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引
企業(yè)如人，有生命。
人因體外細菌、病毒、環(huán)境污染及體內(nèi)細胞衰老會身患疾?。黄髽I(yè)在應對外部政治、經(jīng)濟環(huán)境變化及行業(yè)競爭時，也難免產(chǎn)生種種不利于發(fā)展的健康問題，如何保持穩(wěn)健而活力不減的生命狀態(tài)，有必經(jīng)的成長歷練，企業(yè)更需要健康呵護。
沒有兩個完全相同的人，也沒有兩家相同的企業(yè)；個體的差異性是醫(yī)生診斷施治遵循的原則之一，也是企業(yè)管理的復雜所在。
上醫(yī)治未病，預防勝過治療。良好的生活方式帶來身體健康，日積月累的管理優(yōu)勢成就企業(yè)的長青生命力。
真不確定碼下的字是否招人喜歡愿意讀下去，反正專業(yè)文案的技能是咱缺陷，腦子里又冒出詢醫(yī)問診的場景，除了病痛正當時的情景下醫(yī)生說什么都聽外（癥狀緩和點兒就不遵醫(yī)囑的大有人在，偶爾包括本人），對那些在生活方式上給我們提出的健康建議，基本上我們本質(zhì)上都難以接受，全是與自己平時的生活習慣相左啊......
保健品反而挺有市場的，好像吃了什么就能補什么，對別人有效應該對自己也有效，我們更容易接受那些向外看的充滿誘惑的解決方案，這和關于商業(yè)模式、營銷策略的話題更吸引人容易引起共情貌似同理。
向內(nèi)看呢？人體內(nèi)生態(tài)在醫(yī)生的認知里，往往是復雜的系統(tǒng)，但在患者的認知里，更多時候只是病癥、吃藥、治愈三板斧那么簡單無趣。
接下來，您看不到三板斧，卻只談“習慣”與“意識”，因為我們要的是長久的、自生的健康。
七項“巨嬰癥”
醫(yī)學上，嬰兒出生時體重過重稱為“巨嬰癥”，心血管異常、頭顱內(nèi)出血、低血糖癥、休克等系列并發(fā)癥伴隨巨嬰癥高發(fā)。
除了生理健康，北大心理學碩士武志紅老師曾經(jīng)的一本《巨嬰國》生出另一心理健康層面的“巨嬰”概念；雖為成人，心理年齡依舊停留在嬰兒狀態(tài)的不健全人格現(xiàn)象被稱為“巨嬰癥”。
無論生理上的“長過大”或心理上的“長不大”，“巨嬰癥”的本質(zhì)是違背了動態(tài)平衡的發(fā)展關系。這種不健康的病癥，直接威脅到生命的長度或質(zhì)量。
01
“長不大”與“長過大”
從生態(tài)視角看企業(yè)發(fā)展，企業(yè)也像人一樣經(jīng)歷生存、發(fā)展、衰亡的生命周期。
借政策紅利、受機會驅(qū)動、獲得資源先機的企業(yè)突破生存瓶頸發(fā)展起來，業(yè)務發(fā)展提速之時，領導者開始遭遇與生存期截然不同的煩惱。
● 如何讓1000人像當初10人那樣行動一致而高效？對小群體的領導力如何升級為對整個組織的領導力？
● 在這個領域的成功是否可以成功復制？
● 如何從受機會驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃玉{馭機會和市場？
● 如何創(chuàng)造更大的收益？
● 如何保持持續(xù)的競爭力或讓企業(yè)存續(xù)更長的時間？
企業(yè)跨過生存期進階至發(fā)展期是否也有違背動態(tài)平衡關系的“長不大”或“長過大”的“巨嬰癥”現(xiàn)象？
癥狀一 事事依賴領導者
提供管理咨詢服務的經(jīng)歷中，我曾感受到企業(yè)領導者不同程度被授權問題困擾。某種程度上講，授權機制的運行狀態(tài)像一面鏡子，它關乎領導力的質(zhì)與量，是組織運行成熟度的綜合表現(xiàn)。
一家800人、年收入逾10億的制造業(yè)企業(yè)主，訴及事事操心的無奈感，例如公司有審批流程，但各環(huán)節(jié)審批如同打醬油，大大小小的交易全靠董事長最后把關。
一家逾1000人、年收入3億的教育企業(yè)，董事長辦公室門口貼著一張紙：“請帶著建議或解決方案來敲門”……
領導者的工作時間被緊急事項牽著走，總是在忙著解決冒出來的各種問題；
組織成員缺失獨立完成目標的驅(qū)動力或能力，他們首先定位自己就是執(zhí)行方案的人，而非創(chuàng)建方案的人，領導指哪兒打哪兒；
客戶或流量規(guī)模性增長，人才規(guī)模、結(jié)構、質(zhì)量跟不上，交付能力受到威脅；人才離職率增高、員工憑心情干活；
您是否也常常受困于如此的依賴？
癥狀二 銷量唯上的“成長陷阱”
銷量=盈利？
銷量增加了，利潤并沒有同比例或按預期增長？甚于開始虧損？
產(chǎn)品或服務的真實成本究竟是多少？
如何管理好邊際利潤？
盈利能力無疑是企業(yè)這個有機體自身造血的能力，“銷量增長”自然是盈利增長的重要影響因素，但銷量增長與盈利能力增長之間不是絕對的正比關系。
銷量增長背后有哪些管理認知陷阱呢？藏著哪些職能部門的協(xié)同呢？
癥狀三 主觀感受為先，客觀規(guī)則模糊
嬰兒的世界里沒有規(guī)則，熱了哭，餓了鬧，一切圍繞“我的主觀感受”為核心。您的企業(yè)里呢？團隊文化是傾向于重視主觀感受？還是客觀規(guī)則？
我們的主觀感受可靠嗎？
大師們說，知識經(jīng)濟時代，人們需要更多自由、個性，企業(yè)需要自治。
尊重規(guī)則與秩序是對自由及個性的傷害嗎？
是“規(guī)則”落后了嗎？還是我們不懂如何設計和運用規(guī)則？
“自治”與“規(guī)則”究竟是怎樣的關系？
“規(guī)則”扼殺創(chuàng)新嗎？
為了跨越此巨嬰癥，我們探一探“感受”與“規(guī)則”的道與術。
癥狀四 失去經(jīng)驗和知識管理保護的裸奔
在您的企業(yè)，
是否新人入職后普遍需要經(jīng)歷一個混沌期，沒有老員工帶基本摸不著頭腦？
是否有價值的經(jīng)驗或最佳實踐案例，能快速同步至團隊從而提高團隊作戰(zhàn)整體水平？
是否若某位骨干離職，其所在團隊的交付質(zhì)量就會出現(xiàn)不穩(wěn)定表現(xiàn)？
是否員工完成某項任務的標準是一致的？
是否您能快速復制業(yè)務？
失去經(jīng)驗和知識管理保護，“裸奔”給您的企業(yè)會帶來怎樣的損失和風險？
有沒有一種新方法，可以把業(yè)務技能、人才發(fā)展、管理協(xié)同、創(chuàng)新與企業(yè)文化四個方面融合為一體，賦能企業(yè)發(fā)展？
癥狀五 缺乏成長意識
缺乏成長意識的企業(yè)內(nèi)，人們回避挑戰(zhàn)、懼怕嘗試、無法開放包容地對外部變化作出敏捷反應。
而業(yè)務擴張期的企業(yè)，有可能不計風險但不回避挑戰(zhàn)，有可能涉入過多領域而絕非懼怕嘗試，有可能欠缺長遠謀劃卻必定對外部變化立即反應，這個時期的領導者幾乎天生親近或具備成長型思維，但這并不意味著領導者所領導的組織成員都具備成長型思維。
一位具成長型思維的領導者，帶動著一個缺乏成長型思維的組織，這往往是此發(fā)展階段的企業(yè)普遍存在的焦慮。
一個具有“成長型思維的組織”又具有什么特征？
成長中的企業(yè)并非都是成長型企業(yè)，但成長型企業(yè)一定會獲得成長優(yōu)勢。如何塑造一個具備“成長型思維的組織”？
癥狀六 缺乏獨立意識
成人的標志在于人們建立世界觀，可以決定“我要”成為什么樣的人，從此真正把握自己的人生。
企業(yè)存在的價值和意義是什么？您和您的組織成員是否達成共識、共情？
人貴在獨立思考，企業(yè)如何建立“獨立思考”的決策能力框架才能“獨木秀于林”？
長不大 /
出現(xiàn)以上六項“長不大”巨嬰癥的企業(yè)，就像一個內(nèi)在生命力停留在嬰兒階段的成人，內(nèi)部的虛弱和不穩(wěn)定無法形成整合力量撐起面向外部的競位；
如同火箭發(fā)射的助推器被換成了一簇篝火，夢想豐滿，現(xiàn)實骨感，滯后的企業(yè)管理水平非但不能托舉業(yè)務發(fā)展新高度，反而消耗企業(yè)有限的資源與能量。
長過大 /
另一類企業(yè)，受資本青睞，沒有資源受限的急促和緊張，瘋狂擴張中卻漸失盈利能力，就像富裕又不懂養(yǎng)育科學的父母，養(yǎng)出營養(yǎng)過剩導致代謝紊亂、正常發(fā)育受阻的孩子，這是另一種“長過大”巨嬰癥。
癥狀七 需要減肥的巨嬰
一鳴驚人還有可能是虛張聲勢，一騎絕塵必定離不開日積月累的實力。企業(yè)實施擴張戰(zhàn)略的同時，應同步強化可持續(xù)的核心競爭力。
投資人需要被證明獲得可期的利潤，市場與客戶需要經(jīng)得起檢驗的產(chǎn)品和服務。
如何以較少的成本，獲得更大的收益，再將之回饋客戶，以獲得更大的市場？
02 少走彎路 = 時間復利
羅蘭貝格（歐洲領先咨詢公司）對中國民營企業(yè)500強過去10年的發(fā)展分析發(fā)現(xiàn)：
2019年500強平均規(guī)模為2010年平均規(guī)模的約4.5倍；而人均營收年化復合增長僅為5%，人均利潤年化復合增長更低至3%。拉開競爭差異的數(shù)倍空間，您看到了嗎？
在成熟市場，可依靠管理實現(xiàn)利潤增長2倍于全國GDP增長，這被稱為企業(yè)慣性增長，您的企業(yè)有把握此紅利嗎？
具遠見卓識的領導者深諳“內(nèi)修”的力量，唯有良好的內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)才是企業(yè)大刀闊斧發(fā)展業(yè)務的務實保障。
