口述|歐德張 整理|布道君
要激發(fā)一個團(tuán)隊的活力，很重要的是要營造一個能夠讓活力迸發(fā)的環(huán)境，因為群體和環(huán)境對個體的影響非常大。一個再有干勁的員工，如果長時間處于一個受限、壓抑的環(huán)境里，就會逐漸失去活力。
所以在我們開始談?wù)撊绾渭せ顔T工活力之前，可以先逆向思考一下：在你的企業(yè)中，有沒有什么事情抑制了組織活力，妨礙組織效率提升？
關(guān)于這個問題，每家企業(yè)可以在內(nèi)部進(jìn)行交流和討論，都會有不同的答案。而發(fā)現(xiàn)問題，正是解決問題的第一步。
這個話題我曾經(jīng)在第一期文化嘉年華的現(xiàn)場跟來自幾十家企業(yè)的100多名CEO和高管一起探討過，大家給出了很多答案，比如：權(quán)力過度集中；沒有允許犯錯的機(jī)制；管理者過度追求完美；獎罰不公開，不透明，不及時；人治而非法治；流程固化，等等。
雖然問題看起來五花八門，但歸納起來，跟一位研究組織活力的專家學(xué)者的觀點非常符合，主要集中在四個方面：客戶、員工、領(lǐng)導(dǎo)者和流程。
在客戶端，需要關(guān)注這五件事情：聚焦目標(biāo)客戶群體、滿足客戶核心需求、創(chuàng)新能力、客戶滿意度、客戶關(guān)系。
員工方面做好五件事：釋放成就的價值、釋放創(chuàng)新的價值、釋放壓力的價值、釋放人際的價值、釋放成長的價值。
領(lǐng)導(dǎo)者方面也是關(guān)于五件事情：自我管理、指明方向、目標(biāo)共識、實現(xiàn)路徑和打勝仗。
流程方面也是五件事：交互的標(biāo)準(zhǔn)、流程的優(yōu)化、產(chǎn)能的配置、效率的提升和外部生態(tài)關(guān)系的構(gòu)建。
既然我們今天的主題是“如何激發(fā)員工活力”，所以我們就員工維度展開講一講。
1
釋放成就的價值
有一個很著名的故事：
“
二戰(zhàn)期間，通用汽車的一個分部，在為美軍轟炸機(jī)生產(chǎn)零件。工人們生產(chǎn)了兩年，但從來不知道這些零件究竟是什么、被安裝在飛機(jī)的哪個部位、對整架飛機(jī)的運(yùn)行起什么作用。慢慢的，出現(xiàn)越來越多磨洋工的情況，產(chǎn)品的瑕疵率也越來越高。
后來，軍方為了提高產(chǎn)能、進(jìn)行生產(chǎn)動員，直接開了一架轟炸機(jī)到這個分部工廠去展出。當(dāng)時，分部經(jīng)理認(rèn)為這是多此一舉——既浪費(fèi)時間，工人們也不一定會感興趣。
沒想到的是，這次展出引起了空前的轟動。
工人們第一次登上轟炸機(jī)，在機(jī)上看到自己親手生產(chǎn)的零件，聽到機(jī)組人員向他們解釋這些零件的重要性。工人們剎那間找到了他們在戰(zhàn)爭中的位置，明白了自己的工作對國家的重要價值，結(jié)果，工人們士氣和生產(chǎn)效率得到了空前的提高。“”“
同理，如果平時不太能直接接觸到客戶的技術(shù)人員，如果能夠跟客戶面對面，聽一聽他們的使用感受，也是能夠激發(fā)技術(shù)人員的工作熱情和斗志的。
這就是釋放成就的價值。
2
釋放創(chuàng)新的價值
一個企業(yè)中，如果員工總是被安排按部就班的工作，不被給予犯錯的空間，那么員工就很難有積極性，組織中也很難出現(xiàn)創(chuàng)新。
創(chuàng)新誕生的前提就是在企業(yè)里存在允許犯錯的土壤。
有兩家餐飲公司在這件事情上做得很好，一家是西貝，一家是海底撈。它們都有面向員工24小時熱線。
他們的員工中最多的就是一線服務(wù)員，一線服務(wù)員天天在跟客戶打交道，最清楚客戶需要什么，自己的產(chǎn)品和服務(wù)還有哪些地方做的不夠。所以通過24小時熱線，他們可以隨時把自己的想法和建議向上傳達(dá)。
海底撈專門燙腦花的勺子，就源于一個一線服務(wù)員的創(chuàng)新。
企業(yè)想要創(chuàng)新，就要給員工提供創(chuàng)新的渠道，還有允許犯錯。
3
釋放壓力的價值
我的朋友寶哥希望自己多運(yùn)動，身體健康一點，最近就跟另一個朋友對賭：每人每個月至少跑10次，每次要超過5公里，每次運(yùn)動都要分享運(yùn)動軌跡，誰沒有做到就要罰一斤白酒，我知道這個量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過寶哥酒量的。所以他最近都在老老實實運(yùn)動打卡。
這其實就是通過別人來給自己壓力，再把這個壓力變成自己的動力。
企業(yè)里也是一樣的，優(yōu)秀在很多時候是逼出來的。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人沒有危機(jī)意識的時候，我們要給他們危機(jī)意識；當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的人過度躺平的時候，我們要讓他們卷起來，要放入一些競爭機(jī)制，放入一些淘汰的方式方法。
當(dāng)年杰克韋爾奇接手通用后，激發(fā)組織活力最大的一招就是引入了271機(jī)制。
4
釋放人際的價值
你發(fā)現(xiàn)沒有，有些人在離職前夕會斷掉很多連接，本來很愿意跟大家交往的不交往了，本來很愿意參加團(tuán)建的不團(tuán)建了，本來可能閑著沒事跟大家聊聊家常說說八卦也不聊了。你就知道這個人開始游離了。
一個人如果在企業(yè)中沒有朋友，會是非常孤獨(dú)的，也會很容易游離。
在上次直播“偉大管理的12要素”中，我曾提到其中有一條就是“我在企業(yè)中有一個或一個以上的好朋友”。當(dāng)員工在企業(yè)中有一個或一個以上的好朋友時，他會更愿意在工作中有投入。這也是人類最基本的社交需求之一。
5
釋放成長的價值
成長來自兩個部分，一是讓員工真的學(xué)到東西，二是看到自己和真正優(yōu)秀者的差距，而這點經(jīng)常被忽視。
所以在帶團(tuán)隊的時候，我會找機(jī)會帶他們到外面去看一看：當(dāng)我們的直播間成交破一萬，團(tuán)隊為此歡呼雀躍的時候，我就要帶他們?nèi)タ纯?00萬的直播間是什么樣的。成長是從看到差距開始的。
以上就是我今天的分享。我提供一個思考的框架，大家可以根據(jù)自己的情況去選擇把一點擊穿，不需要面面俱到。要激發(fā)員工的活力，我們不僅要正向地激發(fā)，也要懂得去看有什么造成了阻礙。
