X理論、Y理論、Z理論等對人性善惡的簡單劃分，構(gòu)成了傳統(tǒng)的管理學底層。但隨著90后、00后大量進入職場，傳統(tǒng)的組織管理模式受到巨大挑戰(zhàn)。

騰訊員工因加班怒懟領導、茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針鋒相對??“新新人類”主張個性，反對權(quán)威，反感約束??他們的復雜性遠遠超過傳統(tǒng)的人性假設。

人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？企業(yè)追求效能，員工主張個性，該如何調(diào)和這對矛盾？

《商業(yè)評論》特邀國內(nèi)知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。本文為上篇，下篇請見今天二條文章。

01
新生代員工的人性并沒變

問：當下，大量90后、00后新生代員工開始涌入職場，他們個性十足，對傳統(tǒng)的組織管理模式構(gòu)成了挑戰(zhàn)。三位老師長期專注于組織管理領域的研究和實踐，從你們的觀察來看，新生代員工有哪些特點？相比以往時代的員工，哪些變了，哪些沒變？整體而言，新生代員工到底是一個什么樣的“新物種”？

陳春花：每個時代都有新生代員工，并且他們都有各自的獨特性。在數(shù)字時代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個性特征更為明顯，我稱之為“強個體”。

首先，今天的個體有著非常高的自我效能感。

有人說現(xiàn)在的新生代沒有那么強的使命感，沒有那么能吃苦。我說你說得不對，只要是他們喜歡做的事情，他們會比你更能吃苦，更有責任感，更加努力。

這就是他們的特點——“懂即自我”（以對某領域的深刻見解和成果來定義自我）。

他們又十分現(xiàn)實，比誰都清楚哪些關鍵資源會影響自己的成功。他們也不盲從權(quán)威。曾有學生問我問題，兩天后他又對我說：我想了兩天，又查了很多資料，對你那天的回答，我并不完全認同。 

其次，他們的勝任力可以拓展，能夠?qū)崿F(xiàn)高績效。

今天，數(shù)字化讓個體擁有更強的能力。其一，它讓個體擁有豐富的信息。其二，數(shù)字工具讓個體能夠解決很多問題。其三，數(shù)字化可以重構(gòu)成本和效率。當個體變得更強時，其勝任力就會拓展，從而產(chǎn)生更高的績效。

最后，今天的個體與他人之間的心理契約，是以個人期望為主導。

以前，個體和組織的關系，是以組織為主導，以組織的目標為目標，以組織對個體的要求為要求。今天，兩者的關系以個體的期望為主導，個體更在意組織的承諾能力，而不是自己對組織的承諾能力。

這些就是今天新生代員工的突出特點，而他們沒有變的是，同樣希望盡快實現(xiàn)職業(yè)價值，承擔更大的責任，成為組織核心團隊的一員。

彭劍鋒：我個人認為，所謂新生代員工，是一個偽命題。

再過十年、二十年，所謂90后、00后的時代標簽就會被后來者取代，新生代成了10后、20后。

我們這些將退出江湖的50后、60后，年輕時也被稱作有個性的新生代，一旦年紀大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50后、60后的時代特點？

正如陳老師提出的，每個時代都有新生代員工，有他們的獨特性。

90后、00后有什么時代特征？他們沒經(jīng)歷過理想、信念的感召和洗禮，沒有上山下鄉(xiāng)的經(jīng)歷，沒有真正窮過，沒有你死我活相互斗爭過，沒有被組織利益大于一切折磨過。

他們是伴隨中國改革開放及互聯(lián)網(wǎng)興起而成長的一代，是數(shù)字化的一代，出生開始就享受了中國改革開放、經(jīng)濟高速發(fā)展的紅利，享受了互聯(lián)網(wǎng)的便利，接受了數(shù)字化的熏陶。這一代人自然更追求個性釋放，追求個體價值的實現(xiàn)。

而且，數(shù)字化及互聯(lián)網(wǎng)為個體力量的崛起提供了技術(shù)條件。他們可以不依附于、也不受制于單一組織，可以在社會網(wǎng)絡化協(xié)同體系中找到自身角色定位，并創(chuàng)造價值、獲取價值。

另外，他們生長于中國富裕起來的時代，父輩為他們打下了一定的物質(zhì)基礎，使他們可以不為五斗米折腰，可以來一場說走就走的旅行、說散就散的婚姻，也有條件按個人興趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與感。

離開時代背景，回到人性本身。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質(zhì)并沒有什么區(qū)別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設，更談不上專門針對90后、00后的獨特管理模式。

穆勝：我同意陳老師所言，新生代員工的確有其獨特性，但我更認同彭老師的觀點，這些特點并不足以支撐一種新的人性假設，更沒必要興起一種獨特的管理模式。

我一直有個說法：如果一個人看了100個樣本，還認為是100個，那他就是沒有弄懂，因為他沒有總結(jié)出規(guī)律，沒有看透本質(zhì)。

同樣，如果一個研究管理或做企業(yè)的人，把每個時代的員工都看作“新物種”，那他也是沒有弄懂人性假設。

試想，如果對每個時代的員工都采用不同的管理方式，整個管理體系得多糾結(jié)、多復雜呀？其實，這就是管理上的不自信，本質(zhì)上是老板或企業(yè)不敢相信自己做了正確的事情。

另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老板，是在“裝不懂”。

他們并不一定真的認為新生代員工的人性本質(zhì)不同，而是希望利用“新生代員工不為錢工作”這種虛假的假設，不付錢、少付錢給員工，或者讓自己的無管理、亂管理變得名正言順。

我們應該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化；但更應該考慮人性的基礎，打磨管理的模式，這是不變。看過了大量宣稱為新生代員工做了管理創(chuàng)新的企業(yè)案例，我想說——別用花活替代模式，管理沒有那么多捷徑。

02
讓個人目標與組織目標相融

問：新生代員工似乎很在意幸福感（Employee Well-being），這也是近年來HR（人力資源）管理關注的一個焦點。請問三位老師，為什么它突然成為關注的熱點？到底該怎么解讀員工幸福感？

陳春花：新生代員工更在意幸福感，這的確是一個基本事實。這個變化可以從個體和組織關系的關鍵詞變化中感受到。

20多年前，在個體和組織的關系中，最關注的是“員工忠誠度”；10年前，最關注的是“員工滿意度”；今天，我們更關注一個貼近員工的詞——“員工幸福感”。

這說明，個體和組織之間的關系發(fā)生了變化。正如前面我講的，個體和組織之間，從過去的以組織期望為主導，變成了以個體期望為主導。

美國心理學家威廉·詹姆斯（William James）曾說：“事實上，如何獲取、如何保存以及如何恢復幸福，是所有時代絕大多數(shù)人的行為的背后動機。”

現(xiàn)在的年輕人更為開放，更具創(chuàng)新性、學習能力以及服務意識。具有這樣特質(zhì)的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關系；既具備較強的革新意識，又期待獲得個人職業(yè)的長期發(fā)展。

相對于以往時代的員工，他們更追求內(nèi)心的快樂，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平臺，更在意參與決策以及表現(xiàn)自我。

正是因為員工的這些特質(zhì)，“讓員工快樂”成為了一個極為重要的話題。

從快樂論角度來看，員工幸福感是指員工對工作的認知和情感體驗，包括整體工作滿意度、情感滿意度以及情緒體驗。

從現(xiàn)實論角度來說，員工幸福感是指心理幸福感，強調(diào)個人價值的實現(xiàn)、優(yōu)秀的品質(zhì)，以及從事有意義的活動。

幸福感使得員工發(fā)揮出很好的價值創(chuàng)造與創(chuàng)新活力，能夠充分激發(fā)出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創(chuàng)造力與活力。

彭劍鋒：每個時代對幸福的定義不一樣，每個人對幸福的體驗和感知也不一樣。

小時候，我在農(nóng)村奶奶家長大，每天吃紅薯絲飯，最幸福的時刻是過節(jié)時吃上一碗豬油拌的白米飯。那時的玩具只是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角板。

那時沒有學習壓力，每天都玩得很嗨，人走丟了，會有好心人把你送回家，不用擔心被拐賣。雖然窮，但我們的童年很快樂。當代中國社會的問題是：不少人富了，但不快樂、不幸福。

新生代員工之所以很在意幸福，是因為他們在現(xiàn)實中沒有安全感和快樂感。他們不幸福，所以才在意幸福感。

一是，他們從小到大就在為考學而奮斗，為各種補習班所困擾，沒有體驗過童年無憂無慮的幸福感。所以，在工作后，他們想“躺平”一下，不想再這么內(nèi)卷，更追求工作生活平衡。

二是，這個時代是一個高度不確定的復雜時代，世界變化太快，人處于高度緊張狀態(tài)，沒有安全感，自然就沒有幸福感的體驗。

所以，新生代員工更追求相對寬松的工作環(huán)境，更在意參與決策與管理，將命運更多地掌握在自己手中，更追求組織對個人的承諾，而不是單一的個人對組織的承諾與服從，從而顯得更追求自我。

三是，數(shù)字化時代是一個公開透明的時代，一個沒有個人隱私且被大數(shù)據(jù)信息綁架的時代，人就像動物園里的動物，自然就沒有自由自在的幸福感。

所以，新生代員工更追求組織的透明、公開、公正，更在意個人的工作和生活的空間與自由。

上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來不是問題的問題”。至于幸福感是什么，陳老師已經(jīng)說得比較全面了。

穆勝：陳老師從新生代員工需求的角度談了他們對幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時代更迭帶來的影響。我的觀點是，人性需求沒變，時代變了，從而激發(fā)出以前并不明顯的多元需求，這時候我們需要對幸福重新定義。

以前物質(zhì)匱乏，些許的物質(zhì)滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯?，F(xiàn)在物質(zhì)豐饒，需求自然往精神層面走，而精神層面的東西是很自我的，大家對幸福感的定義自然就不同。

此外，物質(zhì)豐饒的前提是社會高度商業(yè)化，商業(yè)社會快節(jié)奏的生活自然讓每個人進入了更加自我的精神世界。

雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的維度來評價，但在具體定義上是千差萬別的。舉例來說，什么叫幸福感中的價值體驗（個人價值實現(xiàn)）？有人認為是造福社會，有人認為是成就自我，有人認為是名，也有人認為是利。

新生代員工極度自我，你很難用統(tǒng)一的集體主義的物質(zhì)或精神反饋去滿足他們?？尚械淖龇ㄊ牵屗麄冊谄髽I(yè)的平臺上，找到一種自己與世界和解的方式。心安之處，即是幸福。

問：在員工追求幸福感的同時，企業(yè)也在追求效能，而且與工業(yè)經(jīng)濟時代相比，現(xiàn)在企業(yè)對效能的要求苛刻到極致。為什么會出現(xiàn)這種情況？企業(yè)追求的效能究竟是什么？

陳春花：效能可以簡單理解為“效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個核心問題，而組織管理從根本上說就是解決效率的問題。

從組織管理演變的歷史看，第一階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，解決的問題是如何使勞動效率最大化；

第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決的問題是如何使組織效率最大化；

第三階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，解決的問題是如何使人的效率最大化。

綜上，在工業(yè)經(jīng)濟時代，通過分工、分權(quán)、分利所獲得的相對穩(wěn)定的責任體系，推進了績效的獲得，“分”成為主要的組織管理方法。

隨著數(shù)字化時代的到來，管理面臨三個新挑戰(zhàn)：強個體的價值崛起、影響組織績效的因素由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，以及駕馭不確定性。組織要獲得績效，核心關鍵是把組織看成一個整體，而非分割狀態(tài)。

而且在數(shù)字化背景下，技術(shù)帶來的互聯(lián)互通讓組織生存在一個無限“連接”的空間。所以，今天的效率不再來自分工，而是來自協(xié)同，我稱之為第四階段——協(xié)同共生管理階段。

穆勝：陳老師回顧了組織管理的演變歷史，我的感覺是，組織管理已經(jīng)從“分工時代”進入“合工時代”。效能的源頭變了，如果沒有看清楚時代的變遷，企業(yè)對于效能的關注可能毫無意義。

時至今日，我們還常常看到一些主張效能的企業(yè)在使用上世紀的管理方式，比如花錢讓員工在工作崗位上“堆時間”，在各類業(yè)務上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因為沒有理解在這個時代效能的源頭是“連接的效率”，而不是“局部的損益”。

彭劍鋒：的確如此。在工業(yè)經(jīng)濟時代，分工協(xié)同、標準化與規(guī)?；瘞硇?。在數(shù)字化時代，直接深度連接、一體化與數(shù)字化運營、產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同共生、“大數(shù)據(jù)+算力+算法”的機會、人機物三元融合的機會??帶來系統(tǒng)效率提升、市場價值創(chuàng)造、客戶體驗提升。

在這個過程中，人力資本的價值被極度放大。從這個角度看，效能的內(nèi)涵和邊界已大大拓展，與工業(yè)經(jīng)濟時代不在一個量級和軌道上。

陳春花：是的，只有組織內(nèi)外部完全協(xié)同共生，企業(yè)才能得到它想要的效率最大化。所以，對于今天的“效率+效果”而言，既需要組織內(nèi)部的分工協(xié)同帶來的整體效率和效果，也需要組織與外部伙伴的協(xié)同共生帶來的系統(tǒng)效率和共生價值。

正因為有內(nèi)外部協(xié)同共生價值的創(chuàng)造，今天企業(yè)所擁有的價值活動，也由工業(yè)經(jīng)濟時代單一的企業(yè)自身創(chuàng)造價值，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)自身創(chuàng)造價值，加上與顧客共同創(chuàng)造價值，再加上與生態(tài)伙伴共同創(chuàng)造價值，也就是說，一家企業(yè)的價值空間從單一空間，增加到三個價值空間。

我認為，企業(yè)追求的效能是團隊效能的釋放。團隊效能由任務績效和周邊績效共同構(gòu)成。任務績效是指任務的完成情況，是傳統(tǒng)績效評估的部分；周邊績效是指有助于完成組織工作的活動，如幫助他人、團隊協(xié)作等。

按照其他學者的研究，評價一個團隊的效能主要看三個部分：生產(chǎn)成果、成員滿意度、持續(xù)合作能力。

任務績效已經(jīng)由上面三個價值空間構(gòu)成；周邊績效借助于數(shù)字技術(shù)平臺，擁有了更高效率、更低成本的協(xié)同合作技術(shù)工具，能夠持續(xù)創(chuàng)造新的價值貢獻。

所以，（團隊效能里的）生產(chǎn)成果、成員滿意度以及持續(xù)合作能力，在數(shù)字技術(shù)的賦能下，都會產(chǎn)生完全不同的價值，這是工業(yè)經(jīng)濟時代所不可比擬的。

穆勝：我們還需要看到一點，時代為企業(yè)創(chuàng)造了產(chǎn)生高效能的機會，但也給企業(yè)帶來了產(chǎn)生高效能的壓力。

如果不是在一個互聯(lián)互通的世界里，如果不是這個世界里跨界打劫、贏者通吃的殘酷游戲規(guī)則，企業(yè)不會遭遇如此激烈的競爭，自然也就不會對效能有如此強烈的需求。

現(xiàn)在談效能，其實就是在拼組織管理。商業(yè)模式上的宏圖大志，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實現(xiàn)高效連接，是時代給企業(yè)和老板們拋出的考題。

過去，不少老板忽視組織管理，把企業(yè)做成了大銷售、大研發(fā)；現(xiàn)在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越愿意在組織管理上做動作。

彭劍鋒：這說明大家的認知在進步。企業(yè)要追求效能，始終離不開組織的兩個基本命題：一是提高組織工作效率；二是激發(fā)組織中人的活力。

工業(yè)經(jīng)濟時代更致力于追求組織效率的提升，尤其是將基于分工與大規(guī)模生產(chǎn)的“點效率”與“線效率”做到極致；而在數(shù)字化時代，一方面追求整體效率、系統(tǒng)效率及產(chǎn)業(yè)生態(tài)共生協(xié)同效率，另一方面也更關注人的價值創(chuàng)造活力與能量的釋放。要考慮后一方面，就應該關注穆勝談到的組織管理。

在數(shù)字化時代，以物為核心的效能提升轉(zhuǎn)向了以人為核心的效能提升，組織越來越強調(diào)激發(fā)人的價值創(chuàng)造能量。

一方面，組織要承認和尊重組織中個體的價值創(chuàng)造力，讓組織中的每個人都成為價值創(chuàng)造者；另一方面，組織要為個體賦能，讓個體借助于組織與團隊的賦能，放大個體的價值創(chuàng)造力，并使組織整體效能最大化。

穆勝：我很認同彭老師的判斷，所以我特別強調(diào)人效（HR Efficiency），甚至認為人效是組織能力的最佳代言，是優(yōu)先于財效指標和財務指標的經(jīng)營風向標。

穆勝咨詢2020年一項基于A股上市公司的數(shù)據(jù)研究表明，在互聯(lián)網(wǎng)屬性的企業(yè)里，人效每變動1個單位，財效會同向變動4.33個單位。我把這種杠桿效應稱為“管理雙殺效應”，考慮到互聯(lián)網(wǎng)已成為經(jīng)濟的底層基礎，這種效應很大程度上適用于廣泛的行業(yè)。

那么，什么樣的企業(yè)人效最高呢？一定是那些組織模塊復用性最好的企業(yè)，因為這樣就不用浪費組織建制了，每個建制也能發(fā)揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業(yè)，也就是陳老師主張的協(xié)同共生和彭老師主張的賦能。

問：企業(yè)追求效能，員工追求幸福；企業(yè)主張集體，員工主張個體??現(xiàn)在，這樣的矛盾沖突似乎越來越多，像騰訊員工因為加班怒懟領導，茶顏悅色工作群內(nèi)員工老板針鋒相對。這類沖突的本質(zhì)原因是什么？未來可能會如何發(fā)展？

陳春花：這種沖突本質(zhì)上是個人目標和組織目標的沖突。

在工業(yè)經(jīng)濟時代，組織管理的核心命題是個人必須為組織目標做貢獻。在個人和組織的關系中，也要求個人完全服從組織。

今天，組織目標的實現(xiàn)越來越依靠組織成員的創(chuàng)造力，強個體的出現(xiàn)強化了個體對組織的影響，組織不僅要完成自己的目標，還必須照顧個人。如果組織不顧及個人的目標，強個體可能就不會來。

所以，除了關注組織績效目標，今天的管理者還需要關注人在組織中的意義。只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創(chuàng)造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決企業(yè)與顧客在一起的問題，才能最終解決組織目標實現(xiàn)的問題。

不過，要讓人在組織中有意義，也要避免出現(xiàn)兩個現(xiàn)象：人浮于事和虛假繁忙。我們在強調(diào)個人獨立與自我價值實現(xiàn)的同時，要明確責任，確保個人價值與組織價值合二為一，這才是正確的解決之道。

彭劍鋒：企業(yè)追求效能，員工追求幸福；企業(yè)追求組織目標，員工主張個體發(fā)展。這兩者看似不可調(diào)和，本質(zhì)上卻沒有矛盾和沖突，關鍵在于我們?nèi)绾味x組織目標與效能。

在數(shù)字化時代，企業(yè)要實現(xiàn)創(chuàng)新與人才驅(qū)動，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就需要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創(chuàng)造價值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標與效能之中。

只有這樣，才能激發(fā)組織成員創(chuàng)造價值的活力，讓每個人在組織中有意義、有價值地工作，從而實現(xiàn)人的價值與效能最大化，而不是內(nèi)卷和浪費。

陳春花：對未來而言，這種沖突應該是一種組織管理的自然現(xiàn)象，總會有個體發(fā)展與組織發(fā)展不協(xié)調(diào)的情形出現(xiàn)。但是，對于強個體而言，如果不能和優(yōu)秀的組織組合在一起，自己的價值就無法得到發(fā)揮；對于組織而言，如果不能組合優(yōu)秀個體，也就無法成為真正高效能的組織。

優(yōu)秀的組織一定是從關注“個體價值”到關注“集合智慧”，也就是我所說的“共生型組織”。所以，不管這種沖突會加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價值管理模式，讓組織目標涵蓋個人目標，讓個體與組織形成共生的關系。

穆勝：勞資矛盾一直存在，現(xiàn)在只是加劇了，一方面是企業(yè)的需求更高了，另一方面是員工的個性更強了。

在工業(yè)經(jīng)濟時代，矛盾雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化；到了互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化時代，矛盾變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒有一種好的組織模式能夠化解這種矛盾，并讓這種矛盾轉(zhuǎn)化為合力，沖突必然愈演愈烈。

但回到現(xiàn)實，我并不喜歡跟企業(yè)談創(chuàng)新的組織模式，這種調(diào)子起得太高了。其實，傳統(tǒng)的金字塔組織如果能做好，游戲規(guī)則也公平、明確，就不至于出現(xiàn)上述問題。

最近頻發(fā)的勞資沖突，其實都是傳統(tǒng)的組織管理沒有做扎實。對于某些企業(yè)，別再用員工太有個性當借口，是你們自己的管理太水、太拉胯。

我們現(xiàn)在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個體與企業(yè)的矛盾，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決。而強個體與企業(yè)平臺之間不存在看得見的勞資沖突，因為人家一旦不滿意，就會選擇去更好的平臺。

所以，如果企業(yè)要搭建平臺型組織這類創(chuàng)新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強個體提供大未來。

陳春花：的確如此。很多勞資矛盾，或者個體與組織的沖突，都是因為組織管理沒有做扎實，沒有真正理解如何兼顧組織的績效目標以及人在組織中的意義。在很多時候，這是管理層的懈怠或者危機感不強造成的。

對于人在組織中的意義，在今天的組織管理中顯得更加突出。個體的流動已經(jīng)是一個很普遍的現(xiàn)象，所以，企業(yè)必須有能力吸引優(yōu)秀的個體，并保障其在企業(yè)中發(fā)揮價值。這需要管理層從管理的底層邏輯上給予足夠的認識，并在日常管理活動中呈現(xiàn)出來。

彭劍鋒：用傳統(tǒng)的雇傭關系及勞資關系，沒法解釋數(shù)字化時代組織與人的關系及組織與個體的沖突。隨著個體力量崛起，以及人力資本成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素，組織與人的關系本質(zhì)上變成了合作伙伴關系或多重雇傭關系。

對于人才，企業(yè)要從所有權(quán)思維轉(zhuǎn)向使用權(quán)思維，人才可以同時為多家組織服務，不可能一輩子只忠誠于一個組織并歸某個組織所有。

人才流動是必然的，未來的人才可能不是受制于某個平臺或組織，而是受制于大數(shù)據(jù)。人被算力、算法所左右，被大數(shù)據(jù)所綁架，可能成為大數(shù)據(jù)驅(qū)使的時間和空間的奴隸。所以，基于數(shù)字化的管理創(chuàng)新要向善，大數(shù)據(jù)的應用要有人文關懷。

穆勝：所以，企業(yè)家既要有平權(quán)意識，接受與強個體的合作關系，又要保持人性溫度，在掌握大數(shù)據(jù)的同時，對弱個體充滿悲憫。其實，這個要求真的很高，但我相信能做到的企業(yè)家，將是這個時代的寵兒，值得被時代眷顧。

03
員工“躺平”是一個組織問題

問：新生代員工似乎很復雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來看，在當下的職場環(huán)境里，他們成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力是變強了，還是變?nèi)趿?？未來又會如何?/h4>

陳春花：新生代員工最大的特點是自我意識變得非常明確，追求自身價值的釋放和自己想要的生活。他們不是組織中的人，而是一個個獨立的人。

關于新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問題，還是要回到我對這個群體的三個特征的研究：

其一，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展讓新生代的自我效能感達到前所未有的高度；其二，數(shù)字技術(shù)下，個體擁有更多的信息和數(shù)字化工具，能夠重構(gòu)很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展；其三，個體與組織對話的能力在提升，個體能夠更主動地與組織構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。

你會發(fā)現(xiàn)，高自我效能感能不斷拓展勝任力，并構(gòu)建穩(wěn)定的心理契約。這也使得強個體在遇到困難和挑戰(zhàn)時，不是簡單地將其歸結(jié)為外部原因，而是更關注個人努力程度。

正因為把自己的成功歸于內(nèi)因，他們就能對未來的成功抱有更高的期望，設置更高的績效目標，也就擁有了更強的成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力。

彭劍鋒：我也對新生代比較樂觀。我認為，不用為新生代感到焦慮，也不用給他們貼上所謂獨特個性的標簽，要相信一代比一代強，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決之道。

人的內(nèi)驅(qū)力是基本動機與本能之一。在數(shù)字化時代，人成就事業(yè)的內(nèi)驅(qū)力只會變強，因為人的知識與能力更強時，追求更大事業(yè)的邊界就越寬廣，動力一定也更強。

過去，我們一味追求速度；現(xiàn)在，要追求品質(zhì)和質(zhì)量，適度慢下來，沒什么不好。過去，我們?yōu)楣ぷ鞫ぷ?，只顧加班奮斗，忘記了工作與生活的意義和價值；現(xiàn)在，適度“躺平”，關注一下工作和生活的平衡，關注身心健康與幸福體驗，只會有利于自己的長遠與持續(xù)發(fā)展。

奮斗與幸福并不矛盾，只是奮斗的方式要改變。

穆勝：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。所謂“躺平”，是指通過低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現(xiàn)。我并不認為新生代員工在數(shù)字化時代內(nèi)驅(qū)力一定更強。

我看到的是兩極分化：一部分強個體如魚得水，職業(yè)人干得像企業(yè)家；另一部分弱個體舉步維艱，職業(yè)人當?shù)孟駲C器人，被企業(yè)無情的算法傷害，甚至淪為社畜，“躺平”是他們對抗傷害的最佳姿勢。

弱個體是大多數(shù)，所以才讓我們關注到新生代員工的內(nèi)驅(qū)力問題。有一個數(shù)據(jù)能夠說明問題。

根據(jù)穆勝咨詢的《2021年度中國人力資源效能研究報告》，泛行業(yè)員工的職業(yè)倦怠期不到3年。也就是說，3年不到員工就會對工作失去興趣，內(nèi)驅(qū)力是不是太弱了？

相比之下，強個體可能沒有職業(yè)倦怠的問題，他們把自己做成了企業(yè)家，而企業(yè)家是終身職業(yè)。當然，這種人是極少的，他們還必須找到合適的組織，才有機緣創(chuàng)造和分享價值。

陳春花：的確如此，更多還是應該關注組織問題。如果你的組織中發(fā)現(xiàn)新生代員工有“躺平”的傾向，管理者應該自我反?。菏欠駴]有激發(fā)新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機會使其發(fā)揮價值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學到新的能力？

如果真正能夠激發(fā)新生代員工的興趣，讓他們獲得展示才華的機會，他們會有更強的內(nèi)驅(qū)力為組織貢獻價值。

穆勝：所以，員工還是員工，關鍵還是看企業(yè)的導向。企業(yè)打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業(yè)在管理上的粗放。

彭劍鋒：我不是在偷換“躺平”的概念，我們對“躺平”這個概念及其內(nèi)涵的理解不一樣。我不認為“躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現(xiàn)。

在某種意義上，“躺平”是為了避免能量消耗過度而暫時放棄努力，以便積蓄、恢復能量。從長遠來看，它具有積極意義，“躺平”或許可以“躺贏”。

中國企業(yè)普遍將人當作不知疲倦的工具或機器，只強調(diào)奮斗和付出，忽視工作和生活的意義與價值，忽視人是一個生命有機體。所以，我們要知疲倦，要放慢速度，要有節(jié)奏、有品質(zhì)地工作和生活。

04
HR管理要讓人和組織有價值

問：客觀來說，現(xiàn)在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質(zhì)模型，甚至有任職資格體系，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)就用幾個字來概括對每個管理層級的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績效工資、獎金等，現(xiàn)在不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接把薪酬單元合并，把考核簡化。這種改變是為了適應新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業(yè)的進步，還是倒退？

陳春花：去年我出了一本新書《數(shù)字化加速度》。在書中，我和金蝶的兩個研究團隊共同研究了人力資源在今天的變化和作用。

我們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰(zhàn)是創(chuàng)新和不確定性，這當中包括：

1）人力資源管理分析數(shù)據(jù)化和科學化，人力資源管理的顆粒度要更細；

2）新生代員工有多元的價值觀與職業(yè)期望，“躺平”成為基本狀態(tài)，是一個數(shù)字行為狀態(tài)；

3）員工、團隊及部門之間的協(xié)同與共享，是今天效率的重要來源；

4）雇傭關系多元化，更多人希望從事自由職業(yè)；

5）人工智能、機器人技術(shù)及自動化程序等的管理，未來人機之間要構(gòu)成整體效率。

組織要應對所有這些創(chuàng)新和不確定性，就是要讓組織成員具有創(chuàng)造力，這就意味著不能用傳統(tǒng)的、固定的角色和職責來界定管理者或管理崗位，也不能用傳統(tǒng)的勝任力模型和績效考核模型來進行人力資源管理工作。

人力資源管理需要有能力幫助企業(yè)成員從勝任力轉(zhuǎn)向創(chuàng)造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個組織成員，以獲取這個創(chuàng)造力。

彭劍鋒：從另一個角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡單，與企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務更緊密地對接，并融為一體。

其實，數(shù)字化將使人力資源管理變得更精細、更顆粒度化，但通過算力、算法，又使人的管理變得更簡單，對工作任務、業(yè)務發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐更直接。

陳春花：人力資源管理要與戰(zhàn)略管理高度契合，是這個時代的要求。也就是說，人力資源不能只是一個獨立的職能部門，其本身也是戰(zhàn)略構(gòu)成的一部分，需要體現(xiàn)在戰(zhàn)略實現(xiàn)的各個方面。從這個意義上說，人力資源專業(yè)更加重要，更具有意義。

所以，我想說，人力資源管理的這些改變不僅僅是適應新生代員工的需求，也是適應數(shù)字化時代企業(yè)發(fā)展變化的需求，更顯現(xiàn)出人力資源專業(yè)的新價值。人力資源管理的本質(zhì)，是人與組織的價值經(jīng)營，也就是說，要能夠不斷地讓人有價值，讓組織有價值。

穆勝：同意兩位老師的觀點?，F(xiàn)在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支持戰(zhàn)略，甚至直接創(chuàng)造經(jīng)營價值。實際上，人力資源專業(yè)正在被挑戰(zhàn)和重構(gòu)，我已經(jīng)把它稱為“人力資源經(jīng)營”。

我很贊同彭老師提到的，人力資源管理因為數(shù)字化變得更精細，人的管理因為算法和算力變得更簡單。但我要提醒的是，這種狀態(tài)并不容易達到。這里面有三個難點：

一是HR很難深度理解業(yè)務，對于經(jīng)營和業(yè)務指標無感；二是HR很難深度理解隊伍，看看我們現(xiàn)在的人才盤點做得有多粗放就知道了，無非就是給績效和價值觀做個四宮格或九宮格；三是HR很難深度掌控選用育留，大多數(shù)企業(yè)的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業(yè)吃補藥”的心態(tài)做事，各類工作無法量化。

所謂深度理解，其結(jié)果是能把這門專業(yè)數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化是數(shù)字化的前提。如果沒有這個支點，彭老師提到的算法和算力就難以發(fā)揮作用。

沒有這個支點，那些粗顆粒管理實際上就是在憑手感，近年來，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這并不是人力資源專業(yè)的進步，而是打著創(chuàng)新幌子的倒退。

我想說，現(xiàn)在人力資源專業(yè)的焦點不在于數(shù)字化，而在于數(shù)據(jù)化，先把這門專業(yè)由“語文題”變成“數(shù)學題”吧。

彭劍鋒：對！首先是人的業(yè)務活動的數(shù)據(jù)化，這樣才會有大數(shù)據(jù)，等大數(shù)據(jù)積累到一定規(guī)模和量級，算力和算法才有用武之地。

但我也要強調(diào)，無論數(shù)字化人力資源管理達到何種水平，無論人力資源管理的顆粒度有多細，對人的管理還是要有直覺和灰度，不能過度追求量化和數(shù)字化，對人才不能追求完美。

我最早是做人員素質(zhì)測評出身的，但我對高級合伙人的培養(yǎng)和選拔，從來不用定量化的量表去測評，而是用直覺和經(jīng)驗來判斷人品與潛質(zhì)，以業(yè)績來看實際能力。

穆勝：我怕有人誤解，所以有必要解釋一下。我這樣理解彭老師的觀點：人力資源數(shù)據(jù)化是大勢所趨，能夠在整體上保障人力資源專業(yè)價值的輸出水平；但在關鍵的決策節(jié)點，還是需要有決策的溫度和灰度。

其實，任何管理決策都不可能100%正確，只要是管理決策，一定程度上都是在冒險。

我們之所以推動數(shù)據(jù)化，是讓人力資源專業(yè)脫離“憑手感”“聞味道”帶來的低級錯誤，過濾出那些需要溫度和灰度的關鍵決策節(jié)點，讓價值創(chuàng)造最大化，讓贏的概率最大化。