當(dāng)歐萊雅(L’Oréal)上周表示，將停止在中國銷售其卡尼爾(Garnier)產(chǎn)品時(shí)，很多外界人士認(rèn)為，這家法國化妝品集團(tuán)是加入了西方大品牌的全面撤退，其中以美國露華濃(Revlon)為首。露華濃上月關(guān)閉了其在中國內(nèi)地的所有業(yè)務(wù)，裁員1100人，包括940名美容顧問。這一幕確實(shí)不好看。

然而，就像中國年長婦女在使用卡尼爾“亮膚”產(chǎn)品PS Cream 5s前有很多皺紋一樣，卡尼爾的故事也存在很多問題。在化妝品的遮蓋下，隱藏著一個(gè)更復(fù)雜的問題：如何向（以及不向）一個(gè)迅速變化的市場(chǎng)銷售大型消費(fèi)品牌的產(chǎn)品。

教訓(xùn)一：認(rèn)真選擇產(chǎn)品定位?？量痰闹袊M(fèi)者幾乎每周都會(huì)調(diào)整奢華、高端、平價(jià)以及大眾產(chǎn)品的界限。正如古馳(Gucci)和路易威登(Louis Vuitton)付出慘痛代價(jià)才領(lǐng)悟的那樣，在擴(kuò)張和保持奢華路線之間，很難達(dá)到平衡。

美容產(chǎn)品應(yīng)該與眾不同。一旦粉底抹到臉上，或者洗發(fā)水抹到頭上，除了使用者本人，還有誰知道它來自哪一罐？

先別急。正如寶潔(Procter & Gamble)拉美總裁塔勒克•法拉哈特(Tarek Farahat)在最近一次會(huì)議上所言，日益壯大的新興市場(chǎng)中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者“不會(huì)去購買保時(shí)捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”，但他們?nèi)韵Ｍ?ldquo;他們的日常生活有看得見、摸得著的提升”，化妝品和護(hù)發(fā)產(chǎn)品能夠滿足這點(diǎn)。

這些消費(fèi)者還深諳價(jià)格和價(jià)值之間的平衡。自從2006年在中國推出卡尼爾品牌以來，歐萊雅一直通過超市銷售該品牌的護(hù)膚和染發(fā)產(chǎn)品，同時(shí)通過商場(chǎng)銷售其較高端的巴黎歐萊雅(L’Oréal Paris)系列（于1997年首次在中國推出）。但卡尼爾仍尷尬地介于兩種定位之間。其護(hù)膚和染發(fā)產(chǎn)品受到尋找高端產(chǎn)品的消費(fèi)者的冷落，而對(duì)于那些尋找較廉價(jià)產(chǎn)品的消費(fèi)者而言，它們又顯得過于昂貴。

教訓(xùn)二：你可能需要犧牲全球品牌一致性，來迎合當(dāng)?shù)仄肺?。如果你的面霜和護(hù)發(fā)素的氣味不符合某個(gè)具體市場(chǎng)的品味，或者為了保持全球一致性而不能迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，那么你的產(chǎn)品就會(huì)失敗。不光美容產(chǎn)品領(lǐng)域是如此。Mondelez（原名卡夫(Kraft)）為拉攏中國消費(fèi)者，改變了其奧利奧(Oreo)餅干的配方、顏色甚至形狀，這促使一些人對(duì)奧利奧何時(shí)變得不是奧利奧展開哲學(xué)辯論。

教訓(xùn)三：不要設(shè)想你可以在不同國家，用同樣的方式運(yùn)用品牌和營銷舉措，或者取得同樣的效果。

     盡管從全球以及整個(gè)亞洲而言，卡尼爾對(duì)于歐萊雅很重要，但該品牌最終僅占?xì)W萊雅在華銷售收入的1%。（歐萊雅表示，巴黎歐萊雅和美寶蓮(Maybelline)產(chǎn)品在中國均有著美好的未來。）

正如Mondelez首席執(zhí)行官艾琳•羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)去年11月告訴投資者的那樣，在一個(gè)波動(dòng)劇烈的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體，與在發(fā)達(dá)國家相比，跨國企業(yè)需要更頻繁地評(píng)估任何營銷活動(dòng)的回報(bào)率。

    盡管這種印象可能會(huì)讓更高端的品牌（比如巴黎歐萊雅在中國市場(chǎng)的定位）受益，但它令潘婷在超市面臨營銷手段更靈活的本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。為提高銷售收入，寶潔不得不邀請(qǐng)巴西名模吉賽爾•邦臣(Gisele Bündchen)來助陣，寶潔說服她長時(shí)間停止淋浴，以便向公眾宣傳，她在用潘婷涂抹頭發(fā)。

最后，教訓(xùn)五：關(guān)注基本因素。奧利奧在中國經(jīng)歷強(qiáng)勁增長之后，Mondelez去年卻不得不采取措施抵消“餅干產(chǎn)品的疲弱表現(xiàn)”，因?yàn)檫@已造成奧利奧餅干庫存積壓。在經(jīng)歷了多年的強(qiáng)勁需求后，本土管理者根本不知道如何應(yīng)對(duì)增速大幅放緩。你可能擁有最優(yōu)秀的品牌、最大的宣傳預(yù)算以及最聰明的本土定位策略，但不管你是銷售餅干還是面霜，有時(shí)你就是跑不贏市場(chǎng)。

教訓(xùn)四：本地化運(yùn)作，這意味著密切關(guān)注本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

以寶潔的潘婷(Pantene)在巴西的經(jīng)歷為例。法拉哈特表示，一半的巴西人每天至少淋浴兩次，巴西女性的護(hù)發(fā)素用量是美國人或歐洲人的三四倍。巴西已是全球第二大護(hù)發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)，僅次于美國。然而，在他最近一次去商店實(shí)地調(diào)查時(shí)，一位消費(fèi)者告訴他，她不買潘婷，因?yàn)樗J(rèn)為這種產(chǎn)品是進(jìn)口貨，但實(shí)際上這種產(chǎn)品是在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的。