電子郵件發(fā)出去了。我們需要一場(chǎng)“外出靜思會(huì)”(offsite retreat)。沒(méi)勁！又要在荒郊野外某家實(shí)惠的酒店浪費(fèi)兩天時(shí)間。如今你在開(kāi)完一場(chǎng)會(huì)議以后，甚至無(wú)法逃到高爾夫球場(chǎng)，因?yàn)閾?dān)心這可能有損企業(yè)聲譽(yù)。
然而，組織高管團(tuán)隊(duì)參加靜思會(huì)的企業(yè)越來(lái)越多。去年《福布斯》(Forbes)報(bào)告稱，“靜思會(huì)旅行正在回歸，與以前相比，規(guī)模更小，時(shí)間更短，日程更充實(shí)。”原因何在？
在我的職業(yè)生涯中，我曾參加過(guò)多次外出靜思會(huì)，有時(shí)是協(xié)調(diào)人，有時(shí)是參與者。我目睹了一些人和企業(yè)做出轉(zhuǎn)變的那一刻。我也見(jiàn)過(guò)各種奇怪的行為，例如有的高管團(tuán)隊(duì)用棋子比喻他們的等級(jí)地位，有的成年人回顧“一生經(jīng)歷”，敘述自己幼年時(shí)期遇到的重大事件。
你能看出為什么會(huì)有人抱著懷疑態(tài)度。艾琳•夏皮羅(Eileen Shapiro)在《Fad Surfing In The Boardroom》一書(shū)中寫(xiě)道：“靜思會(huì)。其奇妙的矛盾之處在于：當(dāng)你想前進(jìn)時(shí)，你卻往后退。這類(lèi)會(huì)議之所以效果顯著，顯然是因?yàn)榕e辦地點(diǎn)往往是漂亮、偏僻的場(chǎng)所（最好還配有一流的高爾夫球場(chǎng)）。”
然而，根據(jù)《首席執(zhí)行官》雜志(Chief Executive)的“CEO信心指數(shù)”調(diào)查，“多數(shù)首席執(zhí)行官把更多精力投入靜思會(huì)規(guī)劃過(guò)程，而不是擔(dān)心酒店距離高爾夫球場(chǎng)的遠(yuǎn)近。”
2008年以后，“AIG效應(yīng)”毀掉了高檔酒店，因?yàn)樵诿绹?guó)國(guó)際集團(tuán)(AIG)接受聯(lián)邦政府紓困后，這家保險(xiǎn)公司的高管們用了一周時(shí)間舉辦外出靜思會(huì)，花掉了40多萬(wàn)美元。
實(shí)際上，安東尼婭•馬卡羅(Antonia Macaro)與朱利安•巴吉尼(Julian Baggini)在《FT周末》雜志(FT Magazine)上報(bào)道，英國(guó)企業(yè)現(xiàn)在會(huì)選擇在修道會(huì)的清靜之地召開(kāi)靜思會(huì)：“Ampleforth、Douai Abbey與Worth都為企業(yè)客戶開(kāi)設(shè)靜思會(huì)或者課程。”或許剛毛襯衣比Callaway牌高爾夫球鞋更有助于提升領(lǐng)導(dǎo)力。
一名前同事表示，靜思會(huì)“分成兩種，一種著眼于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中的內(nèi)斗，另一種則專(zhuān)注于組織必須同心協(xié)力才能解決的外部問(wèn)題。”
Culture Learning Group是一家經(jīng)營(yíng)靜思會(huì)業(yè)務(wù)的組織，該公司的合伙人馬爾滕•阿瑟(Maarten Asser)表示：“各組織舉辦靜思會(huì)，是因?yàn)樗麄兿Ｍ屪约号c日常‘辦公室’讓人心力憔悴的環(huán)境脫離開(kāi)來(lái)。”
他補(bǔ)充道：“如果靜思會(huì)經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層愿意言行一致地踐行會(huì)議目標(biāo)，靜思會(huì)和外出活動(dòng)可以推動(dòng)組織重整旗鼓。”
早在2006年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)在一篇名為《見(jiàn)效的外出聚會(huì)》(Offsites that work)文章中就探討了有關(guān)靜思會(huì)作用的問(wèn)題，得出的結(jié)論是，一場(chǎng)成功的外出靜思會(huì)“能夠團(tuán)結(jié)高管，激勵(lì)企業(yè)表現(xiàn)，鞏固企業(yè)地位。”
參加過(guò)的人知道，成功的靜思會(huì)要求就某一重大主題設(shè)定清晰的議程，提前準(zhǔn)備，使與會(huì)者能夠集中精神，還需要一個(gè)遠(yuǎn)離日常工作生活的場(chǎng)所（把智能手機(jī)留在門(mén)口），還要有一名優(yōu)秀的協(xié)調(diào)者——最好來(lái)自公司外部，還要有之后跟進(jìn)的計(jì)劃。
靜思會(huì)上經(jīng)常會(huì)有展現(xiàn)真知灼見(jiàn)的神奇時(shí)刻，但高管們回去工作后，往往發(fā)現(xiàn)盡管自己感覺(jué)脫胎換骨了，但公司其他人一如既往。就像很多干預(yù)措施一樣，效果隨著時(shí)間的流逝而消散。
人力資源參考書(shū)《有效的靜思會(huì)》(Retreats That Work)講述如何籌辦靜思會(huì)，書(shū)中指出：“成功的靜思會(huì)可以讓所有參與者獲得一場(chǎng)高峰體驗(yàn)。人們?yōu)樾碌奶嶙h感到興奮不已……然后，他們必須馬上回去繼續(xù)撿起離開(kāi)之前丟在桌子上的那些活兒。”
高管培訓(xùn)公司The Right Conversation的常務(wù)董事迪克•維恩曼(Dik Veenman)表示：“人們不會(huì)因?yàn)榄h(huán)境變化而改變習(xí)慣，他們必須得到明確的認(rèn)可，并協(xié)同工作。（風(fēng)險(xiǎn)是）相同質(zhì)量的對(duì)話不會(huì)在一年中其他時(shí)間出現(xiàn)。”
要使靜思會(huì)在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)產(chǎn)生影響，參加者必須負(fù)起責(zé)任。如果公司在靜思會(huì)上轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略，或者僅僅是終止了內(nèi)部糾紛，參與者就要確保在靜思會(huì)之后不會(huì)舊態(tài)復(fù)萌。
