企業(yè)做創(chuàng)新，最忌諱的就是想到哪里做到哪里，沒有一個統(tǒng)籌、高屋建瓴的規(guī)劃。創(chuàng)新先從頂層想清楚了，再逐步分解下去，做起來就會更順暢。我們把創(chuàng)新的這種高屋建瓴的規(guī)劃稱為創(chuàng)新戰(zhàn)略，接下來我們會花幾篇的篇幅來介紹企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

很多企業(yè)家朋友看到創(chuàng)新還需要做戰(zhàn)略和規(guī)劃，第一反應可能是這還能創(chuàng)新嗎？事實上，很多人對創(chuàng)新的認知一直存在一種誤區(qū)，認為創(chuàng)新就是不受規(guī)章制度約束的天馬行空過程。但是，大量的研究表明，成功的創(chuàng)新往往具有清晰的戰(zhàn)略和管理程序。

任正非曾經(jīng)說過，除了那種完全未知的前沿性的創(chuàng)新沒法衡量和規(guī)劃外，大部分創(chuàng)新尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，需要做好規(guī)劃和制定相關的衡量標準。

那么什么是創(chuàng)新戰(zhàn)略呢，它和公司主戰(zhàn)略到底是什么關系？公司為什么需要創(chuàng)新戰(zhàn)略？公司怎么制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，制定創(chuàng)新戰(zhàn)略要考慮哪些因素？創(chuàng)新戰(zhàn)略又如何實施？這是創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂四問。

要回答這四個問題，我們用四篇的篇幅內容來介紹。其中本篇介紹前面兩個問題：即創(chuàng)新戰(zhàn)略和主戰(zhàn)略的關系以及公司為什么需要創(chuàng)新戰(zhàn)略。第二篇介紹公司怎么制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，第三篇介紹公司制定創(chuàng)新戰(zhàn)略要考慮哪些因素，第四篇介紹創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施。最后我還會增加一篇內容來介紹企業(yè)如何評估創(chuàng)新項目是否盈利，結束創(chuàng)新戰(zhàn)略這部分內容。

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什么是創(chuàng)新戰(zhàn)略？

先來看第一個問題，什么是公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略，它和主戰(zhàn)略是什么關系？在這里我們不對戰(zhàn)略做定義，一來戰(zhàn)略的定義太多了，二來經(jīng)典的定義很容易查找到。這里我們重點說說創(chuàng)新戰(zhàn)略和公司主戰(zhàn)略的關系。

企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系" alt="創(chuàng)新戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系"/>

企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略和企業(yè)的主戰(zhàn)略關系是：創(chuàng)新戰(zhàn)略是主戰(zhàn)略的組成部分，有些企業(yè)可能是關鍵組成部分。比如以科技見長的企業(yè)，如中興通訊在2012年制定的M-ICT技術發(fā)展戰(zhàn)略，盡管是技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，但是成了公司的主戰(zhàn)略。

企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略應該和公司主戰(zhàn)略保持一致并服務于主戰(zhàn)略。

什么意思？

比如芯片巨頭英特爾，這家公司的創(chuàng)新能力非常強，你說它能研發(fā)出高性能的家電產(chǎn)品出來嗎，我想肯定不難，但是這種創(chuàng)新戰(zhàn)略和英特爾在微處理器這個行業(yè)的主戰(zhàn)略是不匹配的，所以它的創(chuàng)新戰(zhàn)略肯定不會考慮在家電這個領域進行布局。我們看到英特爾的創(chuàng)新戰(zhàn)略總是圍繞著怎么提高CPU的處理能力進行創(chuàng)新，怎么提升它的生產(chǎn)工藝的創(chuàng)新，比如由現(xiàn)在的10nm工藝提升到7nm，盡管現(xiàn)在7nm工藝在技術上遇到了一些問題，但英特爾仍然舉全公司之力來攻克這些問題，而沒有轉到其他戰(zhàn)略上，因為CPU性能的提升、工藝的改進等技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，才符合英特爾公司的主戰(zhàn)略，而其他不相關的戰(zhàn)略，除了分散企業(yè)的資源外，對企業(yè)的主戰(zhàn)略沒有任何好處。

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企業(yè)為什么需要創(chuàng)新戰(zhàn)略？

再來看第二個問題，企業(yè)做創(chuàng)新為什么還需要戰(zhàn)略，為什么不是想怎么創(chuàng)新就怎么創(chuàng)新呢。企業(yè)做創(chuàng)新是需要布局和資源的，并且要根據(jù)企業(yè)的實際情況做創(chuàng)新，而不是想到創(chuàng)新時，突然發(fā)現(xiàn)資源不支持，或者核心競爭力沒到導致有些事情做不了，再或者是對行業(yè)和技術的趨勢認知不清，創(chuàng)新方向走錯了等等，這些工作都屬于在創(chuàng)新戰(zhàn)略中要思考的。

舉個例子，大家都知道現(xiàn)在華為和中興在通信領域非常牛，但是在2000~2005年左右，還有一家通信企業(yè)非常牛，甚至在那幾年的風頭蓋過了中興和華為，這家企業(yè)叫UT斯達康。在當時UT斯達康的技術戰(zhàn)略是發(fā)展小靈通技術，它把公司幾乎全部的資源都押寶在小靈通上，而華為的技術戰(zhàn)略是全力投入到3G標準中，主要是W-CDMA標準，完全沒有關注小靈通，中興則在小靈通和3G中均有布局，因此在2000年后的幾年小靈通市場特別火爆的時候，UT斯達康風生水起，日子很滋潤。

中興憑借小靈通產(chǎn)品的大賣，日子也過得很好，而錯失小靈通戰(zhàn)略的華為，在3G遲遲沒有發(fā)牌照的那幾年，非常艱難，那一段時間也是華為的冬天。但是小靈通的好日子并沒有持續(xù)多長，到2005年以后，中國政府對小靈通產(chǎn)品的發(fā)展開始進行限制，畢竟小靈通不代表無線通信的先進技術和未來的趨勢。此時UT斯達康才看清了這個大勢，再布局3G的技術戰(zhàn)略已經(jīng)來不及了，它和華為、中興在3G技術儲備方面已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的差距，更別說和當時無線通信的領頭羊愛立信、諾基亞等公司的差距。因此UT斯達康在通信行業(yè)很快沒落了。

而華為和中興由于在技術戰(zhàn)略上選擇了正確的路線并堅持了下來，后續(xù)隨著3G的發(fā)牌而實現(xiàn)了快速增長。舉這個例子就是來說明企業(yè)做創(chuàng)新，需要提前考慮戰(zhàn)略和布局，這個需要企業(yè)有前瞻性眼光，同時要結合企業(yè)自身的資源，投入資源進行創(chuàng)新，配合公司主戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司的目標。

創(chuàng)新如果沒有提前做好戰(zhàn)略和布局，等你發(fā)現(xiàn)機會時，再匆忙投入創(chuàng)新是來不及的，就像上面講到的UT斯達康一樣，等你再看到3G是個機會的時候，競爭對手已經(jīng)領先你一大截了。

寫在最后:

企業(yè)在做創(chuàng)新時最忌諱東一榔頭西一棒子，要提前做好謀劃，所謂的謀定而后動，這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略。創(chuàng)新戰(zhàn)略不是一個獨立的戰(zhàn)略，是公司主戰(zhàn)略的一部分，也就是公司在制定主戰(zhàn)略時要考慮創(chuàng)新相關內容。公司創(chuàng)新沒有戰(zhàn)略，就相當于打仗前沒有考慮這個仗怎么打，到了戰(zhàn)場上必然手腳慌亂，盲目應敵，很難勝算。至于如何制定創(chuàng)新戰(zhàn)略、制定好了戰(zhàn)略怎么保證戰(zhàn)略的實施，我們在后面幾篇的內容中分享。