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蜜雪冰城賺錢的秘密:就是不賣茶

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2022-10-20  來源:人神共奮  瀏覽次數(shù):13761

如何賺小B的錢?

1/5 便宜奶茶與貴奶茶,哪個更賺錢

兩個奶茶品牌,一家奶茶單杯賣6-8元,另一家單杯賣20-30元,結果,一家凈利潤率16%,另一家凈利潤率-12%,憑感覺,你覺得哪家虧,哪家賺?

答案是賣得便宜的那家賺,因為它叫蜜雪冰城

蜜雪冰城剛剛公布的招股說明書顯示,去年年末全國2萬家門店,凈利潤19億,假設單店一天賣500杯奶茶,一年就是30-40億杯(與35億個杯子的銷售數(shù)據(jù)驗證)。賣一杯6-8元的奶茶,品牌方就可以凈賺1.8元。

另一家是奈雪的茶,目前在港股上市,剛剛公布的半年報,上半年營收21億,歸母凈利潤虧損了-2.54億,900家門店,假設半年賣了1億杯,每賣一杯20多的茶,店里還要倒貼2.5元——考慮到奈雪的茶賣的烘焙食品不需要人工,利潤更高,奶茶的單杯虧損額可能更大。

所有反直覺的商業(yè)現(xiàn)象,一定與商業(yè)模式有關,事實上,蜜雪冰城和奈雪的茶雖然都是現(xiàn)制茶飲店,但它們做的根本不是一類生意。

2/5 蜜雪冰城的賺錢密碼

星巴克說自己賣的不是咖啡,而是社交空間,這只是一個比喻,但蜜雪冰城賣的卻真不是茶,它的產(chǎn)品不是茶飲料而是原材料,招股書上說的很清楚:

“公司收入主要來源于向加盟商銷售各類制作現(xiàn)制飲品和現(xiàn)制冰淇淋所需食材、包裝材料、設備設施、營運物資等產(chǎn)品,并提供加盟管理服務。”

連圖片都列出來了:

公司自主生產(chǎn)的主要產(chǎn)品

再強調(diào)一遍,上面的不是原材料,而是公司的主營產(chǎn)品。

在奶茶并不長的產(chǎn)業(yè)鏈中,蜜雪冰城只做從原料生產(chǎn)與銷售的上游、中游生意,營收70%來自食材,17%是包裝材料,而下游的現(xiàn)場制作、包裝與零售服務,由加盟商負責,也就是典型的加盟模式。

而奈雪的茶是典型的直營模式,屬于整條產(chǎn)業(yè)鏈偏中下游的部分,是從原料采購到把奶茶送到消費者的手上的那一部分。

現(xiàn)制飲品及冰淇淋產(chǎn)業(yè)鏈結構圖

它們在賺錢能力上的差異,正是由這兩種商業(yè)模式?jīng)Q定的。

產(chǎn)業(yè)鏈的上中游,是典型的集中生產(chǎn),規(guī)模經(jīng)濟,銷售額越高,單位成本越低,現(xiàn)制飲品的原材料包括水果、乳制品、咖啡豆等大宗農(nóng)副產(chǎn)品,種植、生產(chǎn)準入門檻較低、原產(chǎn)地多元,整體市場供應充裕。只要有采購規(guī)模,品牌商就有非常強的議價能力。

有了規(guī)模,蜜雪冰城就可以在上游部分重要原材料產(chǎn)地建廠進行生產(chǎn),降低了采購成本,減少了原材料運輸損耗,提升了供貨速度,并實現(xiàn)對核心食材的自產(chǎn)控制。

所以,對于蜜雪冰城而言,便宜是一種能形成商業(yè)閉環(huán)的定價策略,以規(guī)模換取成本的壓縮空間,以更低的成本擴大規(guī)模。

而產(chǎn)業(yè)鏈的下游,要求現(xiàn)制現(xiàn)賣,銷售場地分散,屬于“賣人頭”的服務模式,最主要的成本是房租和人力,既不能集中采購,也不能集中生產(chǎn),沒有規(guī)模效應,相反,規(guī)模越大,管理的難度也越大。

蜜雪冰城賣原料,天生追求規(guī)模,薄利多銷,成為奶茶界的地板價;奈雪的茶賣的是服務體驗,既要有一定的利潤空間,又要控制成本,還要有一定的規(guī)模,所以永遠要在服務體驗、成本與規(guī)模這個不可能三角形之間進行艱難的取舍,這也是奈雪的茶上市公司連續(xù)虧損,市值下跌了70%多的原因之一。

不過,不管是加盟還是直營,利潤都來自于消費者,只是利潤分配的不同,蜜雪冰城賺得盆滿缽滿,奈雪的茶卻年年虧本,豈不是說,加盟商更難賺錢了?

3/5 加盟商賺不到錢嗎?

如果真的如很多人想的,品牌賺錢,加盟商不賺錢,那有一個數(shù)字就會非常明顯——關店率。

蜜雪冰城2021年期初12900多家門店,當年減少了585家,關店率4.5%,是一個很低的比例,同比2019和2020年的8.3%和4.6%,還是非常穩(wěn)定的。

報告期各期,公司“蜜雪冰城〞加盟門店和直營門店的變動情況

還可以從公司的前五大客戶中發(fā)現(xiàn),名單非常穩(wěn)定,而且都是跟隨著公司的擴張速度,每年新開若干門店,按單店年收入100萬,五大客戶去年分別新開了10-30家門店,這當然是賺錢的節(jié)奏。

報告期內(nèi),公司向前五大客戶的銷售情況

蜜雪冰城的加盟費僅占收入的2.6%,所以品牌商分走的利潤部分,基本上已經(jīng)包含在加盟商的原材料成本中,加盟商在原料上沒有操作空間,他們賺不賺錢,只取決于門店選址與經(jīng)營管理能力。

門店選址能力,直營品牌實際上更強,那么剩下的經(jīng)營管理能力,就是讓加盟模式和直營模式產(chǎn)生巨大差異的原因——其實就是員工和加盟商小老板的差別了。

像現(xiàn)制茶飲一類的需要現(xiàn)場制作的零售服務,在相對透明的采購成本、高昂的房租和員工成本的壓力下,利潤空間幾乎都來自于現(xiàn)場的精細化管理,大部分是“人”的因素。

直營店經(jīng)營角色只有員工和店長,作為員工,拿相對固定的工資,干好自己的本份,至于店賺不賺錢,不是他們考慮的事;即使是店長,收入依賴經(jīng)營業(yè)績提成,但店不賺錢,也就是換一家店做店長。

作為加盟商的小老板就不一樣了,既有盈利的壓力,又能享受賺錢的最大好處,還有直接面對一線消費者,直接管理員工,直接處理財務的能力,可以做到更精細化的管理。

既然現(xiàn)制茶飲的產(chǎn)業(yè)鏈上下游的商業(yè)模式差異極大,就應該專業(yè)化分工,上游承擔資源和供應鏈管理,賺規(guī)模的錢,下游承擔經(jīng)營風險,賺管理的錢,這就是現(xiàn)制茶飲從商業(yè)模式上更適合加盟制度的原因,從招股說明書中也能看到,能開出超過1000家以上的店的,價格便宜的,幾乎都是加盟模式。

密雪冰城及堂運咖的門店數(shù)最為截至 2022年3月31日的數(shù)據(jù)。同行業(yè)其他品牌數(shù)據(jù) 來源于容門餐眼截至 2022年9月5日的數(shù)據(jù)。

當然,承擔風險者,也有可能鋌而走險,以次充好,偷工減料,或使用過期原料,而食品安全風險又是行業(yè)最大的風險,所以,仍然有大量品牌商堅持直營門店模式,甚至包括中等價位的茶顏悅色。

但更多的品牌還是從生意的特點出發(fā),在做好品控的前提下,堅持加盟模式,蜜雪冰城在銷售上要做的,就是找到那些適合經(jīng)營的小老板,吃苦耐勞接地氣,鼓勵他們多開店。

4/5 用2C的品牌,賺“小B”的錢

研究企業(yè)的商業(yè)模式,2B和2C是兩個截然相反的方向。

2C的行業(yè)好處是,潛在消費者是無限的,如果品牌比較強勢,消費者復購高,現(xiàn)金流好,幾乎是一種無敵的商業(yè)模式。

但2C的問題是,越是大眾級產(chǎn)品,越容易形成穩(wěn)定的競爭格局,新企業(yè)只能在一些邊緣市場冒出來,還很容易在進一步發(fā)展中被原強勢品牌打敗。

2B的行業(yè)好處是,不管你是多小的企業(yè),只要你能在技術上有突破,提供高性價比的產(chǎn)品,你就有可能被下游大客戶選中,出現(xiàn)爆發(fā)式的增長。

但2B的問題是,沒有品牌的優(yōu)勢,技術路線易變,難以形成穩(wěn)定的護城河。

那么,用2C的品牌,賺2B的錢,怎么樣?

理論上說,這是沖突的。因為B端企業(yè)有自己的品牌或并不在乎品牌。但如果B端企業(yè)規(guī)模較小,而它銷售的產(chǎn)品又是需要品牌的,這個邏輯就成立了,那就是加盟模式:用2C的品牌,賺“小B”的錢。

加盟模式的核心是以品牌授權和供應鏈服務為條件,把自己的產(chǎn)品賣給一家家的小加盟店,這些加盟商就是“消費者”,每開一家店,就相當于多了一個“長期回頭客”。

加盟模式在中國特別容易發(fā)展的原因在于,中國有海量“潛在加盟商”資源,他們往往有一家開了十幾年經(jīng)營穩(wěn)定的門店,積累了一些資本,預期也不高,只是手里有余錢想開多幾家店,他們也知道新開店的失敗率很高,所以找一個靠譜的品牌加盟,就成為更穩(wěn)妥的經(jīng)營擴張之道。

還有一些人,有原始資本積累,但缺乏投資的方向,又吃不了開店的苦,所以與有經(jīng)驗的人合作,再找一個靠譜的品牌加盟。

而缺乏模式效應的現(xiàn)制茶飲業(yè),天生是一個適合小商家經(jīng)營的行業(yè),從媒體的一些報道中,可以看出蜜雪冰城對某一類加盟商的偏好:

有成功開店的經(jīng)驗,但缺乏消費品牌打造能力;

有一定的原始資本積累,但缺乏抗風險的能力;

有吃苦耐勞的精神,但缺乏把生意做大的能力;

有簡單的成本控制和人員管理的經(jīng)驗,但沒有管理大企業(yè)的能力;

當然,成功開過第一家蜜雪冰城店的老板,是第一優(yōu)先。

改革開放這么多年,積累的這一類商家非常之多,特別是三、四線城市,創(chuàng)業(yè)起點低,機會成本低,成為蜜雪冰城瘋狂擴張的堅實后盾。

5/5 蜜雪冰城的真正問題

不管是加盟還是直營模式,最終的利潤都是來自消費者,如果品牌方一心只想賺加盟商的錢,就成為殺雞取卵。過去,我們對加盟模式的印象很差,因為這一模式如果一味追求賺快錢,很容易成為“龐氏騙局”,專割加盟商的韭菜。

加盟模式能持續(xù)運營下去的核心在于服務好加盟商,讓加盟商有錢賺,愿意多開店,所以真正好的連鎖品牌,加盟管理費在營收中的占比都微不足道,像絕味食品,加盟費占營收比例更是只有1%。

所以,蜜雪冰城真正的危險是在企業(yè)上市后,在資本的驅使下過于追求規(guī)模,導致門店密度太高,同店收入下降,打破同店盈利模型,損害原有加盟商的利益。

蜜雪冰城和正新雞排,是僅有的兩家門店數(shù)超過2萬的連鎖休閑食品品牌,公司認為自己的開店空間是5萬家,我相信它真想開這么多,是可以開到的。但中國總共也就是不到3000個區(qū)縣,如何讓一個縣擠進十幾家蜜雪冰城,而又相互不影響?這才是蜜雪冰城的擴張之路上真正需要思考的問題。

 
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