guò)一句話非常好，他說(shuō)我們都低估模糊性對(duì)我們的影響，其實(shí)所有的決策全是在相對(duì)模糊的環(huán)境中做出來(lái)的，決策最主要的困難就是信息不對(duì)稱。

在這種情況下，要想立于不敗之地，《孫子兵法》中的這句話還是很有價(jià)值的：善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。圣人不能生時(shí)，時(shí)至而不失之。

任何一個(gè)時(shí)代對(duì)某些企業(yè)來(lái)講是好的，對(duì)某些企業(yè)來(lái)講可能就是壞的。經(jīng)營(yíng)企業(yè)要聚焦機(jī)會(huì)，而不是聚焦問(wèn)題。

當(dāng)前，企業(yè)管理者不要盲目樂(lè)觀，更不要過(guò)于悲觀，要有信心，敢于抓住機(jī)會(huì)，要推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，唯有如此，才能在這個(gè)時(shí)代帶領(lǐng)企業(yè)不斷獲得持續(xù)增長(zhǎng)。只有發(fā)展是高質(zhì)量的，增長(zhǎng)才是可持續(xù)的。