除非你每小時要在飛行上花費(fèi)9500歐元，否則你可能沒聽說過VistaJet公司。不過這家私人航空集團(tuán)卻是卻是世界上增長最快的航空公司之一。該航空公司負(fù)責(zé)在全球各地運(yùn)送企業(yè)高管，把他們送往安哥拉的礦山，或送往莫斯科參加會議。

去年，這家瑞士航空公司的營收增長了27%，2.7萬名旅客曾乘坐該公司41架客機(jī)提供的1.1萬次航班飛往137個國家。該公司還與美國當(dāng)?shù)匾患铱瓦\(yùn)航空公司達(dá)成一項協(xié)議，從而將首次獲得進(jìn)入整個美國市場的權(quán)利，在這個世界最大私人客機(jī)市場打下了一個落腳點(diǎn)。

托馬斯•弗洛爾(Thomas Flohr)旗下的這家公司十年前才剛剛成立，當(dāng)時公司靠的是他本人的一架私人客機(jī)。對這樣的公司來說，以上表現(xiàn)絕對可稱為飛躍式發(fā)展。對此，弗洛爾說：“如今這一切聽上去如此完美。不過我從來沒想到它真的會發(fā)生。”

上世紀(jì)90年代和本世紀(jì)初，弗洛爾通過資產(chǎn)融資賺得了第一桶金。這位酷愛藝術(shù)、年輕時曾著迷于賽車的瑞士企業(yè)家對乘坐商用客機(jī)并不陌生。事實上，出于資產(chǎn)融資的工作要求，他必須常年在外旅行，以至于有時他會“在某地度過早晨，在另一個城市享用午餐，再與客戶在第三個城市共進(jìn)晚餐”。

不過弗洛爾的飛行體驗卻算不上快樂。

當(dāng)時，使用一架私人客機(jī)而不全權(quán)擁有它有兩種主要方式：第一種方式是部分所有權(quán)，即購買每年使用一架客機(jī)一定次數(shù)的使用權(quán)；另外一種則是租賃方式，在這種方式下，客戶通常會通過經(jīng)紀(jì)人一個一個航班地商定客機(jī)使用價格。

兩種方式都無法令弗洛爾滿意。他說，部分所有權(quán)方式“太過復(fù)雜”。

就在說這番話的時候，弗洛爾正身著牛仔褲和講究的深色上衣，站在蘇黎世機(jī)場的一間會議室中。他在由倫敦趕赴馬耳他途中在這里稍做停留，馬耳他是VistaJet后臺運(yùn)營部門的所在地。

他說：“我和出售部分所有權(quán)的人們進(jìn)行過磋商，然而他們回答不了一個問題：‘我的股份最后該賣給誰？比如在我用了三年或五年之后？’他們對此的回答是：‘嗯，您可以再把股份賣給我們。’不過我想知道，除了他們之外，我還可以賣給什么人。因為如果我只能把我的股份賣給他們，價格將由他們決定。另外，如果一直到五年的使用期結(jié)束，我才能知道折舊率是多少，那沒準(zhǔn)我會發(fā)現(xiàn)我的財務(wù)中出現(xiàn)了一個黑洞。”在這番言談中，弗洛爾在資產(chǎn)融資方面的背景展露無遺。

租賃能避免這個問題，卻帶來了其他問題。租賃飛機(jī)的所有者通常是那些不用飛機(jī)時將飛機(jī)出租的富人或企業(yè)。然而，這些所有者可能會在短暫的知會期之后就退出租賃。也就是說，在看見停放在機(jī)場柏油跑道的飛機(jī)之前，客戶往往對他們所租賃的飛機(jī)一無所知。

弗洛爾說：“歸根結(jié)底，這個問題很煩人是因為你花了錢卻無法真正了解你將得到什么。”

于是，他購買了一架二手里爾60(Learjet 60)，飾以整齊的紅色條紋，不用飛機(jī)時就把它用于出租。不到三個月，這架飛機(jī)就開始盈利了，然而該飛機(jī)的日程很少能與弗洛爾的日程重合。“如果飛機(jī)停在貝魯特，僅僅為了帶我去倫敦，就讓它空著飛回蘇黎世，這么做太瘋狂了。”

部分是出于減少這種日程不匹配的考慮，他購買了第二架飛機(jī)。當(dāng)這架飛機(jī)也開始盈利時，他意識到他要開啟某種事業(yè)了。于是，他動用了旗下資產(chǎn)融資企業(yè)中的金融分析師，對這一行業(yè)展開調(diào)查。

他說：“調(diào)查結(jié)果表明，在這個行業(yè)中，不存在那種面向最成功業(yè)界領(lǐng)袖、國家領(lǐng)導(dǎo)人等人士的全球統(tǒng)一品牌。當(dāng)這個結(jié)果擺到我面前時，我頭腦中的想法開始趨于完整，我立刻著手買了三架新飛機(jī)。”

弗洛爾的想法是，向那些業(yè)界領(lǐng)袖出售一種非常簡單的新產(chǎn)品。這個產(chǎn)品就是：只要支付一定的擔(dān)保費(fèi)，VistaJet就能將他們運(yùn)送至任何該公司能安全抵達(dá)的地方。以龐巴迪(Bombardier)最豪華的兩款商用飛機(jī)為例，挑戰(zhàn)者605(Challenger 605)每小時的擔(dān)保費(fèi)通常是9500歐元，而全球快車(Global Express)每小時的擔(dān)保費(fèi)則通常是1.35萬歐元。

客戶不必為購買飛機(jī)的股份背上資產(chǎn)風(fēng)險，他們只需要按飛機(jī)的飛行時間付費(fèi)。另外，他們還能享受到疲憊的首席執(zhí)行官可能希望得到的某些舒適服務(wù)，其中包括：Nobu提供的餐飲、通過iPad應(yīng)用下載最新電影以及比普通商用客機(jī)機(jī)艙高一倍的含氧量。

弗洛爾創(chuàng)業(yè)的時機(jī)起初非常有利。VistaJet的成立恰逢新興經(jīng)濟(jì)體間的貿(mào)易迅速擴(kuò)張的時期。各目的地間的往來出現(xiàn)了爆炸式發(fā)展，而傳統(tǒng)客運(yùn)公司對這類目的地的服務(wù)往往非常糟糕，這極大推升了對商用客機(jī)的需求量。

隨之而來的金融危機(jī)卻改變了一切?？蛻粲唵窝杆贉p少，飛機(jī)的資產(chǎn)價值也隨著各企業(yè)出售不需要的客機(jī)而迅速跌落。更有甚者，私人飛機(jī)成了企業(yè)盲目鋪張的一種象征。這在很大程度上要?dú)w功于幾位汽車業(yè)高管，他們錯誤地決定乘坐私人飛機(jī)趕赴華盛頓討論政府紓困計劃。

當(dāng)時，弗洛爾已與龐巴迪簽署了12億美元訂單購買新飛機(jī)。對他來說，沒有比這更不湊巧的了。在隨后幾個月的焦急等待中，他不得不壓低價格，甚至推遲了部分新飛機(jī)的交貨時間。

不過，回想起這一切，弗洛爾依然保持樂觀，他還記得他的措施起了作用。在這個原本能令其他年輕航空公司一敗涂地的一年，VistaJet勉勉強(qiáng)強(qiáng)保持了盈利。等到2012年，該公司甚至能與龐巴迪達(dá)成一份78億美元的協(xié)議，購買56架飛機(jī)，并獲得另外86架飛機(jī)的購買期權(quán)，這是私人航空業(yè)有史以來最大的訂單之一。

作為VistaJet董事長和唯一所有者，弗洛爾拒絕透露該公司那些年業(yè)績的具體細(xì)節(jié)。不過他堅稱VistaJet“從第一年起就保持盈利”。并補(bǔ)充說，自2010年開始，該公司營收的年增長率在20%到25%之間。

VistaJet今后的目標(biāo)包括美國和中國。目前，美國市場占統(tǒng)治地位的是NetJets公司，該公司歸沃倫•巴菲特(Warren Buffett)旗下伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)所有。弗洛爾表示，VistaJet最近與Jet Aviation達(dá)成的協(xié)議令其得以進(jìn)入整個美國市場，這是“我的全球網(wǎng)絡(luò)中缺失的一大塊拼圖”。

他希望今年能獲得在中國的運(yùn)營牌照，這意味著VistaJet將只用10年就進(jìn)入了世界經(jīng)濟(jì)活動的大部分地區(qū)。弗洛爾相信，隨著新興經(jīng)濟(jì)體間的貿(mào)易持續(xù)升溫，這一迅猛擴(kuò)張將推動VistaJet，使之同樣保持?jǐn)U張態(tài)勢。

他說：“正是我們在全球的存在為我們帶來了業(yè)務(wù)。我們也會將人們從馬賽送到曼徹斯特，但這并不是我們的核心業(yè)務(wù)。我們的核心業(yè)務(wù)是把他們從莫斯科運(yùn)往波哥大。我過去并不知道存在這樣的市場。不過，我想我趕上了天時地利。我很早看到了這個潮流。”

譯者/簡易