做成正確的事情（to get the right things done）是貫穿德魯克思想的核心理念之一。

也是至軍老師在《事為先，人為重，正直為基》這門課程中為企業(yè)家/高管解讀德魯克思想的核心主題。

01

做成正確的事
是組織卓有成效的保障

“領(lǐng)導(dǎo)就是做正確的事情，管理就是正確的做事”，很多人認為這是德魯克的觀點，其實德魯克從來沒有這樣講過。

德魯克確實區(qū)別了正確的做事（to do things right）和做成正確的事情(to get the right things done)，但是沒有這樣區(qū)分過領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系。很多時候我們會把好的東西全部放在領(lǐng)導(dǎo)上，把一些腐朽的、官僚的、僵化的東西放到管理上。這種二分法根本沒有辦法讓我們抓住本質(zhì)，所以很糟糕。

德魯克在《卓有成效的管理者》中其實做過區(qū)分，管理者的工作，跟工業(yè)時代工人的工作是有區(qū)別的。工人的工作標準非常清晰，所以只要提高效率，做正確的事情就可以了。但是對于知識工作者來說，工作目標和要做的事情，不是那么清晰，需要作出判斷和決策。如果想卓有成效，僅僅靠提高效率是不夠的。我們要追求的是有效性和做正確的事情。

德魯克認為沒有執(zhí)行計劃的目標就是空想。

事情沒有做成沒有結(jié)果，是沒有什么好說的。做成正確的事情，聽起來非常簡單，但卻是德魯克特別核心的一個概念，貫穿始終。在德魯克晚年定義領(lǐng)導(dǎo)力的時候，他強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力就是要把正確的事情做成，而且為此愿意承擔責任。所以很多認為德魯克對領(lǐng)導(dǎo)和管理定義是一樣的，但是德魯克想強調(diào)的就是常識，因為常識在這個時代越來越不常見，變得越來越稀罕，所以我們必須要強調(diào)常識。

做成正確的事情，不是一件簡單的工作。如果我們希望組織卓有成效，德魯克建議首先我們要做正確的事情。另外，我們應(yīng)該帶領(lǐng)自己的團隊和下屬，讓大家都做正確的事情，這是組織卓有成效最重要的保障。

02
這3只攔路虎
在阻礙我們成事

01 撲面而來的緊急事務(wù)

第1個攔路虎，我們談到的第十個關(guān)鍵詞——顧客。領(lǐng)導(dǎo)者要把自己的注意力從內(nèi)務(wù)脫開，把更多的時間和精力放在市場和客戶上面，要時刻讓自己具備outside in的思維，考慮市場和客戶的變化，以及客戶真正的需求。只有關(guān)注重心的變化，才能夠讓我們從個人的喜好和個人的專長中脫身出來，關(guān)注利潤中心所在。這是非常重要的，這是第1個攔路虎。

02 熱衷于解決問題

第2個攔路虎，我們在日常的工作中，特別容易形成的一個習慣或者犯的錯誤，就是熱衷于解決問題，而忽略抓住機會。所有的問題，或者大部分的問題都是面向過去的，問題都是因為過去做的很多事情所產(chǎn)生的，但是機會來自于我們著眼未來，所以要想做正確的事情，就意味著我們要形成良好的習慣，像巴菲特和泰德學(xué)習，我們要把所有的資源投入到少數(shù)創(chuàng)造卓越價值的機會上。只有這樣，我們才能夠真正地做正確的事情。但是在日常工作中，我們傾向于撒胡椒面，把所有的資源都會分配在所有的事情上面，這樣就會導(dǎo)致成效大幅下降。

03 過往的成功

第3個攔路虎，我們會被過往的心血投入和成功所累，所以要做正確的事情，德魯克建議我們要有系統(tǒng)的舍棄，甚至把這一條作為做戰(zhàn)略規(guī)劃的第1個步驟。做戰(zhàn)略規(guī)劃，首先不要討論準備做什么事情，首先應(yīng)該討論哪些事情、哪些目標、哪些任務(wù)、哪些項目是我們打算不做和停掉的。

這是德魯克認為的，也是前面分享的幾個關(guān)鍵詞，給我們帶來的啟發(fā)。所以做成正確的事情，不是一件容易的事兒。這應(yīng)該說是一個既樸素又特別高難度的一個原則。把正確的事情做成，德魯克以此作為方法論，分析所有組織的運轉(zhuǎn)。他發(fā)現(xiàn)幾乎所有的組織在這個方面做的都非常糟糕，有很大的改進空間。

03
給職能部門的提醒
忙碌 ≠ 成效

德魯克分析了非盈利組織，也分析了公共服務(wù)機構(gòu)，還有企業(yè)中的職能部門。德魯克認為，公共服務(wù)機構(gòu)和職能部門，最大的挑戰(zhàn)是它不像企業(yè)可以用一個指標來檢驗它的績效，比如說利潤率。服務(wù)部門是沒有辦法這樣檢驗的。有很多公司把服務(wù)部門也變成利潤中心，這樣的做法完全值得商榷，讓公司的每一個部門都奔著賺錢的目標去考慮，不是很好的想法。

這些職能部門跟企業(yè)相比，是靠預(yù)算來運轉(zhuǎn)的，是一個預(yù)算型的組織。這樣的特征帶來的問題是，在公共服務(wù)機構(gòu)中，成長熱潮成了永久性的傳染病。這很大程度上是因為公共服務(wù)機構(gòu)過度依賴預(yù)算，結(jié)果導(dǎo)致人們把人員多、預(yù)算大奉為衡量公共服務(wù)機構(gòu)的績效、成就以及重要性的唯一標準。

所以你會發(fā)現(xiàn)，公共服務(wù)機構(gòu)必須嚴格“控制體重”。人們特別容易把“脂肪”誤認為“肌肉”，把“重量”誤認為“重要”，把“忙碌”誤認為“成就”。對于這樣一些職能部門來說，要做成正確的事情，是他們實現(xiàn)績效突破非常重要的一個突破點。

對于公司內(nèi)部的職能部門的負責人來說，至少應(yīng)該關(guān)注兩點。首先，“我對公司整體成功的貢獻是什么？”，職能部門的負責人要能夠理解公司整體的目標，并且在整體目標的背景之下，找到自己為整體目標作出貢獻最關(guān)鍵的任務(wù)和工作。

其次，公共機構(gòu)職能部門的負責人應(yīng)該更多的了解上一層領(lǐng)導(dǎo)者的期望，而不應(yīng)該沉湎在自己的想當然當中。

對于非營利組織，德魯克的告誡我們，非營利組織仍然致力于“行善”，但是成效最為卓著的那些非營利組織很清楚，美好的愿望不能代替良好的組織和出色的領(lǐng)導(dǎo)，不能代替責任、績效和結(jié)果，因此必須進行管理，而管理則必須從組織的使命出發(fā)。 

從組織的使命及其要求出發(fā)，這是企業(yè)可以從成功的非營利組織那里得到的第一條教益。它讓整個組織全力關(guān)注行動，界定了組織完成關(guān)鍵目標所需的具體戰(zhàn)略，讓組織富有紀律性。而且僅憑這一點，就能避免各種組織，特別是大型組織容易犯的惡性疾病：把有限的資源分散地用于各種有趣或者看似有利可圖的事情上，而不是集中用于極少數(shù)真正有價值的事情。

德魯克提到使命的時候，總是非常的具體和行動導(dǎo)向。有一個急診室，曾經(jīng)請德魯克一起來討論如何提高急診室的工作成效。急癥室是為了治病，不是為了保健，所以德魯克建議，實現(xiàn)這個使命有一個非常明確的指標，就是所有到急診室的人，10秒鐘以內(nèi)，必須得到醫(yī)護人員的招呼和關(guān)注。10秒以內(nèi)，一定要與病人打招呼，表達對他的關(guān)切。這是急診室跟一般的治療最大的區(qū)別，因為到急診室的人的內(nèi)心都是非常焦灼的。10秒鐘的響應(yīng)，就體現(xiàn)了急診室獨一無二的使命和工作特征。

談到政府機構(gòu)，德魯克還專門寫過一篇文章。當時是克林頓時期，戈爾副總統(tǒng)發(fā)起了一個政府再造計劃。德魯克認為政府再造計劃都是修修補補的行為，和很多企業(yè)的再造計劃都是一樣的——做各種各樣的削減預(yù)算的項目，但是削減的預(yù)算其實微乎其微，比如農(nóng)業(yè)部門， 5年時間要降低10億美金的運作成本，但它每年預(yù)算有700億，削減的成本連1%都不到，這基本上沒有太大的價值。

很多組織在第一步?jīng)]有成效以后，馬上進入第二步——精簡人員和精簡機構(gòu)，這些行動看起來轟轟烈烈，但實際上都是縫縫補補。對于根本性地提高機構(gòu)的運作成效是極其有限的。如果真的想要達到改革的成效，必須要讓各個部門都問一個問題——現(xiàn)在做的這些事情還是有效的嗎？如果沒有，就應(yīng)該舍棄掉，然后再去識別為了面向未來，讓機構(gòu)發(fā)揮成效，哪些工作應(yīng)該更加有成效？我們應(yīng)該把資源集中起來，投入到那些真正重要的工作中，只有這樣我們才能夠從根本上改善我們的管理，取得卓越的績效。

所以，無論是公共服務(wù)部門，還是非盈利組織，還是政府部門，都跟企業(yè)一樣，都會面臨一些常見的但又很難處理的一些問題。針對這些問題，德魯克一言以蔽之，領(lǐng)導(dǎo)者的責任就是要讓大家能夠做正確的事情，并且把這些正確的事情做成。

04
建立正確的事業(yè)理論
郭士納 和 IBM

德魯克對所有的創(chuàng)業(yè)家提了一個建議，如果我們希望組織能夠超越個人的喜好和能力，實現(xiàn)長期的卓越運轉(zhuǎn)，我們不能只是打到哪算哪，應(yīng)該要建立自己的一套經(jīng)營理論，他把這個稱之為“事業(yè)理論”。

德魯克認為，作為一個企業(yè)家，要想構(gòu)建一套事業(yè)理論來指導(dǎo)公司的運轉(zhuǎn)，必須要有三個方面的假設(shè)。

第一部分是關(guān)于組織環(huán)境的假設(shè)，包括社會及其結(jié)構(gòu)、市場、顧客以及技術(shù)。等。

第二部分是關(guān)于組織獨特使命的假設(shè)。西爾斯公司在第一次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后多年的時間里，就是以成為美國家庭的專業(yè)采購員作為自己的使命。

第三部分是關(guān)于達成組織使命所需核心能力的假設(shè)。

德魯克非常敏銳的發(fā)現(xiàn)很多大企業(yè)一旦運行開始出現(xiàn)停滯，大家都會覺得是因為公司官僚主義太大了，決策太慢了，流程太冗長了，等等諸如此類的原因。但是，德魯克不認同這個觀點。他認為當公司變大以后，很多人會很自然地認為是公司的管理架構(gòu)存在一些問題，實際上問題的關(guān)鍵可能不在這些地方，而在于我們可能失去了工作重心，組織在做一些不正確的事情，把太多的時間放在了效率上，而沒有關(guān)注效果和有效性。

我們之前賴以成功的那些經(jīng)營假設(shè)都已經(jīng)失效了，但是我們沒有認識到失效，也沒有及時地做出一些變化，這是我們很多企業(yè)陷入經(jīng)營困境最根本的一個原因。

郭士納回到IBM以后，做出一個非常重要的決策。不僅不分拆公司，反而讓IBM保留為一個整體，為客戶提供完整的解決方案，而且他認為這是IBM的獨特優(yōu)勢所在。郭士納當時分析了整個市場情況，IBM成立的時候，為客戶提供的都是一攬子產(chǎn)品和服務(wù)，比如主機，以及圍繞主機相關(guān)的一些零件、相關(guān)的配套設(shè)備等等。因為IBM能力太強，在市場擁有絕對的定價權(quán)，所以很多客戶不太愿意被IBM控制，希望市場上出現(xiàn)很多的供應(yīng)商。供應(yīng)商越來越多并且在細分領(lǐng)域都做得非常好。

但是盡管這樣，郭士納發(fā)現(xiàn)客戶的需求其實沒有發(fā)生根本的變化，他們依然需要供應(yīng)商提供一個完整的解決方案。所以IBM會堅定不移地為客戶提供完整的解決方案，而且還要提高服務(wù)的質(zhì)量。

要做出一個正確的事業(yè)理論，首先要對經(jīng)營環(huán)境，對顧客和市場有深刻的洞察，郭士納的洞察來自于他原來就是IBM的客戶，所以對客戶的需求和痛點自然地會有深刻的理解。決策作出以后，郭士納發(fā)現(xiàn)要成為一個完整的解決方案的供應(yīng)商，需要具備的能力是完全不一樣。

提供完整的解決方案，就意味著不僅要能夠為客戶提供我們自有的產(chǎn)品，而且為了解決方案，還應(yīng)該集成競爭對手的產(chǎn)品才能夠提供一個完整的解決方案，甚至還要能夠幫助客戶維修競爭對手的產(chǎn)品，這是一個特別大的變化。

郭士納在《誰說大象不能跳舞》中講到，行業(yè)分化成數(shù)千個玩家會使信息技術(shù)服務(wù)成為整個信息產(chǎn)業(yè)的一個巨大的成長型市場細分。然而，我們越是考慮這一行業(yè)發(fā)展趨勢的長期意義，我們就越是有理由去形成這樣一種觀點：如果客戶將需要一個集成者來幫助他們設(shè)想、設(shè)計并建立一個終極的解決方案，那么扮演集成者角色的公司就將對整個技術(shù)決策發(fā)揮極其重要的作用——從主機、設(shè)備到硬件和軟件的選擇。

這將是客戶購買行為的一個具有歷史意義的轉(zhuǎn)折。服務(wù)型公司而不是技術(shù)型公司將首次成為執(zhí)牛耳者。突然之間，這個看上去既合理又簡單明了的決策——追求一個成長的機會，變成了一個牽涉到整個公司的戰(zhàn)略。我們不僅要建構(gòu)業(yè)內(nèi)最大的服務(wù)業(yè)務(wù)，而且還要建構(gòu)業(yè)內(nèi)最有影響力的服務(wù)業(yè)務(wù)。

通過上述的分析，我們發(fā)現(xiàn)，整個IBM的事業(yè)理論的前兩項已經(jīng)完成了。首先，對整個市場技術(shù)行業(yè)的掃描和分析以后，郭士納發(fā)現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)，而不是技術(shù)，會成為IBM業(yè)務(wù)非常重要的一環(huán)，它不是一個成長型的細分市場，而是IBM整個業(yè)務(wù)當中最重要的部分。其次，IBM的公司定位就是要真正地成為完整的一體化的客戶解決方案提供商。

有了市場假設(shè)和使命假設(shè)，接下來的就是打造自己的能力了。郭士納在自己的自傳里談到，要在IBM公司文化內(nèi)部實施這樣一個體系并不是一件容易的事情。為了獲得真正的成功，我們必須從根本上改變它們。例如，如果需要，或者這樣做對客戶來說是最佳的解決方案的話，服務(wù)單位將有必要向客戶推薦使用微軟、惠普、太陽微系統(tǒng)以及其他主要業(yè)內(nèi)公司（IBM的競爭對手）的產(chǎn)品。當然，我們最好也能夠維修這些公司的產(chǎn)品，并為之提供服務(wù)。服務(wù)單位必須從常規(guī)的銷售部門中脫離出來，因為銷售人員絕不允許這樣做的服務(wù)人員成為他們的伙伴。

服務(wù)業(yè)務(wù)將完全不同于那種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。一份大宗服務(wù)合同或許要持續(xù)6-12年。而一份需要7年實踐來完成的外包合同或許在第一年中會虧本。這意味著IBM的產(chǎn)品銷售概念必須要發(fā)生變化，而且 IBM的銷售人員的工資待遇體系，以及財務(wù)管理體系，必須要做出根本性的調(diào)整，我們要允許前面一兩年是虧損的狀態(tài)，延續(xù)到整個合同結(jié)束的時候才是一個盈利的狀態(tài)。這與原來的業(yè)務(wù)是完全不同的體系。包括IBM還建立針對銷售人員的能力發(fā)展和提升體系。因為原來他們是賣單個的產(chǎn)品，現(xiàn)在要賣解決方案，需要具備的能力是完全不一樣的。

如果把服務(wù)業(yè)務(wù)變成整個公司的中心，要打造發(fā)展這塊業(yè)務(wù)的能力，無論對組織架構(gòu)，對人員的能力，還是對整個管理體系，包括績效考核和薪酬激勵體系都提出了根本性的挑戰(zhàn)，這都需要重新設(shè)計，才能夠把使命真正地承接下來。

所以領(lǐng)導(dǎo)者要在系統(tǒng)之上工作，要能夠不斷地優(yōu)化系統(tǒng)，營造合適的土壤，讓員工更加高效的開展工作。

IBM的變革應(yīng)該說是非常成功的，1993年4月1日，郭士納上任時股價為12.58美金，到2001年12月31日，郭士納退休時股價為120.96美金。1992年，服務(wù)業(yè)務(wù)營收150億（硬件338億）美金，到2001年服務(wù)業(yè)務(wù)營收350億（硬件257億）美金。

通過IBM這個例子，希望大家對德魯克說的事業(yè)理論能夠有一個更加感性的理解，好的企業(yè)家應(yīng)該有這種概念化的能力，把很多戰(zhàn)略性的思想變成一套體系，從而指導(dǎo)公司運轉(zhuǎn)。

當然，德魯克又提醒我們事業(yè)理論也需要不斷地修正，當目標達成的那一天，也是修正理論的最佳時機，因為目標達成，就說明這個理論已經(jīng)失效了。所以事業(yè)理論呈現(xiàn)了我們對于外部環(huán)境、對自己的使命以及核心能力的假設(shè)，當現(xiàn)實與我們?nèi)粘５慕?jīng)營發(fā)生沖突的時候，就意味著我們應(yīng)該修訂事業(yè)理論了。

如果沒有建立事業(yè)理論，就沒有給自己修正內(nèi)在假設(shè)的機會。就像豐田所言，我們之所以做一套標準化的運作體系，因為沒有標準就沒有改進，沒有標準，大家都憑著經(jīng)驗做事。按照標準執(zhí)行的時候發(fā)現(xiàn)了偏差，就意味著改進標準的機會來了。

當我們建立一套事業(yè)理論后，日常運營發(fā)生的實際情況跟這個理論發(fā)生沖突的時候，就意味著修訂這個理論、更好地擁抱未來的機會來了。我們要在變化當中不斷的把握機會，擁抱未來。

把正確的事情做成，說起來很簡單，但實際上大道至簡。這是德魯克非常重要的一項建議，也應(yīng)該是所有公司的一項戰(zhàn)略性的原則。