有位管理學(xué)家說(shuō)，情緒是第一生產(chǎn)力。工作中，好情緒往往讓我們表現(xiàn)更出色。身為老板（或者管理者），如何通過(guò)好情緒，來(lái)提高員工的生產(chǎn)效率呢？
1. 赫洛克效應(yīng)：贊賞而非批評(píng)與忽視
首先，別覺(jué)得大家都是成年人，就不需要孩子那套“親親、抱抱、舉高高”了，《世界經(jīng)理人》網(wǎng)站的一篇文章說(shuō)，“人們對(duì)贊美的需求，要比自己想像中的更大，認(rèn)可與肯定帶來(lái)的積極效果，能幫助員工變得更好。”
我們總覺(jué)得大家都是成年人了，仿佛成年人就該像機(jī)器人一樣自律嚴(yán)謹(jǐn)，但真實(shí)的情況往往是，我們被情緒支配、為情緒買(mǎi)單，當(dāng)然，也被情緒帶動(dòng)，受情緒激勵(lì)。所以，好領(lǐng)導(dǎo)往往是那些能激發(fā)正面情緒、又能有效擊退負(fù)面情緒的管理者。
為了證明這個(gè)觀點(diǎn)，接下來(lái)，我們一起看一個(gè)實(shí)驗(yàn)。
心理學(xué)家赫洛克找來(lái)一群志愿者，把他們分成4組來(lái)完成特定任務(wù)。赫洛克對(duì)這4組采取不同的態(tài)度，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，即便是相同的任務(wù)，4組的表現(xiàn)也完全不同。
第1組，我們簡(jiǎn)單叫做“受表?yè)P(yáng)組”，在每次完成任務(wù)后，會(huì)受到鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)。
第2組，與第1組完全相反，在完成任務(wù)之后，無(wú)論結(jié)果如何，都會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)，我們稱(chēng)之“受訓(xùn)斥組”。
第3組，和1、2組不同，他們是被忽視的一群人，既沒(méi)有表?yè)P(yáng)、也沒(méi)有批評(píng)，也就是“受忽視組”。
第4組，在整個(gè)過(guò)程里，全程與前3組隔離，而且在事后完全不給予評(píng)價(jià)，我們稱(chēng)之“控制組”。
實(shí)驗(yàn)結(jié)果是這樣：
1.表現(xiàn)最差的一組是第4組，表現(xiàn)最好的一組是第1組；
2.隨著時(shí)間的推移，第1組（受表?yè)P(yáng)組）的表現(xiàn)越來(lái)越好，呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢(shì)；
3.第2組（受批評(píng)組）即便沒(méi)有第1組表現(xiàn)好，但是和第3組（受忽視組）相比，數(shù)據(jù)要更好。
這就是著名的“赫洛克效應(yīng)”，它告訴管理者：“對(duì)于工作結(jié)果及時(shí)給予評(píng)價(jià)，能夠強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)，對(duì)工作起到促進(jìn)作用。適當(dāng)表?yè)P(yáng)的效果顯然比批評(píng)要好，而批評(píng)的效果要優(yōu)于不給予評(píng)價(jià)。”
那么回到開(kāi)篇的問(wèn)題，管理者如何用好情緒幫助員工提升戰(zhàn)斗力，用赫洛克效應(yīng)來(lái)說(shuō)，則是：
方法千萬(wàn)條，認(rèn)可第一條。表?yè)P(yáng)不到位，同事兩行淚。
博恩·崔西在《讓問(wèn)題難道你為止》一書(shū)中給出25條管理建議，來(lái)幫助員工感到幸福，其中就包括“經(jīng)常表?yè)P(yáng)員工”、“慶祝成功”。
比如，“在定期的員工會(huì)議開(kāi)始時(shí)，你可以先指出是哪幾個(gè)人最近成績(jī)斐然，然后再眾人面前，帶領(lǐng)大家為這幾個(gè)人熱烈鼓掌慶祝。”
除此之外，博恩·崔西還強(qiáng)調(diào)“不要批評(píng)員工”。他說(shuō)“任何一種消極否定的評(píng)論，無(wú)論是多么公正，都會(huì)打擊員工的積極性，讓員工感覺(jué)沒(méi)有安全感，心生煩惱。”
這么做的認(rèn)知根源是沉沒(méi)成本效應(yīng)，博恩·崔西說(shuō)，“不要把精力過(guò)多地消耗在已經(jīng)發(fā)生的事情上，現(xiàn)在能夠做什么才是你應(yīng)該關(guān)注的焦點(diǎn)。”
2. 為什么贊揚(yáng)下屬和團(tuán)隊(duì)，是管理者的責(zé)任？
贊揚(yáng)本身，是比批評(píng)更有效的管理途徑和方式。首先，這樣做的成本低、收益高。
所有的管理者都是經(jīng)營(yíng)者，經(jīng)營(yíng)者首先要考慮的是業(yè)績(jī)和成本，從成本出發(fā)，贊揚(yáng)下屬是成本極低、卻收益極高的管理方式，而從業(yè)績(jī)出發(fā)，好的情緒幫助員工提升的工作效率，本身就是業(yè)績(jī)的一部分。
所以，精明的管理者應(yīng)該會(huì)算這筆帳。
但為了表?yè)P(yáng)而表?yè)P(yáng)，本身就失去了贊美的意義，所以贊揚(yáng)的基礎(chǔ)，是存在的一致性。
什么是一致性呢？上傳下達(dá)的有效性屬于一致性，目標(biāo)清晰的“組團(tuán)攻堅(jiān)”屬于一致性，愿景明確的共同奮斗也屬于一致性。
簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，一致性就是知道彼此最重要的一件事是什么。
團(tuán)隊(duì)指東，下屬做了一堆事就是為了完成“打東”這個(gè)目的，而老板認(rèn)可下屬的方向、方式和方法，明確知道他要“打東”這個(gè)目的，繼而贊揚(yáng)他的若干行為，這就是存在的一致性。
一致性到底有多重要，不必贅述。如果沒(méi)有一致性做基礎(chǔ)，贊揚(yáng)會(huì)失去場(chǎng)景和意義。雖然贊揚(yáng)是一種管理方式，但太過(guò)機(jī)械化和功利化，根本起不到真正的激勵(lì)作用。所以，贊揚(yáng)的基礎(chǔ)，是存在的一致性。
一致性有了，但許多管理者未必喜歡或者選擇贊揚(yáng)這種方式，這說(shuō)明他們還沒(méi)有把這件事作為管理責(zé)任，這就牽扯到他們本身的洞察力和管理水準(zhǔn)。
第二，喜歡贊揚(yáng)下屬的老板，更能發(fā)現(xiàn)、擴(kuò)大下屬的優(yōu)勢(shì)。
為什么這牽扯到管理者的洞察力呢？因?yàn)槔斫馐琴澷p的前提。
當(dāng)一個(gè)老板關(guān)注、理解下屬的辦事方式和他的工作目標(biāo)時(shí)，就會(huì)更明白許多結(jié)果是來(lái)之不易的，也因?yàn)檫^(guò)程的艱難和結(jié)果的驚喜，老板才會(huì)發(fā)自內(nèi)心地贊賞下屬。
一方面，老板發(fā)現(xiàn)了下屬的優(yōu)勢(shì)，另一方面，通過(guò)發(fā)現(xiàn)并贊賞這樣的優(yōu)勢(shì)，下屬得到鼓勵(lì)，從而去強(qiáng)化過(guò)去的動(dòng)作和方式，久而久之，優(yōu)勢(shì)一天天擴(kuò)大，能力一點(diǎn)點(diǎn)增強(qiáng)。
而老板在這個(gè)過(guò)程里，就是洞察并激勵(lì)了下屬，而下屬的成長(zhǎng)和成績(jī)，當(dāng)然有一部分應(yīng)該歸于老板的管理水平。
發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)是洞察力的一面，還有一面，是降低溝通的對(duì)抗性。
前谷歌日本總裁辻野晃一郎在著作《谷歌的斷舍離》中說(shuō)，谷歌辦公室的氛圍隨性而平等，大家坦誠(chéng)相見(jiàn)、透明度高、行動(dòng)敏捷，彼此公正地聽(tīng)取各方意見(jiàn)，不用顧忌地位、年齡、經(jīng)驗(yàn)的差別，誰(shuí)都能暢所欲言。在辻野晃一郎看來(lái)，谷歌的創(chuàng)新正源于這樣看似隨性、實(shí)則平等的交流。
美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)的重要研究成果“位差效應(yīng)”表明，“來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)層的信息只有20%-25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過(guò)10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。”
也就是說(shuō)，在上下級(jí)的溝通中，位差效應(yīng)是真實(shí)存在的。這就給溝通帶來(lái)了阻礙，阻礙很可能讓彼此在不理解、不贊同的基礎(chǔ)上產(chǎn)生對(duì)抗，而贊賞則是在降低這些對(duì)抗性。
老板通過(guò)贊賞傳達(dá)出對(duì)下屬理解和認(rèn)可的同時(shí)，表達(dá)了渴望“平行交流”的態(tài)度，這背后代表著老板的誠(chéng)意，很少人會(huì)拒絕這樣的真誠(chéng)，而這樣的誠(chéng)意當(dāng)然能在一定程度上降低溝通的對(duì)抗性。
尤其是當(dāng)雙方發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)和矛盾時(shí)，贊美對(duì)方，自然能降低對(duì)話的情緒強(qiáng)度。而在這種情況下看到下屬優(yōu)勢(shì)并表達(dá)贊賞，也能說(shuō)明一個(gè)老板就事論事的態(tài)度，最終都會(huì)大大降低溝通的對(duì)抗性。
贊賞下屬并平等交流，提高溝通有效性的同時(shí)，彰顯的就是管理水平。
第三，鼓勵(lì)型企業(yè)文化，源自老板的領(lǐng)導(dǎo)力。
企業(yè)文化，說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是企業(yè)共享的價(jià)值觀和理念。比如“阿里味兒”，其實(shí)就是阿里巴巴的企業(yè)價(jià)值觀，是阿里人共同創(chuàng)造、共享的精神文化，是凝聚的核心價(jià)值。
馬云在今年的達(dá)沃斯論壇上說(shuō)：“你得用文化和價(jià)值觀去管理聰明的人，讓他們相信他們所做的事情。”一句道出了馬云的管理理念，文化和價(jià)值觀的作用不言而喻。
尤其在國(guó)內(nèi)，由于傳統(tǒng)文化和社會(huì)氛圍的影響，很多時(shí)候，老板對(duì)企業(yè)文化的形成具有決定性作用。
清華大學(xué)管理學(xué)教授寧向東就說(shuō)，“我自己從來(lái)都是覺(jué)得在中國(guó)企業(yè)里面，由于領(lǐng)導(dǎo)者的獨(dú)特地位和強(qiáng)大的影響力，由于上行下效的文化觀念，企業(yè)文化就是老板文化，就是體制文化。”
我本人非常贊同這一句“有什么樣的老板，有什么樣的同事，大家就在什么環(huán)境下，怎樣做事，這些都是一眼就看得清的東西”。
社會(huì)性是人的根本屬性，一個(gè)貪婪的老板培養(yǎng)不出一個(gè)奉獻(xiàn)的下屬，同樣，一個(gè)常常贊賞下屬和團(tuán)隊(duì)的老板，自然能傳達(dá)出鼓勵(lì)和支持的理念。
“文化不可能是獨(dú)立存在的，文化體現(xiàn)在組織成員的行為當(dāng)中。”老板用贊賞行動(dòng)表達(dá)支持和鼓勵(lì)，就是在用自己的行動(dòng)傳達(dá)企業(yè)文化。久而久之，核心管理層自上而下就形成了一套鼓勵(lì)型、互助型企業(yè)文化。
辻野晃一郎說(shuō)，互助文化是他觀察到的谷歌獨(dú)特的企業(yè)文化之一。老板善于贊賞、團(tuán)隊(duì)善于鼓勵(lì)，同事善于彼此支持、打氣，這就是非常積極正向的企業(yè)文化。
對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，最大的領(lǐng)導(dǎo)力，無(wú)疑就是提升團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)的能力，鼓勵(lì)型、互助型企業(yè)文化對(duì)業(yè)績(jī)的影響更加正向和積極。
結(jié)語(yǔ)
心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉詹姆斯說(shuō)：“人類(lèi)性情中最強(qiáng)烈的渴望就是受到他人認(rèn)同。”贊賞激發(fā)員工的無(wú)限潛力、從而創(chuàng)造更大價(jià)值。
嘗試使用贊美的語(yǔ)言，等待隨之而來(lái)的奇妙的效果，這是赫洛克效應(yīng)的要義。
最后，毫不夸張地說(shuō)，贊揚(yáng)下屬和團(tuán)隊(duì)，是管理者的責(zé)任。
