縱觀(guān)跨國(guó)公司的歷史，無(wú)論是遠(yuǎn)溯公元前2000年亞述人的貿(mào)易網(wǎng)，還是僅追溯至19世紀(jì)中期誕生的現(xiàn)代跨境股份制公司，這種公司模式一直非常成功。
然而IBM前首席執(zhí)行官彭明盛(Sam Palmisano)卻認(rèn)為，跨國(guó)公司的壽命已行將告終?？鐕?guó)公司的中心輻射模式將被“全球整合企業(yè)”(GIE)模式所取代，后者將脫去國(guó)別身份，依托國(guó)際化供應(yīng)鏈和支持職能，從最合理的地點(diǎn)為客戶(hù)提供服務(wù)。GIE式公司將更高效、更善于創(chuàng)新、也更靈活。
不過(guò)要想完成這種過(guò)渡，跨國(guó)公司就必須采取陌生的工作和管理方式，改變根深蒂固的國(guó)別文化，同時(shí)那些更新、更靈活、伴隨全球化方式從零開(kāi)始建立起來(lái)的企業(yè)會(huì)與它們激烈競(jìng)爭(zhēng)。飛利浦(Philips)和ABB等失敗的先例也困擾著GIE理念的執(zhí)行，這兩家公司曾在20世紀(jì)90年代從指揮與控制式管理轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;矩陣”式管理。
自從彭明盛在2006年首次提出GIE理念以來(lái)，發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)逐漸陷入停滯，致使實(shí)行貿(mào)易保護(hù)主義的呼聲重現(xiàn)。新興市場(chǎng)增長(zhǎng)也放緩。但他表示，“當(dāng)前環(huán)境事實(shí)上提高了實(shí)施這種結(jié)構(gòu)的必要性”，因?yàn)槠髽I(yè)和國(guó)家都在尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)和提高生產(chǎn)效率的新方法。彭明盛剛發(fā)表了名為《反思》(Re-Think)的電子書(shū)，這本書(shū)既是一本回憶錄，也是一份宣言。同時(shí)，他還成立了全球企業(yè)中心(Center for Global Enterprise)，以傳播這一理念。
這本書(shū)舉出的幾個(gè)先驅(qū)者包括，墨西哥水泥公司西麥斯(Cemex)，以及印度巴蒂電信(Bharti Airtel)。但彭明盛主要還是以IBM為例。在他的帶領(lǐng)下，這家公司從先前類(lèi)似于一系列“迷你IMB”的組織模式（這種模式在每個(gè)國(guó)家重復(fù)設(shè)置所有主要公司職能），走上了全球整合的道路。
這家科技公司轉(zhuǎn)而建立了全球統(tǒng)一的人力資源、財(cái)務(wù)、法務(wù)和房地產(chǎn)等服務(wù)，讓各國(guó)的經(jīng)理人得以集中精力處理客戶(hù)業(yè)務(wù)，并發(fā)展核心業(yè)務(wù)“示范中心”。
西班牙IESE商學(xué)院(Iese Business School)的潘卡荷•荷瑪沃特(Pankaj Ghemawat)說(shuō)：“出發(fā)點(diǎn)很明顯，就是要找到中心輻射式以外的管理整合方法”。他表示，提高整合度的過(guò)程將提高跨國(guó)公司的效率。但彭明盛說(shuō)，就連IBM都要花費(fèi)數(shù)年來(lái)完善這一理念。“這倒沒(méi)有確定下一代半導(dǎo)體材料那么難，但在某種程度上，你必須發(fā)明一種新的商業(yè)模式。 ”
挑戰(zhàn)之一將是在全球職能和本地職能之間，以及外包業(yè)務(wù)和自己處理之間找到平衡點(diǎn)。西麥斯行政總裁洛倫索•桑布拉諾(Lorenzo Zambrano)說(shuō)，必須“避免走向任一個(gè)極端的風(fēng)險(xiǎn)”。他將這種過(guò)渡形容為“一個(gè)（必須）適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)狀況的開(kāi)放式進(jìn)程。”西麥斯一方面利用內(nèi)部社交工具“Shift”以及其他工具，汲取分布在50個(gè)國(guó)家的4000名員工的集體智慧，以共享最好的業(yè)務(wù)操作方法、增進(jìn)合作，另一方面還將IT等后勤支持活動(dòng)集中到一起。
巴蒂電信與此同時(shí)則實(shí)行了激進(jìn)的外包政策。它緊抓客戶(hù)、財(cái)務(wù)和品牌管理、以及監(jiān)管聯(lián)絡(luò)這些核心功能，而將電信網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營(yíng)、以及IT支持外包給其他公司。創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)蘇尼爾•巴蒂•米塔爾(Sunil Bharti Mittal)說(shuō)，2010年該集團(tuán)從Zain收購(gòu)了非洲15個(gè)國(guó)家的電信網(wǎng)絡(luò)、開(kāi)始“覺(jué)悟到自己是家跨國(guó)公司”時(shí)，外包起到了至關(guān)重要的作用。
不過(guò)，隨著巴蒂電信的發(fā)展和成熟，它卻將越來(lái)越多的服務(wù)收回來(lái)自己做了，原因是它在一些地區(qū)收到許多有關(guān)客戶(hù)服務(wù)的投訴。米塔爾說(shuō)：“我們已決定重新審視外包合同，因?yàn)橛行﹩?wèn)題需要我們爽快地解決”，但不是所有外包合作伙伴都能像我們一樣拿出爽快的態(tài)度。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是如何在內(nèi)部與外部維持信任。一旦全球供應(yīng)鏈出了問(wèn)題，整個(gè)公司都會(huì)受到損害。同樣地，機(jī)密泄露或損害互聯(lián)網(wǎng)適應(yīng)能力的網(wǎng)絡(luò)攻擊，也會(huì)從根本上削弱GIE的跨國(guó)網(wǎng)絡(luò) 。
另一個(gè)障礙是跨國(guó)公司高管層不夠多元化。彭明盛說(shuō)：“如果要成為一家真正的全球整合企業(yè)……高層職位必須從全世界頂級(jí)人才中遴選。”但根據(jù)荷瑪沃特教授的調(diào)查，全球500家最大的上市公司中，僅有14%的首席執(zhí)行官來(lái)自創(chuàng)始國(guó)以外，僅有10%的高管為外國(guó)人。
桑布拉諾的高管同事仍多為墨西哥人或西班牙人，他表示西麥斯已開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)層計(jì)劃。米塔爾指出巴蒂電信的高管層主要為印度人，包括從國(guó)外歸國(guó)的印度人，這是因?yàn)橥鈬?guó)人很難被說(shuō)服定居印度。
跨國(guó)公司模式可能還會(huì)面臨從下往上的顛覆。8年前，彭明盛的理念主要針對(duì)于大中型國(guó)際企業(yè)。但如今小型企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)也看到GIE模式的潛力，因?yàn)樵品?wù)、大數(shù)據(jù)工具和3D打印，為這類(lèi)公司超越那些更加官僚的公司提供了跳板。“你不需要?？松?Exxon)或通用汽車(chē)(General Motors)所需的密集資本。”這位IBM前任總裁說(shuō)，“（在）初始模式里，你從中心輻射式（過(guò)渡到）徹底全球化——如今你一邊全球化、一邊合作、一邊構(gòu)建各地業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系。”換言之，如果說(shuō)過(guò)去屬于跨國(guó)公司，那么未來(lái)也許事實(shí)上要寄托于仍未實(shí)現(xiàn)全球整合的企業(yè)。
譯者/曲雯雯
