即便是中小企業(yè)，未來也將面臨國際級(jí)的挑戰(zhàn)。但是為何中小企業(yè)通常無法持續(xù)成長(zhǎng)？ 
    創(chuàng)業(yè)維艱，守成不易，即使得以守成，中小企業(yè)想持續(xù)成長(zhǎng)也十分困難。組織成長(zhǎng)的瓶頸未必是市場(chǎng)需求不足，其實(shí)更常見的是，當(dāng)規(guī)模稍有成長(zhǎng)后，很快就到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)者管理能力的極限。
 
    限制組織成長(zhǎng)的管理因素大致可以歸納如下：

    第一是缺乏整合團(tuán)隊(duì)知能的能力。成功的創(chuàng)業(yè)者在技術(shù)或產(chǎn)銷方面往往有過人之處，但也多半僅長(zhǎng)于單打獨(dú)斗，不知如何結(jié)合團(tuán)隊(duì)成員各自的知能，取長(zhǎng)補(bǔ)短。而中小企業(yè)普遍缺乏人才，更需仰賴領(lǐng)導(dǎo)人的整合能力。當(dāng)業(yè)務(wù)的分工日趨復(fù)雜、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)日漸龐大，整合的困難度就愈來愈高，成長(zhǎng)當(dāng)然很快遇到瓶頸。

    第二是無法將領(lǐng)導(dǎo)人的內(nèi)隱知識(shí)外顯化，使之成為組織所擁有的知能。簡(jiǎn)言之，就是創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營上確實(shí)有一套獨(dú)到的做法，但是背后的道理就是講不出來，難以和他人分享其智慧與經(jīng)驗(yàn)。由于過去許多決策都是建立在靈感上，其決策思維難以言傳，因此也無法有效指導(dǎo)同仁，栽培人才。再者，由于內(nèi)隱的邏輯未能充分表達(dá)，無法形成明確的政策與決策原則，因而使各階層的管理人員在面對(duì)各種決策情境時(shí)無所適從。如果領(lǐng)導(dǎo)人本身在邏輯思維上未盡周詳甚至前后矛盾，各級(jí)人員為了避免動(dòng)輒得咎，不得不凡事請(qǐng)示，最后必然造成了授權(quán)困難，不但加重領(lǐng)導(dǎo)人的負(fù)擔(dān)，也使管理人員缺少歷練和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

    第三是組織對(duì)高手缺乏吸引力。中小企業(yè)的資源較少，除非擁有具說服力的遠(yuǎn)景，實(shí)不易吸引優(yōu)秀人才。如果領(lǐng)導(dǎo)人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不愿輕易授權(quán)，更是難以留住高水準(zhǔn)人才。再加上中小企業(yè)往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現(xiàn)優(yōu)越者紛紛離去，組織內(nèi)平庸者越來愈多，成長(zhǎng)自然受限。

    第四實(shí)無法建立有效之績(jī)效評(píng)估與內(nèi)控之機(jī)制，以管理日益龐大復(fù)雜的組織?？?jī)效評(píng)估制度不良，容易出現(xiàn)勞逸不均，所得與付出不相符的不公平現(xiàn)象。內(nèi)控機(jī)制缺乏，則無法杜絕各

種追求私利的行為。由于未能運(yùn)用制度來管理，只好仰賴人治，通常是晉用親信。若其能力及道德水準(zhǔn)未能相對(duì)提升，則必績(jī)效不彰，遑論成長(zhǎng)。

    第五是缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得策略只定位在列強(qiáng)的夾縫中求生存。此時(shí)量力而為，維持小而美的局面，遠(yuǎn)比盲目擴(kuò)充更為安全實(shí)惠。

    “大而無當(dāng)，不如小而堅(jiān)穩(wěn)”，固然無可厚非，然而在全球化時(shí)代，研發(fā)、生產(chǎn)，乃至于行銷上都具有極高的潛在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。如果我們始終停留在中小企業(yè)為主的經(jīng)營層次，似乎亦非長(zhǎng)久之計(jì)。從根本上追求管理能力上的進(jìn)階與突破，才是國家經(jīng)濟(jì)力量最終之所寄。