華章妹說

這兩天，2010與2020年的變化刷屏朋友圈，大家紛紛曬出自己這10年的不同。

有的人從上學(xué)到生娃；有的人從租房變成買了房；中國的GDP也增長了3倍，高鐵里程增長了近11倍。

而曾經(jīng)的手機(jī)霸主諾基亞在十年前依然風(fēng)光無限，在這10年中曾一度跌入低谷，最終才以5G巨頭的新身份重新回到大眾的視野中。

諾基亞之所以能夠“復(fù)生”，一定程度上在于與微軟公司的收購談判，正是這次談判為其東山再起預(yù)備了足夠的資本。

懂得談判的人，能讓對手做“愚蠢的農(nóng)夫”。以下，Enjoy：

01 深夜來電，意料之中

“我們能聊聊嗎？”2013年1月30日深夜，微軟首席執(zhí)行官鮑爾默在電話中這樣問道。我們的通話只持續(xù)了五分鐘，對話的主要內(nèi)容就是關(guān)于在即將于2月底舉行的世界移動通信大會上，我們倆是否要在巴塞羅那會面，當(dāng)面討論雙方未來的合作關(guān)系。
 

鮑爾默來電要求當(dāng)面會談，這表明情況越來越嚴(yán)重了。

諾基亞和微軟的合作關(guān)系將如何進(jìn)一步發(fā)展下去還不十分明朗。

Windows Phone肯定算不上成功，但當(dāng)時就下定論說它失敗了，也還為時過早。

事實證明，要想建立安卓和蘋果之外的第三個生態(tài)系統(tǒng)，其實際情況比我們預(yù)想的要困難得多。

安卓和蘋果的生態(tài)系統(tǒng)早已進(jìn)入了良性循環(huán)，想要跟上它們的節(jié)奏幾乎不太可能，更不要說是超越它們了。安卓和蘋果的先發(fā)優(yōu)勢，使它們在市場份額上遙遙領(lǐng)先。

安卓和蘋果的市場份額分別為75% 和15%，而Windows Phone的份額僅為2%。

02 存亡之道，不可不察

中國古代軍事家孫子在他的著作《孫子兵法》中提出，贏得戰(zhàn)爭的最佳方法就是“不戰(zhàn)而屈人之兵”。
 

在我和鮑爾默會面之前，諾基亞團(tuán)隊和我們的投行顧問反復(fù)地進(jìn)行了討論，并共同探討了各種備選方案，同時策劃了如何在這次談判中與微軟對弈。

起初，我們站在微軟的角度來分析我們的各種方案，但隨著各種情況的不斷發(fā)展，我們逐步轉(zhuǎn)向從諾基亞自己的視角去進(jìn)行分析。我們的想法也隨之不斷變化，但基本框架仍然保持在以下幾點中。

A計劃：微軟收購諾基亞

A計劃-情景之一：諾基亞與微軟最終達(dá)成交易。交易中的各種范圍界定如下：微軟收購諾基亞的全部股份。
 

A計劃-情景之二：諾基亞與微軟的交易最終以失敗告終。

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。

中策，諾基亞與微軟繼續(xù)保持排他合作關(guān)系，但微軟必須在市場營銷方面投入更多的資金。此外，該協(xié)議制約微軟在多個Windows Phone授權(quán)廠商之間營造競爭關(guān)系，而僅對諾基亞提供獨家支持。

下策，諾基亞與微軟繼續(xù)執(zhí)行目前的合同。

如果A計劃進(jìn)展順利，諾基亞需要決定是否同意達(dá)成交易。與此同時，我們需要啟動談判以防止B計劃和C計劃的發(fā)生。

B計劃：微軟收購其他手機(jī)廠商

眾所周知，鮑爾默是中國臺灣電子消費產(chǎn)品巨頭宏達(dá)國際的粉絲。宏達(dá)國際的設(shè)備比Lumia系列更輕薄，在當(dāng)時手機(jī)的厚度是媒體關(guān)注的重點。
 

B計劃-情景之一：微軟收購宏達(dá)國際。

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。微軟為此向我們提供合理的補(bǔ)償。

下策，諾基亞將起訴微軟。

B計劃-情景之二：微軟收購另一家手機(jī)公司。

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。微軟為此向我們提供合理的補(bǔ)償。

下策，諾基亞將起訴微軟。

B計劃將是最糟糕的結(jié)果。我們將繼續(xù)受制于和微軟綁定的合同（因為在最初的合同談判中，我們沒有想到要明確地禁止微軟去收購其他手機(jī)公司，這實在是愚蠢之極）。因此，微軟將會知道我們的全部計劃，并將全力打造更好的手機(jī)與我們競爭。所以，我們必須不惜一切代價，防止微軟選擇B計劃。

C計劃：微軟通過自主研發(fā)成為一家移動設(shè)備制造商

如果這種情景發(fā)生，將按照B計劃-情景之二予以應(yīng)對。
 

上策，諾基亞與微軟設(shè)法達(dá)成某項新的協(xié)議。該協(xié)議將解除諾基亞與Windows Phone的排他合作關(guān)系。諾基亞可以在Windows Phone操作系統(tǒng)之外支持安卓系統(tǒng)。微軟為此向我們提供合理的補(bǔ)償。

下策，諾基亞將起訴微軟。

對微軟來說，想實現(xiàn)C計劃更不可能。即使微軟最大限度地外包相關(guān)業(yè)務(wù)，但他們也需要很長時間才能在全球范圍內(nèi)把移動設(shè)備業(yè)務(wù)規(guī)?；?。不過，微軟此舉也將給我們之間的合作關(guān)系造成巨大的傷害。

對于每個情景和子情景，我們可以采取下列行動。

圍繞這個情景，啟動一個相對應(yīng)的“情報采集”項目，持續(xù)收集相關(guān)信息，以確保我們盡可能準(zhǔn)確地掌握關(guān)于這一情景的信息。

為了影響這個情景發(fā)生的概率，我們需要啟動一個持續(xù)性項目，并采取大大小小的行動。我們需要帶著戰(zhàn)略考量去實施這些行動計劃。例如，我們會采取行動，主動聯(lián)系宏達(dá)國際的首席執(zhí)行官，并與其推進(jìn)諾基亞與宏達(dá)國際的并購談判，其目的就是讓微軟的處境復(fù)雜化。

我們?yōu)槠鹪V微軟做好了以下準(zhǔn)備。

首先，我們需要知道諾基亞的訴訟理由有多充分。如果理由非常充分，我們在談判中就更有優(yōu)勢，就算雙方真的反目成仇，這些理由也可以為我們所用。如果理由不夠充分，了解不夠充分這一點仍然很重要。

其次，做好準(zhǔn)備。一旦微軟宣布收購宏達(dá)國際，諾基亞可以立即起訴微軟，以免被置于狼狽不堪的境地。

最后，我們還為不同的情景準(zhǔn)備了新聞稿提要。如果別無他法，這至少是一種很好的演練方式，可以用來理清你的想法，并確保每個人都明白，如果身處其外，將會看到怎樣的結(jié)果。

03 以正確的方式對弈
成竹在胸，舉棋若定

成敗輸贏，這在很大程度上取決于你如何舉棋落子。

當(dāng)然，與微軟的博弈并不是一盤棋局的對決，對諾基亞而言，我們正處在一個極其嚴(yán)峻的形勢下。任何結(jié)果都將直接影響數(shù)萬人，并間接地影響數(shù)百萬甚至數(shù)億人。

在這次談判中，雙方都必須帶著誠意來彼此互動。

我們認(rèn)為在某些條件下，在當(dāng)時那個階段，時局對諾基亞還是有利的。

我們?nèi)匀幌嘈?，最新一代的Lumia智能手機(jī)有機(jī)會能扭轉(zhuǎn)乾坤。諾基亞仍然可以憑借我們的手機(jī)和商業(yè)模式渡過這場風(fēng)暴。但我們的首要任務(wù)就是避免微軟去收購宏達(dá)國際或其他手機(jī)公司。對諾基亞而言，那將是“一著不慎，滿盤皆輸”。

諾基亞迫切需要一種與微軟的溝通方式，讓他們覺得我們還沒有準(zhǔn)備好去面對“是”與“否”的局面，同時也要讓他們明白，我們需要時間來認(rèn)真考慮微軟的提議。但我們不想表現(xiàn)得太消極，以至于把微軟推進(jìn)另一家公司的懷抱。諾基亞的目標(biāo)是，打開門，但不要讓他們進(jìn)來。

從2013年到2015年初的大量并購談判中，我總結(jié)出了一個教訓(xùn)，即在關(guān)鍵時刻，文字的力量竟如此強(qiáng)大。當(dāng)我們討論即將在巴塞羅那與鮑爾默會面的策略時，我才第一次強(qiáng)烈意識到這一點。我們?nèi)绾尾拍茉谕涎訒r間的同時，阻止微軟采取不利于我們的其他方案呢？

我該怎么和鮑爾默談，才能達(dá)到這一效果呢？

我們花了不少時間來討論該怎樣表達(dá)。

最后，與我們共事的兩位摩根大通的資深顧問之一，加里·韋斯（Gary Weiss）建議我們要言簡意賅。

“你們（微軟）在準(zhǔn)備收購這條路上走得比我們（諾基亞）遠(yuǎn)多了，我們很吃驚。你們需要給我們一個機(jī)會，來好好考慮你們的建議，以及我們應(yīng)該怎么做。另外，大家的業(yè)務(wù)息息相關(guān)，合作也非常緊密，雙方都應(yīng)該給彼此一個機(jī)會，看看大家能否真正實現(xiàn)互利共贏。所以，我們想就雙方的合作進(jìn)行一次管理審計，來分析一下在我們目前的合作關(guān)系中，到底哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，使得雙方都無法各取所需。”

04 鮑爾默開始言歸正傳
心猿歸正，六賊無蹤

在巴塞羅那，我和鮑爾默先討論了各自公司的運營情況。我們就像兩個擊劍手在試探對方。我提到，聽說iPad、平板電腦和手機(jī)銷量的增長，對個人電腦的銷量造成了沉重的打擊，這影響了微軟的核心軟件業(yè)務(wù)。聽了這話，鮑爾默看起來不太受用。

我談到了諾基亞在2012年所經(jīng)歷的大規(guī)模裁員以及外界對破產(chǎn)的猜測。我強(qiáng)調(diào)了諾基亞在第三、四季度良好的業(yè)績表現(xiàn)。（當(dāng)時我們還不知道，諾基亞已經(jīng)被卷入了風(fēng)暴中心，最糟糕的情況還在后面。）

基本上，我想表達(dá)的意思是，“諾基亞正朝著正確的方向前進(jìn)，我們只是需要更多的時間。”

然后，鮑爾默開始言歸正傳。

據(jù)鮑爾默預(yù)計，作為智能手機(jī)賽場上的后起之秀，微軟需要賣出一億部手機(jī)才能實現(xiàn)收支平衡。他說他實在想不通為什么要在營銷上花這么多錢。“如果我需要投入20美元在營銷上，去賣出一部Windows Phone，卻只能收取10美元的版權(quán)費，這能說得通嗎？”鮑爾默問道。

我理解鮑爾默承受的壓力，微軟要么退出手機(jī)業(yè)務(wù)，要么就得收購一家手機(jī)廠商才能推出自己的品牌。

如果我們真的同意出售全部或部分終端設(shè)備及服務(wù)部門，諾基亞還能剩下什么呢？

直截了當(dāng)?shù)鼗卮鹁褪?，不剩什么了！出售，可能也就意味著諾基亞的末日。

05 為談判爭取時間
爭分奪秒，慎之又慎

整個2012年3月份，諾基亞和微軟的管理團(tuán)隊在冰島的雷克雅未克舉行了多次會議。

我們非常擔(dān)心泄密。諾基亞的業(yè)務(wù)狀況已經(jīng)十分棘手了。公眾在強(qiáng)烈揣測我們與微軟的關(guān)系，這讓我們避之不及。

盡管公司第四季度業(yè)績良好，但整體上我們的手機(jī)業(yè)務(wù)依然表現(xiàn)不佳，而且在中國市場上仍然存在著很嚴(yán)重的問題。

我們也特別擔(dān)心微軟和宏達(dá)國際可能會達(dá)成并購交易。微軟表示，他們已經(jīng)放棄自主研發(fā)。

2012年晚春，諾基亞也與宏達(dá)國際進(jìn)行了接觸，試圖找到一些蛛絲馬跡來判斷微軟對宏達(dá)國際的“動作”只是微軟的一種談判策略，還是說宏達(dá)國際確實就是我們的威脅。

管理審計這一過程為我們贏得了幾周時間，也為我們積累了大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)和微軟的目標(biāo)及想法息息相關(guān)。

最后，我們對終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)的估值結(jié)果（在微軟收購了宏達(dá)國際的情況下）在保守估值16億歐元和樂觀估值55億歐元之間。

因此，如果微軟給我們的報價超過55億歐元，我們就應(yīng)該接受；反之，如果報價低于16億歐元，我們就應(yīng)該拒絕。如果報價在16億～55億歐元這個區(qū)間內(nèi)，我們就需要仔細(xì)判斷，要傾向更加樂觀的還是相對保守的估值。

06 天降頑石，圣返天宮

2013年4月22日，紐約。諾基亞與微軟進(jìn)行了第一輪談判。

眾所周知，微軟對想收購的對象一直都出手大方。幾年前，他們出價近500億美元收購雅虎！這比雅虎的市值整整高出60%以上，更何況當(dāng)時雅虎的股價已經(jīng)有些虛高。我們的期望值也很高，相信會拿到至少80億歐元的報價。

結(jié)果卻讓人始料不及。微軟給我們的三塊業(yè)務(wù)：終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)、HERE地圖業(yè)務(wù)以及大量專利許可的總報價僅為42.5億～52.5億歐元。

這一報價遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的最低預(yù)期。

假設(shè)微軟對HERE地圖業(yè)務(wù)的估值在20億歐元以上，同時，對專利許可業(yè)務(wù)的估值超過10億歐元，那么他們對終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)的單項估值就僅有10億～20億歐元。但是這個估值卻十分接近我們B計劃中16億歐元的最保守估值。

我們錯愕不已，同時又故作鎮(zhèn)靜，問了微軟很多問題。因為每次談判都是收集更多信息的機(jī)會。然后我建議大家稍事休息，這樣我們就可以在另外一間會議室繼續(xù)討論這個報價。

通常情況下，這類并購交易是這樣進(jìn)行的。一方出價，另一方還價，雙方你來我往，互相拉鋸，很可能這樣幾周過后，最終結(jié)果會是一個接近雙方出價的折中價位，除非出現(xiàn)任何一方都無法接受的價格。

很明顯，微軟的報價我們無法接受，但我們也無法通過討價還價達(dá)到我們想要的結(jié)果。

我們覺得，唯一的辦法就是向微軟明確表示，我們完全沒法接受他們的這一報價。但我們必須不卑不亢，既不能嘩眾取寵，也不能帶有敵意。

我竭盡所能，彬彬有禮又?jǐn)蒯斀罔F地表示，微軟的報價是行不通的。我解釋道：“就估值而言，我們似乎是在兩個不同的星球上，既然大家的想法差得如此之遠(yuǎn)，也就沒有什么可談的了。”

我衷心感謝了微軟團(tuán)隊此次專程飛來紐約與我們進(jìn)行積極的討論。

但我同時也表示，我們需要找到新的方式來讓雙方重啟對話。我試著用最友好的方式去表達(dá)，但我所傳遞的信息卻相當(dāng)?shù)貜?qiáng)硬。

鮑爾默對我的一番話，表現(xiàn)得相對克制。他起身示意，感謝了我對報價的反饋，然后說：“既然沒什么可談的，那我們也打道回府嘍！”

當(dāng)所有人從房間里魚貫而出時，沒有一個人笑得出來。

07 不斷重啟的談判進(jìn)程

2013年4—6月

我想每個人都對談判陷入僵局感到震驚。我們冒著風(fēng)險拒絕了微軟的報價，因為我們必須給微軟一個明確的信息，這一點非常重要。微軟必須明白，他們的那種做法不是達(dá)成交易的正確方式。
 

與此同時，我們刻意重點強(qiáng)調(diào)，在談判中雙方應(yīng)該避免抱有敵對情緒。即使談判失敗，雙方也可以繼續(xù)合作下去，至少還要合作一段時間。我們心里都很清楚，破釜沉舟對雙方來說都得不償失。

雙方的負(fù)責(zé)人反復(fù)向?qū)Ψ綇?qiáng)調(diào)：“我們還是合作伙伴。讓我們冷靜下來，重新思考并再次對接。不要失去希望。”

2013年4月24日，在我們首次談判“破裂”兩天后。我親自和鮑爾默溝通了一下。

我表示對于在紐約發(fā)生的狀況，你和我都有責(zé)任，雙方的團(tuán)隊也難辭其咎。

他們在進(jìn)行此次管理審計時，主要關(guān)注如何維持現(xiàn)有的合作關(guān)系，并沒有涉及并購相關(guān)的內(nèi)容，也沒有從并購的角度去考慮如何增進(jìn)彼此間的相互理解。我解釋說：“關(guān)于對方的訴求，目前雙方還存在諸多誤解。讓我們各自退讓幾步，然后研究一下，能否相互幫助解決彼此的痛點。”

鮑爾默同意了我的觀點。我們又重回正軌。但這次，我們將采取不同的做法。

08 約束投行顧問
敲山震虎，盡入彀中

我和鮑爾默一致認(rèn)為，在上次談判中，投行顧問讓我們雙方都有些措手不及。

在考慮如何與我們自己的投行顧問打交道時，我們一直提醒自己創(chuàng)業(yè)式領(lǐng)導(dǎo)力中的一條準(zhǔn)則，不要被你的角色所左右。以此類推，不要讓你的投行顧問被他們的傳統(tǒng)角色所束縛。

因此，我們讓諾基亞的顧問變成了真正意義上的合作伙伴。

鮑爾默和我一致認(rèn)為，雙方的管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該聚在一起，通過共享更多業(yè)務(wù)信息和相互溝通來澄清誤解。我們把這種會議稱為“信息共享會議”。

同時，我們商量出了更好的談判方法。我向鮑爾默建議，第一次談判之所以進(jìn)行不下去，部分原因是人多手雜，有太多外部團(tuán)隊成員在現(xiàn)場攪渾水。我們達(dá)成共識，以后將把他們拒之門外。

我們就這樣發(fā)明了“4×4”的談判會議方法：鮑爾默和我組成了一組，埃洛普和邁爾森組成了另一組，兩位首席財務(wù)官和兩位首席法務(wù)官也各自配對，組成了“談判四重奏”。我們兩人一組工作，有時也一起舉行聯(lián)席會議。

有趣的是，我們從微軟的外部投行顧問和內(nèi)部團(tuán)隊那里聽說，他們不希望鮑爾默獨自談判。盡管我看到的完全是一個邏輯縝密、思路清晰的鮑爾默，但坊間卻傳聞他偶爾會我行我素、不計后果。

我們明白，在某些情況下，微軟的團(tuán)隊和董事會或許完全不知道鮑爾默在與我的私下討論中會信口開河說些什么，直到他事后告訴大家，“嘿，我向李思拓提了個建議。”

這不是我們在諾基亞的行事風(fēng)格。

諾基亞董事會凡事都會事先討論。我們會梳理一切細(xì)節(jié)，反復(fù)論證所有的備選方案。我們也確切知道什么才是可以接受的，并對此達(dá)成一致。

由于董事會成員都是我的核心團(tuán)隊，我自然而然會跟他們幾乎實時地更新狀況。這對我來說是理所當(dāng)然的。不過我覺得這一點也非常有必要，因為諾基亞已經(jīng)危在旦夕，以至于任何內(nèi)部的猜疑與困惑都可能會造成致命一擊。

當(dāng)然，我從來沒有向鮑爾默透露過，每次和他開會時我都是帶著不容置疑的權(quán)威和他握手成交的。但有時候這也是一種有用的表達(dá)方式，“等我和董事會討論完這個問題后，再來找你。”

09 時間耗盡
白駒過隙，兵貴神速

當(dāng)諾基亞在2013年3月開始與微軟談判時，我們覺得時間對諾基亞是有利的。

2012年第四季度，我們的業(yè)績表現(xiàn)良好，而Lumia 920 Windows Phone的銷量也有望加速增長。我們越拖延談判，諾基亞的估值反而越高，這樣就越能達(dá)成一筆更好的交易。

但春天的到來，扼殺了我們所有的希望。

第一季度的業(yè)績非常糟糕。我們的設(shè)備業(yè)務(wù)營收低于預(yù)期目標(biāo)近20%，在智能手機(jī)營收方面，我們每收入100歐元，就有18歐元被付之一炬。

在移動手機(jī)方面，我們的目標(biāo)是占有30%的市場份額，但差了四分之一，沒有實現(xiàn)目標(biāo)。我們的凈銷售額比預(yù)期低了5億歐元，同時，這也明顯意味著我們損失了5億歐元現(xiàn)金。

我們預(yù)期第二季度的表現(xiàn)至少會同樣糟糕。

是時候面對現(xiàn)實了。我們已經(jīng)把公司押注在Lumia上，結(jié)果我們失敗了。

時間不再站在諾基亞這一邊了。問題是，微軟意識到這一點了嗎？他們越是拖延，我們的處境就越尷尬，我們的團(tuán)隊也會越發(fā)絕望。

所有設(shè)備的銷量數(shù)據(jù)對微軟都是公開的，他們和我們一樣清楚Lumia 920的銷售情況，但他們意識到這些數(shù)據(jù)意味著什么了嗎？

在4月與微軟開會時，我們覺得理論上可以接受的最低報價應(yīng)該是接近B計劃（16億～55億歐元）中的樂觀估值，也就是55億歐元左右。

截至5月，在殘酷的事實面前，我們之前的保守估值16億歐元看上去更為現(xiàn)實。如果我們的情況持續(xù)惡化，這個曾經(jīng)最保守的估值，看上去也將會是盲目樂觀的。

我們只有一線希望，如果微軟的確想收購諾基亞，那最好是能收購一家運營情況良好的公司。畢竟，微軟是想在諾基亞的基礎(chǔ)上取得發(fā)展，而不是為了打垮我們，如果微軟繼續(xù)等下去，他們自己也會遭殃。

由此可見，雙方達(dá)成共識似乎越來越符合雙方的最佳利益，而且是越快越好。

10 絕望是創(chuàng)新之母
山重水復(fù)，柳暗花明

在6月1日的那個周末，諾基亞的團(tuán)隊到了微軟位于華盛頓雷德蒙德的辦公室。我們和微軟在他們的主場進(jìn)行了會談。

微軟總部的停車場空無一人，人們都在外面享受著初夏的陽光。當(dāng)我們走向鮑爾默辦公室附近的會議室時，空蕩蕩的大廳里回蕩著我們的腳步聲。會議室中有一塊干凈的互動白板，已經(jīng)準(zhǔn)備好讓我們用潦草的圖表把它涂滿。

我們繼續(xù)使用4×4會議方法，但結(jié)構(gòu)略有不同。首先，這四組搭檔要聚在一起開會，共同找出重大問題。其次，每組分別從各自的專業(yè)角度來審視這些不同的問題。

與此同時，鮑爾默和我在他的辦公室進(jìn)行了一對一的單獨討論。在我們討論結(jié)束后，雙方的團(tuán)隊分別召集起來各自再進(jìn)行討論。最后，諾基亞和微軟的所有團(tuán)隊成員再進(jìn)行集體會議，總結(jié)那些已經(jīng)討論過的內(nèi)容。

我們通過這個過程不斷迭代推進(jìn)，本著合作的誠意，不厭其煩、煞費苦心地逐步地去消除剩余的痛點。

最終，我和鮑爾默就這筆交易的估值達(dá)成一致。交易包括諾基亞完整的終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)、HERE地圖業(yè)務(wù)以及相關(guān)的專利許可?？們r是62.5億歐元，加上未來5年的盈利能力支付計劃。如果微軟能占有一個合理的市場份額，盈利能力支付這部分將可能給諾基亞贏得9億歐元。

我們握了握手，然后告知雙方的團(tuán)隊，我們達(dá)成了交易。

我認(rèn)為，這次諾基亞和微軟都沒問題。然而，事與愿違！

11 微軟的意外
蓋氏英雄，橫生枝節(jié)

2013年6月13日，鮑爾默打電話告訴我，微軟董事會拒絕了這筆交易。

我在多年以后才知道其中的細(xì)節(jié)。在微軟為期兩天的董事會會議的第一天，鮑爾默就提交了我們協(xié)商的條款，董事會也批準(zhǔn)了這筆交易。

那天晚上，鮑爾默的兒子要參加一場高中籃球賽，所以他沒有出席董事會的晚餐，而是去看了他兒子的球賽，并確信“一切盡在掌控”之中。

晚餐過程中，微軟董事會重新進(jìn)行了考慮。微軟董事會成員似乎知道鮑爾默和我們的談判，但他們沒有被告知細(xì)節(jié)，也沒有被告知交易的原因、金額以及其他方面的情況。微軟董事會認(rèn)為價格太高，交易結(jié)構(gòu)不清晰。

尤其令微軟董事會惱火的是，他們覺得沒有及時得到交易的匯報和更新，完全像是被蒙在鼓里。以比爾·蓋茨（Bill Gates）為首，董事會成員進(jìn)行了“反抗”。微軟首席法務(wù)官史密斯在籃球比賽中途心急如焚地提醒鮑爾默，“出事兒了，你最好馬上回來。”

但為時已晚。

交易雙方的首席執(zhí)行官“握手成交”，但最后被董事會出示“紅燈”，這在商界非常罕見。

鮑爾默非常沮喪，以至于在第二天的董事會上，做出了一些不明智的事情。他并沒有配合微軟董事會成員一起找出他們在這筆交易中存在的問題，以及提供讓他們可以接受的解決方案。

與之相反，鮑爾默向董事會發(fā)出了最后通牒，撂下狠話說：“我要回辦公室了。你們必須在今晚前拿出一份給諾基亞的提案。”

微軟董事會確實給出了提案，但并沒有人對此表示滿意。

12 我們必須前進(jìn)
百折不撓，一往無前

人們很容易陷入絕望。

當(dāng)鮑爾默告訴我，微軟董事會已經(jīng)拒絕了他的提議時，我的內(nèi)心波瀾起伏。一方面，我感到非常吃驚，董事會竟然會拒絕首席執(zhí)行官已經(jīng)握手成交的協(xié)議，這實在很不尋常，另一方面我也很好奇，這對微軟意味著什么。

此外，我對鮑爾默的所作所為感到非常懊惱，因為他沒有確保微軟的董事會全程參與交易中的每個環(huán)節(jié)。

但我一刻也沒有想過“交易就這樣結(jié)束了”。我更多只是在考慮，“我們必須前進(jìn)，但我們應(yīng)該怎么做呢？”

我們的團(tuán)隊齊心協(xié)力，對整個交易過程進(jìn)行了徹底的分析。我們發(fā)現(xiàn)主要問題在于，微軟董事會不喜歡我們在HERE地圖業(yè)務(wù)部門的幾千名同事，也不喜歡在我們在制造和物流部門的數(shù)千名員工。微軟對運營成本非?？咕?，也擔(dān)心裁員將會變成一場噩夢。

我們集思廣益，想方設(shè)法對交易結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，從而打消微軟的擔(dān)憂。

天無絕人之路，肯定有辦法挽救危局、重啟談判，這關(guān)乎諾基亞的未來。

13 果敢篤定地去行動
大勇若怯

2013年4—7月

與微軟之間的談判并不是我們唯一要做的事情。
 

2013年4月1日，西門子公開宣布，計劃在當(dāng)年春天出售其所持有的諾西通信股份。

針對西門子拋售其諾西通信股份的意向，我們有四個直接的選擇。

1.我們可以讓西門子買斷我們手中50%的諾西通信股份，因為我們知道西門子能夠盡快扭轉(zhuǎn)諾西通信的經(jīng)營狀況并把它出售。

2.我們可以買斷西門子手中50%的諾西通信股份。盡管我們的現(xiàn)金狀況每況愈下，即便收購股份的價格很低，也足以讓戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的諾基亞股東對董事會發(fā)難了。

3.我們可以找其他公司一起去買斷西門子手中的股份，很可能是一家私募基金，共同掌控諾西通信。這基本上就是把西門子換成另外一個合作伙伴。

4.或者，我們和西門子可以將諾西通信的股份分配給西門子和諾基亞的股東。這基本上也就等于是舉手投降了。

在一次私下的談話中，我們的首席財務(wù)官伊哈莫蒂拉從另一個角度，提出了一個新的看法。如果我們買斷西門子所持的股份，并保留諾西通信，結(jié)果會怎么樣呢？

伊哈莫蒂拉表示，如果我們剝離終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)，或者被迫將其關(guān)閉，諾西通信將有潛力成為新諾基亞的核心業(yè)務(wù)。

2013年6月，我們召開了董事會會議，專門討論了諾西通信的問題。

所有這一切，都在我們與微軟的談判過程中同步進(jìn)行。這引發(fā)了另一個重大的疑問。如何在不給整個公司增加不必要風(fēng)險的情況下，找到一種切實可行的方式為收購諾西通信進(jìn)行融資？

盡管這是一個絕佳的交易機(jī)會，但我們不想動用我們已捉襟見肘的凈現(xiàn)金儲備為收購提供資金，從而增加更多的不確定性。

經(jīng)過與西門子的協(xié)商，我們把諾西通信的股權(quán)總價很順利地壓到了34億歐元。為了買斷諾西通信的另一半股權(quán)（17億歐元），我們需要向西門子支付12億歐元現(xiàn)金，這筆過橋融資由摩根大通牽頭代理，同時，西門子將給我們提供5億歐元貸款用于支付余款。

我們認(rèn)為諾西通信至少值60億歐元，但最后只按照34億歐元的股權(quán)總價去支付（50%，17億），這感覺就像是為我們的股東出色地完成了一天的工作。

14 錢就在那里
君子愛財，取之有道

2013年7月初，我給微軟的鮑爾默打了電話，告訴了他諾西通信交易的最新情況。鮑爾默認(rèn)為這筆交易很劃算，但當(dāng)我告訴他，諾基亞要為這筆交易承擔(dān)昂貴的融資時，他對此深表同情。

這我就放心了。因為，我正打算向他要一筆巨額貸款。

我們的財務(wù)團(tuán)隊在伊哈莫蒂拉的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了頭腦風(fēng)暴，想出了許多方法來降低因諾基亞不堪重負(fù)的財務(wù)狀況所導(dǎo)致的風(fēng)險。在伊哈莫蒂拉給我提出的諸多選項中，有一個非常大膽的方案：讓微軟為我們的諾西通信交易提供資金。

我們又回到和微軟的談判中，這時我們感到有一種真正往前推進(jìn)的動力。與此同時，我們也在努力回購西門子所持有的諾西通信股份。

也就在那時，我向鮑爾默提出了一個完全出乎意料的建議。

我對鮑爾默說：“我們需要先確定五個前提條件，以便繼續(xù)進(jìn)行這筆交易的談判。這些條件是如此重要，除非我們能夠就所有這些問題達(dá)成共識，否則我們也就沒有意義回到談判桌上了。我知道這并不合常理，但請你先別驚慌，這些都是非常理性和務(wù)實的要求。”

諾基亞的五個前提條件如下。

談判會議結(jié)構(gòu)。我們將保留4×4的會議模式，即每方僅有4名代表參加談判。

剝離HERE地圖業(yè)務(wù)。我們把它從談判桌上拿開。如果我們同意將這項技術(shù)授權(quán)給微軟，雖然很復(fù)雜，也是可操作的，而且我們和微軟都愿意這么做。

盡職調(diào)查的條件和時機(jī)。盡職調(diào)查必須在兩周內(nèi)完成。我指出，更長的盡職調(diào)查時間是沒有必要的，因為微軟已經(jīng)很了解我們了，而縮短時間可以將潛在的泄密風(fēng)險降至最低。

融資。微軟將按市場利率無條件地向我們提供20億歐元貸款（我能聽到鮑爾默倒吸一口涼氣），以便幫助我們擺脫收購諾西通信帶來的財務(wù)困境。無論與微軟的交易成功與否，我們都將獲得這筆融資。

“逃出生天”卡片。微軟將允許諾基亞終止雙方現(xiàn)行的合同，并允許我們?nèi)肀О沧科脚_。如果談判沒有成功，這將使我們有選擇的余地。

在我看來，對微軟來說，有些條件很容易接受，有些則完全不是那么容易。但微軟知道，我們遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是在玩游戲。我們提出的要求基于常識、真心實意，目的是為兩家公司提出最佳的解決方案。

我“只是”需要去說服鮑爾默，就可以了。

鮑爾默仔細(xì)地聽我把話說完，這是對雙方建立互信基礎(chǔ)所做努力的一種充分肯定。接著他說：“從諾基亞的角度來看，這些并非不合理。”他沒有提及從微軟的角度來看，這些前提條件是否合理，實際上他是在暗示從微軟的角度來看，這些條件并不合理。但我們的討論還是以一種“半積極”的基調(diào)結(jié)束了。

我請我們的首席法務(wù)官彭特蘭向她的微軟談判對手史密斯遞交了一份文檔，列出了上述所有的前提條件。史密斯答應(yīng)在48小時之內(nèi)給我們答復(fù)。

15 機(jī)不可失的會議
鮑子知我，歧路安在？

我們在到達(dá)紐約時，遭遇了破紀(jì)錄的熱浪。氣溫超過100華氏度，仲夏的濕度令人窒息。街上空無一人，任何逃不出這座城市的人，都躲到了空調(diào)旁。

我們四個人圍坐在微軟律師辦公室的會議桌旁。我不禁回想起三個月前，在這個會議室里的那場災(zāi)難性的“火星撞地球”會議。

談判議題幾乎都是非黑即白的。要么我們以微軟能夠接受的最高價格達(dá)成交易；要么微軟不愿意為這些資產(chǎn)支付超出我們備選方案中所要求的最低價格，交易失敗。

我們又一次同意微軟先發(fā)言。更讓人高興的是，微軟的報價遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們團(tuán)隊認(rèn)為可以接受的最低價格。

事實上，考慮到我們現(xiàn)在所知道的情況，他們的出價比我們的初始報價還要高；也就是說，盈利能力支付計劃實際上毫無價值。就算我們最終只談下微軟當(dāng)天給的第一次報價，這對我們來說仍然是一筆很好的交易。談判開局非常好。

我們不露聲色，按部就班，按照會議議程循環(huán)進(jìn)行下去。

2013年7月21日，周日，我和鮑爾默第二次就這筆交易握手成交。

諾基亞將向微軟出售完整的終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)以及相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)許可，微軟將支付54.4億歐元的現(xiàn)金（71.7億美元）。相比36億歐元和幾乎一文不值的盈利能力支付計劃而言，這個結(jié)果令人非常滿意。對比我們愿意降低并最終能夠接受的底價，這個結(jié)果簡直像夢境一般。

做一下對應(yīng)的比較，我們從初始報價47.5億歐元（價格范圍42.5億～52.5億歐元的折中均價）一路談到最終的成交價82.4億歐元（其中包含我們18個月后出售HERE地圖業(yè)務(wù)的最終價格）。這是一個令人滿意的結(jié)果，尤其是考慮到在交易談判的過程中，我們對終端設(shè)備及服務(wù)業(yè)務(wù)（作為諾基亞的一部分）的內(nèi)部估值下降得如此之快的情況之下。

如果微軟當(dāng)時意識到我們身處絕境，那結(jié)果對我們而言可能會非常難堪。我們真是在很多方面都很幸運。

與此同時，不可否認(rèn)的是，我們正在賣掉諾基亞的，也是芬蘭的一片碧血丹心。

然而，我對此毫不懷疑，這是拯救諾基亞這家全球科技巨頭的唯一途徑。現(xiàn)在，我們能夠再次把命運掌握在自己手中。對于諾基亞，未來可期。

未來會是什么樣子？這將是我們必須去面對的問題。

16 偏執(zhí)樂觀主義者的成功談判策略

與微軟的交易談判三次破裂，這著實令人驚訝。
 

并購談判中雙方的關(guān)系往往比較緊張，就像兩個團(tuán)隊在相互對抗一樣。在這種情況下，我試圖把自己看作是場外的裁判，而不是場上的球員。

如果我能夠以身作則做到公平公正，場上的球隊就會遵循同樣的規(guī)則，參與同一場比賽。雙方以這種方式相互競賽，整場比賽就會變得賞心悅目。在一場精心組織的比賽結(jié)束后，雙方團(tuán)隊將樂于再次切磋。如果我能促成這一點，那就已經(jīng)是大功告成了。

一個更高的目標(biāo)是，引導(dǎo)另一方團(tuán)隊的主要負(fù)責(zé)人和我一起“超然物外”一些。如果我們都能夠著眼于大局，而不只是緊盯著某一場比賽的輸贏，那我們更有可能實現(xiàn)最終的雙贏。

成功的關(guān)鍵因素是：

在談判之中，盡量面對面當(dāng)面會談。

把談判人數(shù)控制在小范圍內(nèi)，同時保持雙方對話時的親密感。

找到旗鼓相當(dāng)?shù)膶κ诌M(jìn)行談判。

提前規(guī)劃談判策略，事先準(zhǔn)備各種情景。

在提問題時，思路完整，條理清晰。知道你的極限、你的底線，以及什么時候該放棄。

讓董事會始終與你同行。

保持談判的勢頭。

建立人際關(guān)系是談判的重要組成部分。

變阻礙為機(jī)遇，以此創(chuàng)造信任。

放下自尊。

潛在的教訓(xùn)是：

不要囿于成見，被傳統(tǒng)的談判和交易方式所束縛。相反，要審時度勢，因時制宜。不卑不亢，持之以恒。不去飾演角色，誠意展現(xiàn)自我。明見萬里，智察秋毫。深思而慎行之。萬事俱備，則氣定神閑。

這就是偏執(zhí)樂觀主義者的談判之道。