要論誰是研發(fā)支出之王，高科技和醫(yī)療保健行業(yè)自是當(dāng)仁不讓。這兩個(gè)行業(yè)在全球研發(fā)開支總額中各自占比接近四分之一。消費(fèi)品行業(yè)在這個(gè)排行榜中位居末流，占比還不到3%。
然而從絕對(duì)數(shù)量上看，該行業(yè)的研發(fā)支出絕不可小覷，一些消費(fèi)品行業(yè)巨頭每年研發(fā)投入都在10億美元以上，其中規(guī)模最大的寶潔公司（Procter & Gamble）過去10年的年均研發(fā)投入約為20億美元。
這些大公司在研發(fā)上投入巨資，回報(bào)如何？從銷售角度而言，可以說一無所獲。
迥異的研發(fā)投入模式
為了更好地解開這個(gè)謎題，我們來對(duì)比觀察兩家研發(fā)投入程度相差懸殊的消費(fèi)品公司：寶潔和利潔時(shí)。
盡管寶潔在研發(fā)領(lǐng)域投入巨大——1998年?2017年投資總額超過380億美元（相比之下，利潔時(shí)的同期投入只有20億美元），但從一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)來看，寶潔的投資回報(bào)比利潔時(shí)少得多：
寶潔的研發(fā)支出在公司年收入總額中的占比超過3%，利潔時(shí)只有1.5%，但是寶潔銷售的年復(fù)合增長(zhǎng)率約為3.4%，而利潔時(shí)則高達(dá)9%，幾乎是寶潔的三倍。
此外，寶潔自從將近20年前開發(fā)了速易潔（Swiffer）除塵器和拖把之后，再未推出過什么具有轟動(dòng)效應(yīng)的品牌。
當(dāng)然，一家公司可以在研發(fā)方面取得成功，而并不創(chuàng)建家喻戶曉的新品牌。不過，考慮到寶潔的研發(fā)支出幅度，加上這家公司開發(fā)著名品牌的歷史（譬如開發(fā)過汰漬洗衣粉、佳潔士牙膏和Dawn洗潔精等知名品牌），就令人不能不對(duì)其重磅產(chǎn)品創(chuàng)新停滯不前的現(xiàn)狀感到驚訝。
利潔時(shí)和寶潔兩家公司在創(chuàng)新方面迥然不同的命運(yùn)，也可以從它們的股價(jià)中窺得一斑：1998年?2017年，寶潔的股價(jià)僅上漲了2.25倍，而利潔時(shí)的股價(jià)漲幅達(dá)7倍以上。
除了研發(fā)支出和創(chuàng)新之外，還有一系列因素可能對(duì)兩家公司的估值產(chǎn)生影響?；谶@個(gè)原因，我們?cè)谘芯拷Ｖ袑N售設(shè)定為受多因子影響的函數(shù)。
盡管如此，投資者對(duì)一家公司的信心，在很大程度上取決于他們對(duì)于該公司能力的預(yù)期，也就是該公司借助創(chuàng)新所獲巨大回報(bào)來催生銷售和增長(zhǎng)的能力。
不同的創(chuàng)新理念
我們?nèi)绾谓忉屔鲜鲅芯堪l(fā)現(xiàn)？一個(gè)影響因素或許是，寶潔和利潔時(shí)看起來代表了不同的創(chuàng)新理念。
我們將寶潔和聯(lián)合利華等大型消費(fèi)品公司青睞的方法比作“牛頓第三定律”：從其行為方式來看，這些公司似乎認(rèn)定自己每一次發(fā)力，都會(huì)引發(fā)與之大小相等、方向相反的反作用力。
換言之，它們期望由大筆投資換取高額回報(bào)，因此它們總是尋求開發(fā)轟動(dòng)市場(chǎng)的產(chǎn)品。然而，盡管不惜重金投入研發(fā)，寶潔卻再也沒能推出像速易潔那樣的熱門產(chǎn)品。
與之形成鮮明對(duì)比的一種研發(fā)投資理念，我們稱之為“洛倫茨方法”，它類似于混沌理論之父、麻省理工學(xué)院數(shù)學(xué)家愛德華·洛倫茨（Edward Lorenz）提出的理念。
洛倫茨在研究氣象規(guī)律時(shí)發(fā)現(xiàn)，微小的活動(dòng)有可能造成重大后果。一只蝴蝶扇動(dòng)翅膀，可能導(dǎo)致一場(chǎng)龍卷風(fēng)的形成。正如氣象系統(tǒng)會(huì)放大昆蟲翩飛造成的影響，一個(gè)由眾多公司、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和影響者組成的復(fù)雜系統(tǒng)也可以放大或減弱一個(gè)創(chuàng)新所造成的影響。
在這樣一個(gè)世界里，宏大的創(chuàng)意可能凋亡，微小的創(chuàng)意可能茁壯成長(zhǎng)，正如利潔時(shí)公司的情形。利潔時(shí)沒有龐大的研發(fā)預(yù)算，也雇不起大批獲獎(jiǎng)科學(xué)家。因此，該公司選擇控制投資規(guī)模，聚焦于本公司暢銷品牌的小幅改進(jìn)。
利潔時(shí)從深度消費(fèi)者研究入手，確定如何改進(jìn)公司的最佳品牌，弄清究竟有多少消費(fèi)者愿意掏錢購買改進(jìn)后的產(chǎn)品。從技術(shù)角度而言，這屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新的范疇。
利潔時(shí)公司在每一次產(chǎn)品迭代中，都會(huì)查看整個(gè)產(chǎn)品線，撤除任何無力繼續(xù)占據(jù)貨架空間的版本。利潔時(shí)的研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)較低，成本也遠(yuǎn)低于規(guī)模較大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是該公司為每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都設(shè)定了雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
公司期望每年的銷售額中要有一定比例來自新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)版本，一旦達(dá)到或超過上述目標(biāo)，公司面向市場(chǎng)的高管將獲得財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)。這種按績(jī)效付酬的激勵(lì)制度反過來促進(jìn)了公司員工齊心協(xié)力支持經(jīng)過研發(fā)改進(jìn)的產(chǎn)品，推動(dòng)它們進(jìn)入市場(chǎng)。
高研發(fā)投入的企業(yè)
如何提高回報(bào)
對(duì)于信奉“牛頓第三定律”的高研發(fā)投入企業(yè)來說，為獲得更多回報(bào)，應(yīng)當(dāng)采取何種解決方案？
我們認(rèn)為，它們可以通過三種途徑來改變自身命運(yùn)：
第一，采取更接近于“洛倫茨方法”的投資手段；
第二，“買進(jìn)”有發(fā)展前景的新創(chuàng)意；
第三，促進(jìn)營(yíng)銷和研發(fā)部門的進(jìn)一步合作。
小注多投，減少豪賭
倘若牛頓定律的信奉者們打算繼續(xù)在研發(fā)上投入重金，就需要在投資手段上更聰明一點(diǎn)。這意味著，減少潛在回報(bào)值得懷疑的巨額豪賭，反其道而行之，更多地關(guān)注基于以下三方面深刻理解的較小投注，即（1）消費(fèi)者需求，（2）某項(xiàng)小創(chuàng)新所能帶來的重大價(jià)值，（3）該創(chuàng)新將要進(jìn)入的零售商和競(jìng)爭(zhēng)者體系。
如果一家公司擁有通過其他途徑（比如市場(chǎng)營(yíng)銷）取得成功的傳統(tǒng)，那么它很可能在研發(fā)方面能力不足，難以憑此取得重大突破。
此外，雖然偶爾的突破確能從根本上改變一個(gè)市場(chǎng)或一家公司的命運(yùn)，但同樣重要的是，這種撼動(dòng)市場(chǎng)的創(chuàng)新并不是突然發(fā)生的。它通常源自長(zhǎng)期解決許多小問題，而不僅僅是一次性解決一個(gè)大問題。
要想在市場(chǎng)上勝出，還需要具備積極發(fā)現(xiàn)并捕捉微小收益的意愿。這與現(xiàn)今棒球界赫赫有名的“點(diǎn)球成金”理論頗為相似。該理論認(rèn)為，與本壘打次數(shù)相比，一支球隊(duì)每場(chǎng)比賽中上壘球員的數(shù)量與獲勝的相關(guān)性更強(qiáng)。
購買新創(chuàng)意
信奉牛頓理論的公司也要承認(rèn)，雖然它們擅長(zhǎng)產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化，但其自身規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)并不適合開展深度研究和發(fā)明。因此，這類組織應(yīng)該向外尋求幫助。
一種方法是將研發(fā)中的研究部分外包，要看到其他規(guī)模較小、更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、更具創(chuàng)新文化的公司可以孕育出更好的創(chuàng)意，并且利用這個(gè)事實(shí)獲利。制藥行業(yè)長(zhǎng)期以來都采取這種外包模式。
盡管大型制藥企業(yè)擁有強(qiáng)大的研發(fā)傳統(tǒng)，但它們現(xiàn)在經(jīng)常將藥物開發(fā)的早期研究留給小公司和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室去做。當(dāng)后者的研究突破看起來前景可觀時(shí)，它們會(huì)收購小型創(chuàng)新公司或?yàn)槠浒l(fā)現(xiàn)頒發(fā)許可證。
購買創(chuàng)意的另一種方式是把創(chuàng)新公司連同其創(chuàng)意一并買下。聯(lián)合利華收購按月訂購的剃須刀銷售商Dollar Shave Club，百事公司（PepsiCo）買下發(fā)明了家用蘇打水機(jī)的SodaStream公司，都采用的是這種策略。
促進(jìn)營(yíng)銷和研發(fā)合作
最后，信奉牛頓理論的公司必須解決自身可能面對(duì)的最大創(chuàng)新挑戰(zhàn)：促進(jìn)營(yíng)銷與研發(fā)人員之間的合作。有充分證據(jù)表明，當(dāng)營(yíng)銷和研發(fā)部門通力合作時(shí)，比二者中任何一個(gè)占主導(dǎo)地位時(shí)取得的成功都要大。
拿高科技產(chǎn)業(yè)來說——這個(gè)行業(yè)通常由研發(fā)主導(dǎo)，營(yíng)銷部門的權(quán)力相對(duì)較小。 一個(gè)為人熟知的例子是長(zhǎng)期由科學(xué)家和工程師牽頭管理的英特爾。
英特爾處理器具有市場(chǎng)領(lǐng)先的性能，達(dá)到速度和價(jià)格的最佳組合，因此該公司可以為這項(xiàng)產(chǎn)品收取溢價(jià)。
然而，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手AMD隨后掌握了相關(guān)技術(shù)，制造出性能相同且價(jià)格較低的處理器。在起訴AMD失敗之后，英特爾預(yù)見到，如果保持原戰(zhàn)略不變，那么未來的價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)品同質(zhì)化會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)降低。
于是，英特爾高管層批準(zhǔn)了著名的“Intel Inside”品牌推廣活動(dòng)，該活動(dòng)不僅提高了英特爾的知名度，還使英特爾處理器在計(jì)算機(jī)買家心目中脫穎而出。
如果該公司研發(fā)部門不愿出讓部分權(quán)力和資源用于營(yíng)銷，那么今天的英特爾可能完全是另一番樣子。
在消費(fèi)品企業(yè)內(nèi)部，營(yíng)銷部門往往比研發(fā)部門更具影響力：營(yíng)銷部門為企業(yè)打造強(qiáng)大的品牌聲譽(yù)，并為投資者創(chuàng)造巨大價(jià)值。大企業(yè)不能也不應(yīng)該忘記這一點(diǎn)，但是它們的研發(fā)部門也必須緊緊跟上。
營(yíng)銷部門需要識(shí)別有前景的新創(chuàng)意，無論這個(gè)創(chuàng)意是來自公司內(nèi)部還是外部。它們還必須善于尋找有吸引力的潛在購買對(duì)象。這些都要求營(yíng)銷部門加強(qiáng)關(guān)注研發(fā)部門及創(chuàng)業(yè)社群，并與之保持聯(lián)系，正是這些地方能夠產(chǎn)生最棒的研究。
除此之外，公司還必須讓研發(fā)部門發(fā)出更響亮的聲音。研發(fā)部門的新想法需要獲得支持，需要激發(fā)頂層決策者的熱情。這將保障該部門獲得深度開發(fā)和商業(yè)化所需的資源。假如研發(fā)團(tuán)隊(duì)中還沒有具備上述能力的經(jīng)理人，就該從現(xiàn)在起著力培養(yǎng)，必要的話，從外部聘請(qǐng)。
在許多大型消費(fèi)品公司里，“大把花錢！”這種條件反射式的創(chuàng)新方法越來越難以促進(jìn)銷售和增長(zhǎng)。而更精準(zhǔn)的小規(guī)模投資，購買創(chuàng)意，讓研發(fā)和營(yíng)銷相互協(xié)作，可以為大大小小的公司帶來更好的結(jié)果。
要獲得更大的研發(fā)回報(bào)，企業(yè)不僅需要認(rèn)真考慮錢花在哪兒，更重要的是，錢應(yīng)當(dāng)怎么花。
格雷戈里·卡彭特，西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院（Kellogg School of Management, Northwestern University）James Farley/Booz Allen Hamilton營(yíng)銷戰(zhàn)略學(xué)教席教授。
圖什米特·哈桑，得克薩斯大學(xué)奧斯汀分校（University of Texas, Austin）營(yíng)銷學(xué)博士生。
