今年11月份，蘋果如期推出第二代AirPods。相比一代，其在功能、外觀都有所改善，消費者對這款A(yù)irPods Pro好評如潮。
根據(jù)Counterpoint Research數(shù)據(jù)，2018年全球TWS耳機（True Wireless Stereo，真無線立體聲）出貨量約4600萬臺，其中AirPods出貨量約3500萬，占全球整體出貨量的3/4。到了2019年，TWS耳機合計出貨量僅上半年就已達到4450萬臺，今年全年出貨量有望超1億臺，AirPods同樣是以超50%的市占率碾壓其他品牌。
立訊精密工業(yè)股份有限公司（以下簡稱“立訊精密”）是第二代AirPods的主要組裝廠商，訂單比重約占50～60%。據(jù)日經(jīng)新聞報道，近期由于AirPods Pro耳機需求量劇增，蘋果將請立訊精密生產(chǎn)，要求立訊精密將月產(chǎn)量提高到200萬只。
蘋果無線耳機規(guī)格極小，內(nèi)部結(jié)構(gòu)緊湊，有數(shù)十個模組和上百個元器件，精密程度高，模組集成難。除此之外，內(nèi)部新增了許多細小的精密零件，模組制造的難度增加。AirPods整機組裝需要強大的精密制造實力。立訊精密能取得蘋果信任的強大根基在于什么？
立訊精密的“飛輪效應(yīng)”
著名管理學家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出“飛輪效應(yīng)”，即所有實現(xiàn)跨越的公司都明白這個簡單的道理：巨大的動力依賴于不斷的改進和成果的取得。針對那些有形成就——開始時呈遞增趨勢——再進一步說明這些步驟如何適應(yīng)總體觀念的實施環(huán)境。當你做事的方式可以使人們看得到并且感覺得到動量在積累時，人們就會懷著極大的興趣站在你身邊支持你。
近年來立訊精密從傳統(tǒng)連接器業(yè)務(wù)向精密制造業(yè)務(wù)跨越，鞏固在電腦及其周邊、消費電子領(lǐng)域的市場優(yōu)勢地位，同時進一步拓展汽車、通訊等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)與市場，“機電聲光”全方位發(fā)展。上市不到10年，市值增長約10倍，這得益于立訊精密逐漸形成的五層“飛輪”。
立訊精密初期以連接器為主要產(chǎn)品，緣起富士康。其董事長王春來早期在富士康工作過十年，她將富士康標準化和自動化的生產(chǎn)流程帶到了立訊精密，嚴格管控成本，公司通過并購強化連接器領(lǐng)域的優(yōu)勢，完善了下游的客戶資源，核心在于以“精密智造”提高客戶滿意度，形成底層飛輪。
2013年起公司轉(zhuǎn)型切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，逐步形成了以精密連接為基礎(chǔ)的消費電子精密制造能力，核心在于以“零部件制造”延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局，形成第二層飛輪。
立訊連接器產(chǎn)品的主要制造工藝為SMT，為切入模組、整機制造奠定了扎實的基礎(chǔ)能力。隨著Type-C 逐漸普及，2015年立訊精密切入Type-C 模組制造，從零部件制造走向模組制造，形成第三層飛輪，核心在于以極強的工藝制成能力整合模組。
吉姆·柯林斯指出，在某些情況下，企業(yè)從積蓄到突破要經(jīng)歷一段很長的時間。在其他情況下，時間會短些。但是無論這個階段是長是短，每次轉(zhuǎn)變都沿著一個相同的基本模式進行——不斷積累發(fā)展勢頭以推動飛輪旋轉(zhuǎn)，直到突破階段。
立訊精密2017年突破整機制造，形成了第四層飛輪。立訊精密憑借其在AirPods整機制造中積累的經(jīng)驗以及極強的精密制造能力，在2019年切入Apple Watch 整機代工業(yè)務(wù)，成為供應(yīng)商之一。此外，公司在5G通信領(lǐng)域發(fā)展全面，主要包括三大產(chǎn)品線。主要包括射頻產(chǎn)品、互聯(lián)產(chǎn)品及光電產(chǎn)品，能夠在第一時間為客戶提供完整的信號、能源傳輸解決方案。
立訊精密延續(xù)在消費電子領(lǐng)域的優(yōu)勢，2018年開拓電子汽車領(lǐng)域模塊。發(fā)揮其精密一體化和微型化的優(yōu)勢，打造汽車線束、汽車電器以及連接器和結(jié)構(gòu)件等應(yīng)用方面的產(chǎn)品。積極布局全產(chǎn)業(yè)鏈，成為立訊精密的第五層飛輪。
立訊精密從成立起，橫向?qū)崿F(xiàn)從零部件到模組再到整機的擴張，縱向?qū)崿F(xiàn)從消費電子到通訊再到汽車行業(yè)的拓展。行業(yè)和產(chǎn)品的拓展是沒有邊界的，只要是相同的制程相同的工藝，立訊精密就可以利用現(xiàn)有產(chǎn)線的優(yōu)勢切入這個行業(yè)，復(fù)制成功經(jīng)驗，把產(chǎn)品做到極致。這也是“飛輪效應(yīng)”的體現(xiàn)，即公司的各個業(yè)務(wù)模塊有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。
只要企業(yè)保持前后連貫性，經(jīng)過一代又一代后就能取得最大化的結(jié)果。一開始從靜止到轉(zhuǎn)動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，齒輪就會轉(zhuǎn)得越來越快。
避免飛輪成為“厄運之輪”
飛輪這個形象描述了一家公司或個體從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變過程的全部感受。
那么推動飛輪快速旋轉(zhuǎn)的東西是什么？是第1下推動力嗎？是第2下推動力嗎？是第5下？是第100下？都不是。它是作用在同一方向上的作用力的總和。
亞馬遜CEO貝佐斯認為飛輪效應(yīng)是推動亞馬遜飛速發(fā)展的動力，其核心在于吸引更多用戶的超值prime，單這個業(yè)務(wù)來說可能是虧本的。但是，放在亞馬遜的整個齒輪組中，這是不可或缺的一部分，是讓亞馬遜所有齒輪轉(zhuǎn)動的那個“力”。
但是，創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難，難在你看到飛輪轉(zhuǎn)動起來放松了警惕。
世界經(jīng)理人用戶“霧之城”就分享了一個這樣的案例：我認識的一個朋友，他和幾個合伙人共同成立了一個小公司，剛開始大家都很有熱情，第一年取得一定的效益。但是他們對于企業(yè)經(jīng)營和管理了解甚微，也沒有為后期作一些準備工作，只有想著怎樣更快地賺幾塊錢。結(jié)果到了第二年，整個市場行情比較不景氣，再加上早期沒有練好基本功，工廠關(guān)門了！
起初，有些公司會推飛輪朝一個方向旋轉(zhuǎn)，接著又停下來改變旋轉(zhuǎn)路線，繼而推飛輪朝新的方向旋轉(zhuǎn)——接著又停下來改變旋轉(zhuǎn)路線，飛輪又朝另外一個方向旋轉(zhuǎn)。久而久之，這些公司因徘徊不前而沒能積累起持續(xù)不變的動量，最終陷入我們所說的“厄運之輪”。
吉姆·柯林斯認為，“厄運之輪的具體表現(xiàn)千差萬別，卻存在非常普遍的模式，其中兩點值得特別關(guān)注：錯誤指導(dǎo)下的收購行為和選拔廢除前代領(lǐng)導(dǎo)者努力成果的新一代領(lǐng)導(dǎo)人。”
實現(xiàn)跨越的公司也有一些收購行為，但是有比較高的成功率，這是因為他們的收購行為是在此為理念發(fā)展之后和飛輪積累起重大動量之后才發(fā)生。他們把收購當作是飛輪積累動量的推動力，而不是飛輪動量的創(chuàng)造者。
另外一個導(dǎo)致陷入厄運之輪模式的錯誤，是新任職的領(lǐng)導(dǎo)嘗嘗阻止旋轉(zhuǎn)著的飛輪，并且推動它朝一個全新的方向旋轉(zhuǎn)。
柯林斯認為雷諾煙草公司就是典型的例子，該公司開始走下坡路時，立即開始收購動作，然而幾次的收購都沒有考慮清楚，比如收購海陸公司，并注入20億美金。然而5年后最終以賠本價將其賣出，并且每一位新任首席執(zhí)行官都會帶來一套全新的戰(zhàn)略。
可以看出，無論最后的結(jié)果多么富有戲劇性，這種轉(zhuǎn)變絕對不是一個突然的運動。因為轉(zhuǎn)變并不是一朝一夕的事情，根本沒有什么“神奇時刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、堅定的行動，而不是所謂的靈感。成功需要我們每個人排除一切干擾，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去實現(xiàn)目標。
對于個人來說，從普通員工到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變過程中也沒有什么捷徑，成功的唯一道路就是堅定不移朝一個方向不懈的努力再努力，就能使自己的人生飛輪轉(zhuǎn)的越來越快。
