2月24日是喬布斯的生日。這個(gè)雙魚座男人，在他過去的56年里，人生彪悍，狠字當(dāng)頭。他既是硅谷的首席創(chuàng)新總監(jiān)，商界貝多芬，IT業(yè)的拿破侖，也被稱為“美國最粗暴的老板”。就在去年，他罵過谷歌的“不作惡”是狗屎以后，又痛罵Adobe Flash。

但是，喬布斯正變得虛弱。他的近況不太好，甚至有謠言說他“只有六周生命”。在最近曝光的照片里，他依舊身著標(biāo)志性的New Balance鞋、牛仔褲、套頭衫，不過顯得消瘦、步履蹣跚。他牽動(dòng)了全球的眼光，大家都在猜想，離開喬布斯的蘋果該走向何方？

不管如何，有理由相信：喬布斯為這個(gè)世界透支了生命。喬布斯在斯坦福曾經(jīng)有個(gè)著名的演講：“提醒自己快死了，是我在判斷重大決定時(shí)，最重要的工具。因?yàn)閹缀趺考?，所有外界期望、所有名譽(yù)、所有對困窘或失敗的恐懼，在面對死亡時(shí)，全都消失了，只有最重要的東西才會(huì)留下。”

喬布斯對中國商界也有著標(biāo)桿性的意義。他是田溯寧眼中的夢想戰(zhàn)士——不遜于雷鋒、楊振寧、陳景潤的英雄；他是李開復(fù)眼中的創(chuàng)新教父——擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣；他是馬云眼中的趨勢大師——熱情、主見和雄辯；他是王志東眼中的大俠——類似于《俠客行》里的石破天；他是潘石屹眼中的冒險(xiǎn)商人；他是唐駿眼中不求物質(zhì)的理想派。

喬布斯有很多標(biāo)簽。對于中國CEO而言，什么才是喬布斯最重要的東西？我想，喬布斯給中國CEO上了三堂必修課。

第一堂課：深度理解“人性”，而非技術(shù)。不少人會(huì)疑問：為什么不是設(shè)計(jì)？

我認(rèn)為，在喬布斯的哲學(xué)里，設(shè)計(jì)很重要，設(shè)計(jì)是手段，但不是本質(zhì)。如果設(shè)計(jì)是喬布斯的關(guān)鍵法則，那又如何解釋NeXT的失??？當(dāng)時(shí)的NeXT電腦可謂酷的一塌糊涂。

先看看最近的熱點(diǎn)：蘋果市值超過微軟1000多億美元，相當(dāng)于超越了一個(gè)惠普。這是很奇妙的超越，在過去的幾十年里，微軟算是喬布斯的頭號大敵，他靠著痛罵微軟和蓋茨建立了自己的品牌個(gè)性。而惠普，則一度是喬布斯特別想趕超的公司，事實(shí)上，喬布斯的硅谷之夢起源于惠普。

蘋果的超越，的確有著革命性的意義，它不僅是一個(gè)公司的勝利，也是一種路徑的勝利。相對于微軟、惠普這種技術(shù)大拿型公司，蘋果市值的狂飆，一個(gè)至關(guān)重要的背景是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等終端，喬布斯已經(jīng)建立了一個(gè)龐大的移動(dòng)帝國。

很有意思的是，近10年來，IT業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，并非技術(shù)派先驅(qū)的蘋果基本都踩對了點(diǎn)——從PC到消費(fèi)電子，從互聯(lián)網(wǎng)再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。喬布斯靠的不是一種技術(shù)導(dǎo)向，說我要稱霸移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)什么的，而是基于深度理解“人性”后的殊途同歸，換句話說，這是一種基于“人”的競爭力。

喬布斯的人本競爭力有三個(gè)關(guān)鍵詞：

1、喬布斯的哲學(xué)是“做正確的事”。這個(gè)正確，指的不是技術(shù)，不是設(shè)計(jì)，不是美學(xué)，而是“人性”。

事實(shí)上，喬布斯眼中的“正確的事”，在一開始都顯得很反傳統(tǒng)、非主流。

舉個(gè)例子，1998年，喬布斯推出iMac的時(shí)候，機(jī)器沒有軟驅(qū)。現(xiàn)在看來這沒有什么，但在當(dāng)時(shí)引起了媒體和顧客的強(qiáng)烈抗議。一些權(quán)威人士分析說，缺少軟驅(qū)是一個(gè)致命錯(cuò)誤，iMac注定會(huì)失敗。

喬布斯當(dāng)時(shí)進(jìn)行了言辭激烈的批駁。他說，“看吧！你應(yīng)該要做正確的事。就拿軟驅(qū)來說，人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上？”

喬布斯相信，軟驅(qū)將逐漸被淘汰。拋棄軟驅(qū)、使用USB接口后來成為iMac超前一步的亮點(diǎn)。

喬布斯靠著這種對消費(fèi)者心理的“深潛”，不斷制造顛覆，再比如iPhone。iPhone的多點(diǎn)電感觸屏，采用的并非筆觸屏（電阻式觸摸屏），而是更為先進(jìn)的指觸屏（ 電容式觸摸屏），用手指點(diǎn)就可以。而那種筆尖才能點(diǎn)的觸屏，很容易發(fā)生誤點(diǎn)或漏點(diǎn)。

另一個(gè)細(xì)節(jié)是，iPhone有紅外感應(yīng)功能。當(dāng)你將iPhone貼著臉部打電話時(shí)，iPhone會(huì)自動(dòng)關(guān)閉屏幕省電。

這并不是多高明的技術(shù)，但為什么不少標(biāo)榜以人為本的公司卻沒想到？

1名出色員工=50名平庸員工。

2、打造A級人才的“海盜團(tuán)隊(duì)”。

募集網(wǎng)絡(luò)一流人才，或者說組建由一流的設(shè)計(jì)師、程序員和管理人員組成的“A級小組”，一直是喬布斯最核心的工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘，估計(jì)能入他法眼的人并不多。

喬布斯發(fā)現(xiàn)人才的一個(gè)法則就是，拷問這個(gè)人才的基本面、激情、創(chuàng)新以及應(yīng)對壓力的能力。比如他會(huì)問一個(gè)必問題：“你為什么來這里？”不少人被問倒。

這是因?yàn)?，喬布斯要求，面對一個(gè)問題，關(guān)鍵是要找到一流的解決方案，而非短時(shí)間奏效的解決方案。創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)就對在蘋果的這段經(jīng)歷印象深刻。李開復(fù)加入蘋果時(shí)才28歲，當(dāng)時(shí)是在語音識(shí)別項(xiàng)目組，大部分都是年輕人，有一些人比李開復(fù)還小。但他們是美國軟件業(yè)的精英，他們熱愛并傳承著蘋果文化。

在蘋果，“感情用事”可是個(gè)重要詞語，蘋果的設(shè)計(jì)師稱呼自己的產(chǎn)品為“這個(gè)伙計(jì)”。

正是這種獨(dú)特氣場，才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。

喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時(shí)有一段真情告白，可以作為他理解“人性”的一個(gè)法則：“唯有深入問題的核心，才能明白其復(fù)雜性，也才能找出其根本的解決方案。大部分的人做到這一步，通常就會(huì)停下來?？墒钦嬲瞬黄鸬娜藚s會(huì)繼續(xù)探索，最后終能找出隱身于問題背后的癥結(jié)之所在，進(jìn)而提供一套漂亮而優(yōu)雅的解決之道。這就是我們在設(shè)計(jì)麥金塔時(shí)的野心。”

什么是創(chuàng)新的關(guān)鍵？

3、應(yīng)用創(chuàng)新是王道。

不少公司認(rèn)為技術(shù)、研發(fā)費(fèi)用是關(guān)鍵，而喬布斯卻認(rèn)為，錢不是關(guān)鍵。先看看微軟的研發(fā)投入。2006年，微軟在研發(fā)方面的投資為60億美元，2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發(fā)上的投資比微軟少得多，但是獲得的收益并不少。

喬布斯曾諷刺微軟說，“這就表明，并不是什么東西都可以用錢買得到的。”

而蘋果市值超微軟+惠普的背后，也意味著游戲規(guī)則的變化：一個(gè) 由“技術(shù)創(chuàng)新”驅(qū)動(dòng)的時(shí)代徐徐落幕，一個(gè)“應(yīng)用創(chuàng)新”時(shí)代的大幕已然開啟。

喬布斯走的其實(shí)就是一條應(yīng)用創(chuàng)新的路徑。他擅長激發(fā)創(chuàng)意人才的潛力，產(chǎn)品都能深深打動(dòng)人的心靈。喬布斯信奉“烤面包機(jī)”哲學(xué)——拋棄繁雜的技術(shù)路線，尋找打動(dòng)消費(fèi)者內(nèi)心的最直接路徑。不管是iMac，還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應(yīng)用創(chuàng)新理念。

蘋果公司內(nèi)部有不少這樣的故事。1980年的一天，喬布斯帶著一本電話薄走進(jìn)一場設(shè)計(jì)會(huì)議，并把電話薄扔在桌子上。他說：“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費(fèi)者會(huì)受不了。”

當(dāng)時(shí)，房間的人都傻了，這本電話薄只是過去出現(xiàn)過的電腦的一半大小，實(shí)現(xiàn)它是根本不可能的，那些電腦配件、CPU等絕對無法放進(jìn)那么小的箱子里。

后來，他又要求把筆記本電腦做到最薄，甚至能放到牛皮紙袋里。

當(dāng)然，喬布斯也有不少大的失敗，比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也并非能夠完全搞定消費(fèi)者的神人。但對中國CEO而言，這種以“消費(fèi)者為中心”的應(yīng)用創(chuàng)新模式有著非同一般的意義。

第二堂課：持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人”。“產(chǎn)品挑選人”是一個(gè)硅谷術(shù)語。根據(jù)慣例，新成立公司的第一個(gè)產(chǎn)品必須成功，或者說，第一個(gè)產(chǎn)品必須是“殺手級”的，如果第一個(gè)產(chǎn)品沒有成功，這家公司必定失敗。

但是，很多新創(chuàng)公司只有一群擁有才華與想法的工程師，但卻沒想好要開發(fā)什么產(chǎn)品，這時(shí)候，就必須要由一位“產(chǎn)品挑選人” 來領(lǐng)導(dǎo)，從眾多想法中挑選出最關(guān)鍵的。

喬布斯是一個(gè)強(qiáng)悍的產(chǎn)品挑選人，而最厲害的是，他的持續(xù)狂奔，不斷升級，把很多公司拋在腦后。相反，不少公司陷入絕境，一個(gè)重要原因就是產(chǎn)品挑選人缺位——要么是創(chuàng)始人離開，要么是創(chuàng)始人不能持續(xù)升級，要么是后繼乏力。

做一個(gè)持續(xù)狂奔的“產(chǎn)品挑選人”，喬布斯也有三個(gè)關(guān)鍵詞：

1、讓產(chǎn)品人成為公司的核心。

喬布斯曾經(jīng)說過，當(dāng)產(chǎn)品人不再是推動(dòng)公司前進(jìn)的人，而是由營銷人推動(dòng)公司前進(jìn)，這種情況是最危險(xiǎn)的。

喬布斯的一個(gè)重要工作就是聚焦于產(chǎn)品，他稱之為蘋果的地心引力。“市場需要一種以產(chǎn)品為導(dǎo)向的文化，在技術(shù)公司也是如此。很多公司有非常杰出的工程師和聰明的員工；但是從根本上而言，這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心引力”。否則，你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個(gè)又一個(gè)了不起的技術(shù)片段。這些技術(shù)片段無法組合在一起產(chǎn)生偉大的作品。”

反觀很多中國公司，度過創(chuàng)業(yè)期之后，產(chǎn)品人開始嚴(yán)重缺位，利潤中心化、官僚化開始泛濫，大公司病成為頑疾。

2、蘋果式商業(yè)“變現(xiàn)”的秘密。

喬布斯不僅是個(gè)用戶體驗(yàn)高手，也是一個(gè)商業(yè)變現(xiàn)高手。

他的商業(yè)模式，大概有三個(gè)階段。第一階段是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)模式。

喬布斯在創(chuàng)業(yè)初期，重返蘋果的早期，都采用了這種模式。他甚至底氣十足地說：“我們的目標(biāo)并不在于制造出市場上最廉價(jià)的產(chǎn)品，而是制造出最優(yōu)良的產(chǎn)品。如果這意味著麥金塔系列產(chǎn)品有時(shí)必須比別人貴上百分之十至十五，就讓它們比別人貴吧。”

第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合拳。先是以優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)吸引蘋果粉絲。2001年iPod剛推出時(shí)價(jià)格高達(dá)399美元，隨后容量更大的iPod推出，定價(jià)499美元。再隨后，蘋果吹響進(jìn)攻大眾市場的號角，iPod mini定價(jià)299美元，而iPod shuffle才99美元。然后，推出衍生周邊產(chǎn)品，比如iPod Hi-Fi。

更厲害的吸金手段是軟件，比如蘋果的iTunes、App商店。

這個(gè)吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的iPhone、iPad等明星產(chǎn)品，都重復(fù)了類似的吸金線路。

3、升級為不怕“企鵝難題”的平臺(tái)。

喬布斯對蘋果的最大貢獻(xiàn)，可能是把蘋果從一個(gè)消費(fèi)電子公司升級為一個(gè)平臺(tái)公司，以硬件來帶動(dòng)平臺(tái)，再以平臺(tái)來擴(kuò)大新的硬件需求。

香港中文大學(xué)決策科學(xué)與企業(yè)經(jīng)濟(jì)系教授杜志挺認(rèn)為，喬布斯利用平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，來克服另一個(gè)平臺(tái)的企鵝難題。

所謂企鵝難題，就是由于沒有人愿意負(fù)擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)，在一個(gè)平臺(tái)的價(jià)值仍然很低時(shí)率先采用這個(gè)平臺(tái)，導(dǎo)致這個(gè)平臺(tái)因不堪虧損而消失。

說的直白點(diǎn)，蘋果的方法就是，先用iPod來賣iTunes，再以iTunes來賣iPhone，用iPhone來賣App Store，然后再靠App Store賣iPad。

只要是產(chǎn)品得力，這個(gè)平臺(tái)會(huì)越擴(kuò)越大。這可能是喬布斯給蘋果的最大遺產(chǎn)，因?yàn)樵倜餍堑漠a(chǎn)品也有生命周期，而平臺(tái)則有著更強(qiáng)大的內(nèi)生力。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司被稱為平臺(tái)級公司的，像騰訊、百度、阿里巴巴，差不多也都遵循了類似思路。

第三堂課 ：做不好品牌，就不是好CEO。

這堂課也許是難度最低的，因?yàn)橹袊鳦EO大多都是品牌好手。但是，喬布斯把蘋果品牌做成了一個(gè)近似于宗教的存在。

喬布斯認(rèn)為，品牌僅次于技術(shù)。他有一個(gè)品牌秘方：革命性技術(shù)與營銷的結(jié)合才是蘋果成功的關(guān)鍵。喬布斯的品牌秘方也有三個(gè)關(guān)鍵詞：

1、布道者喬布斯的明星效應(yīng)。

喬布斯其實(shí)就是蘋果的第一大品牌。他擁有非常強(qiáng)大的煽動(dòng)力，有著傳奇故事、跌蕩人生，以及讓人愛恨交織的狠招。想想他在1983年如何說服百事可樂總裁約翰•斯卡利加盟蘋果說的話：你想賣一輩子糖水，還是改變世界？

喬布斯在品牌上的確有一手，就是擅長與眾不同地做事情。1997年，喬布斯重返蘋果時(shí)的一大拯救戰(zhàn)略就是聚焦品牌。他說：“蘋果公司每年花費(fèi)1億美元做廣告，但并沒有取得很好的效果。我們將繼續(xù)用每年1億美元來做廣告，但這一次要取得好的效果。”他靠改變打法來贏。

2、蘋果的品牌“基因”強(qiáng)大。

這種基因不是一朝一夕煉成的。我的考證表明，它可以追溯到1978年。當(dāng)時(shí)，負(fù)責(zé)公關(guān)與市場的專家麥金納為蘋果制定了三條品牌黃金法則，寫在一份字跡模糊不清的備忘錄上，這份文件也是多年來蘋果每位新進(jìn)員工必讀的金科玉律：

理念——如能將心比心地對待客戶的話，我們將比別的公司更了解客戶需要；

重點(diǎn)——優(yōu)先做好已決定的事，次要的事情予以剔除；

做法——人們常以封面判斷書本，以業(yè)務(wù)核心來判斷公司，以品質(zhì)來判斷產(chǎn)品的良莠。

3、與用戶共建品牌。

蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司。喬布斯從一開始，就親自管理電腦迷的各種組織，這是他“分享財(cái)富”計(jì)劃的根本。蘋果公司樂于幫助他們分享軟件或?qū)I(yè)知識(shí)，因此產(chǎn)生了一批死忠的蘋果粉絲。他們把蘋果電腦的觀念推銷出去，影響至深，同時(shí)，這也成為蘋果吸納新員工的重要來源。

喬布斯試圖與顧客共建品牌。由蘋果負(fù)責(zé)“引爆”，由廣大的顧客免費(fèi)參與傳播。

蘋果的產(chǎn)品也體現(xiàn)著用戶的投票權(quán)，賦予消費(fèi)者更高的“權(quán)力”。比如，社會(huì)學(xué)家曾做過研究，iPod有著鮮明的社會(huì)學(xué)意義，它讓消費(fèi)者擁有更龐大的音樂控制權(quán)。

另外一個(gè)例子是蘋果的品牌體驗(yàn)店，很奢侈，很夢幻。喬布斯說，它不只是“簡單”的商店，而是蘋果顧客交流意見的場所，體驗(yàn)新產(chǎn)品的夢幻之地。

這就是喬布斯之道。“以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定要有切實(shí)可行的戰(zhàn)術(shù)和手段來實(shí)現(xiàn)它。對中國CEO而言，這其實(shí)比蓋茨之道更容易復(fù)制。