管理者在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中肩負(fù)非常重要的責(zé)任，但并不是人人都可以扮演好管理者的角色。在平時(shí)的工作過程中難免會(huì)犯錯(cuò)誤，下面為大家整理了管理者的致命領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤，各位管理者可以和自己平時(shí)的管理對(duì)照一下，有則改之無則加勉，希望能為各位管理者帶來一些警醒。
一、忘記了利潤對(duì)于團(tuán)隊(duì)的重要性
公司是要賺錢的，不是慈善機(jī)構(gòu)。你作為一名主管、經(jīng)理、小組組長甚至最高層的股東或老板，最重要的任務(wù)是什么？就是讓公司盈利，所以至少你應(yīng)極力地防止利潤下跌。你需要告訴員工，并讓他們清晰地了解到業(yè)務(wù)活動(dòng)與公司盈虧的關(guān)聯(lián)，他們才愿意努力地提高效能，融入進(jìn)團(tuán)體利益之中。
但是恰恰有一些做領(lǐng)導(dǎo)的，忽視了這個(gè)根本的原則。他們平時(shí)喜歡談理想、講未來，一廂情愿地將內(nèi)心的愿景灌輸給手下，并帶著他們一起去實(shí)現(xiàn)。最后等到無可挽回時(shí)才發(fā)現(xiàn)，一切都是美好的，除了沒賺錢。這樣的團(tuán)隊(duì)帶頭人為數(shù)不少，我在美國和國內(nèi)，都見過許多。我稱他們?yōu)槔硐胫髁x者，就像你讓一名藝術(shù)家去開畫廊，他可能最關(guān)心的是一幅畫是不是夠美，是不是符合自己內(nèi)心追求的藝術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，而不是它能賣多少錢。事實(shí)也是如此，我見過許多畫廊倒閉，都是因?yàn)樗鼈兊睦习迨且幻麅?yōu)秀的畫家，卻不是一個(gè)合格的商人。
說到底，公司的利潤取決于產(chǎn)品銷售額和所有成本之差。道理很簡單，作為各部門的主管人員，他們應(yīng)該致力于合理、充分使用團(tuán)隊(duì)的各種資源，盡可能降低成本，杜絕所有的浪費(fèi)，并追求最大的收益，這是團(tuán)隊(duì)成長的基礎(chǔ)，也是每個(gè)成員價(jià)值得以體現(xiàn)的最大保證，除此之外，別無他途。在這個(gè)過程中，任何一點(diǎn)紕漏都會(huì)憑空增加成本，比如一個(gè)錯(cuò)誤的決策、一些長期存在的不良的習(xí)慣、不合理的流程、參差不統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)等等因素。
在這里，我們需要強(qiáng)調(diào)一下團(tuán)隊(duì)主管的四大職責(zé)：
（1）為老板創(chuàng)造利潤；
（2）為社會(huì)謀求就業(yè)；
（3）為員工謀求福利；
（4）為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。
公司沒有利潤，它就無法生存，利潤是一家公司的命脈，當(dāng)你接手一個(gè)部門或一家公司時(shí)，請(qǐng)一定再次對(duì)自己強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，并將它當(dāng)作最高信仰。
●只專注于業(yè)務(wù)問題，忽視了管理工作
很多職業(yè)經(jīng)理人，他們總是太過專注于具體的業(yè)務(wù)問題，以至于完全迷失了自己本職工作的目標(biāo)：我應(yīng)該做好管理，而不是從事具體業(yè)務(wù)。一個(gè)好的管理者，他應(yīng)該在自己及他人遭遇到問題時(shí)，不忘記自己的主要目標(biāo)是什么。
無論你什么出身，當(dāng)你處在管理崗位時(shí)，你就不能只做你愿意做和擅長做的事。有些事雖然不是你的樂趣所在，你也要兢兢業(yè)業(yè)地去把它做好。一個(gè)團(tuán)隊(duì)主管，他必須時(shí)刻明白，自己要做的是綜觀全局，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向工作的總目標(biāo)邁進(jìn)。
●只是員工的工作伙伴
如果你想和員工只是成為工作搭檔和伙伴，除此別無其他，那我告訴你，你等于不諳管理之道。團(tuán)隊(duì)主管的職責(zé)，除了管理工作之外，還要深層次地去管理手下的生活及內(nèi)心狀態(tài)。
1.平時(shí)要注意觀察屬下的情緒。
員工的情緒會(huì)直接影響到工作效果，他們不僅需要工作的監(jiān)督和指導(dǎo)，還需要生活上的關(guān)懷，幫助員工快樂地生活，是主管的職責(zé)之一?！秾O子兵法》中就說：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪;視卒如愛子，故可與之具死。”幾千年的智慧了，但是今天的不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人還是不懂這個(gè)道理，經(jīng)常犯粗暴對(duì)待員工的錯(cuò)誤。
一個(gè)合格的管理者應(yīng)該勤于觀察手下是否有異常的非工作行為，比如哪些情緒不對(duì)勁，是沮喪還是自負(fù)，然后采取適當(dāng)?shù)拇胧ㄏ裥睦磔o導(dǎo)等），建立良好的溝通管理，讓員工的心聲有可以暢快傾訴的對(duì)象。
2.你需要改善他們的工作環(huán)境和條件，并將你的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)傳授給他們。
平時(shí)，只要情況允許，就應(yīng)該多讓員工參與你的決策工作。而且在緊張的工作中，千萬記住，不要把他們累垮，不要將加班當(dāng)成家常便飯。在工作之余，鼓勵(lì)他們到外面吃午飯、喝喝午茶、呼吸新鮮空氣，而且一些休閑活動(dòng)可以一起參加。當(dāng)然，也決不能讓你的團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)閑得發(fā)慌的人。
3.管理者切忌不要在下屬面前擺出一副“我很累、很緊張”的樣子，以免將不良情緒傳染給他們。
不少老板一進(jìn)公司，就喜歡擺著一張臭臉，尤其中國企業(yè)的一些管理者。他們覺得自己這樣，就能給員工一種壓力和震懾，讓他們賣力工作。
其實(shí)不然，效果往往適得其反。老板臉色不好，情緒不佳，員工本來放松的工作狀態(tài)反而遭到了破壞。大家在緊張之余，會(huì)一直在想：是不是我做錯(cuò)了什么？會(huì)遭到懲罰嗎？忐忑不安之下，工作效率就會(huì)受到影響。
4.你需要從細(xì)微之處做起。
我們可以制定一些對(duì)于員工表示關(guān)心的具體方法。比如，當(dāng)一名新員工到崗時(shí)，由經(jīng)理以上的領(lǐng)導(dǎo)為他們做入職介紹；當(dāng)員工生病時(shí)，你可以親自為他準(zhǔn)備病號(hào)飲食、聯(lián)系就醫(yī)、到家探視、電話慰問等；當(dāng)你對(duì)員工說話時(shí)，可以先詢問對(duì)方是否能夠接受自己的語氣。再比如，當(dāng)公司晚上加班的時(shí)候，主管可以問候一下加班人員吃飯了沒有，要不要去買點(diǎn)東西吃，加完班怎么回家，需不需要找車等等。越是真正的關(guān)心，越是來自于細(xì)微的環(huán)節(jié)中，而不僅是幾句大而無用的空話。
5.關(guān)心員工的工作能力的提升。
員工出來工作的目的，除了保證生存所需外，還希望能學(xué)到東西，求得職業(yè)發(fā)展。每個(gè)人的心中都有一個(gè)關(guān)于事業(yè)的夢想，這你必須清楚，然后正視。所以，當(dāng)一名員工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，他們最想得到的其實(shí)不是避免批評(píng)，而是有人能立即給他指出來，實(shí)質(zhì)性地幫助他進(jìn)步，改善工作，讓他在職業(yè)生涯中能夠有所收獲。如果你對(duì)他們的工作過程漠不關(guān)心，只追問結(jié)果，拿他們當(dāng)提供利潤的工具，利用完了就扔一邊了事，那么員工是很難對(duì)公司保持忠誠度的。
●沒有訂立工作和行為的明確標(biāo)準(zhǔn)
如果你不訂立相應(yīng)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，卻強(qiáng)制性地、隨心所欲地要求他們必須完成什么工作，那么管理將陷入一團(tuán)混亂。你需要?dú)w納和妥善地訂立行為、工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠地與手下相互溝通，使他們每個(gè)人都樂意遵守工作標(biāo)準(zhǔn)，那么團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)就一定會(huì)日趨發(fā)展，管理工作更加易如反掌。
標(biāo)準(zhǔn)象征著一家公司的品質(zhì)，這也是團(tuán)隊(duì)的尊嚴(yán)和誓約。管理者要求得很模糊，從成員那里得到的也就很模糊。而如果你要求的只是那么一點(diǎn)點(diǎn)，那就別指望會(huì)得到更多。請(qǐng)勿驚訝于你從員工那里得到的很少，因?yàn)槟惝?dāng)初要求的就這么多，只能怪你自己，而不能一味地責(zé)怨你的員工。
●沒有對(duì)下屬進(jìn)行訓(xùn)練
團(tuán)隊(duì)管理者面臨的兩大挑戰(zhàn)是：你需要不斷地促使員工達(dá)成規(guī)定水準(zhǔn)以上的績效，然后督促他們持續(xù)不斷地保持這種績效水準(zhǔn)。如果你想讓自己的屬下達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)以上的績效，那么你必須訓(xùn)練他們養(yǎng)成忠實(shí)地執(zhí)行命令和嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)定的好習(xí)慣。想想看，你做到了沒有？
怎樣培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣？下面這些程序，經(jīng)常是被管理者所忽視的：
形式化：每一個(gè)人都必須按照事先規(guī)定的形式去做，而不是隨心所欲。
行事化：當(dāng)形式化認(rèn)真地持續(xù)一段時(shí)間后，就逐漸演變成行事化，員工需要為做事而做事。
習(xí)慣化：當(dāng)行事化認(rèn)真地持續(xù)一段時(shí)間后，每個(gè)人就已經(jīng)養(yǎng)成了一個(gè)做事情的好習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力就有了堅(jiān)實(shí)的保障。
●一味地寬恕那些不能勝任的員工
你要知道，“有效的對(duì)立”其實(shí)不是加劇團(tuán)隊(duì)空氣緊張的罪源，而是一種管理技巧。當(dāng)某人的行為出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，你想去矯正，就應(yīng)立刻告訴他，批評(píng)之后，再鼓勵(lì)對(duì)方積極采取比較正確的行為。而當(dāng)這名員工實(shí)在不能勝任時(shí)，你就不能寬恕，否則就等于是縱容。
遺憾的是，許多管理者難以做到，他們總是在比賽誰的“狹隘的愛”最多。他們?cè)跓o形中縱容不勝任的員工，原因只不過是這人身上有另外讓自己感覺很順眼的優(yōu)點(diǎn)。于是，他冤枉地做了一名濫好人，最后耽誤了工作，影響了公司的整體利益，也沒有收到對(duì)方的感恩。因?yàn)橐粋€(gè)不能勝任工作的人，他就算被格外開恩留在這里，最終也不會(huì)感激那個(gè)施恩者的。
團(tuán)隊(duì)有其組織倫理，其中很重要的一條就是：要當(dāng)員工的上司，而不是他的哥們。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，任何人都不能破壞規(guī)矩，如果有人違反了規(guī)矩而你不做處理，這本身就是在破壞規(guī)矩，是非常忌諱的行為。
在這里，你很有必要了解一下破窗理論：環(huán)境具有強(qiáng)烈的暗示性和誘導(dǎo)性，我們必須立刻修補(bǔ)好第一扇被打碎玻璃的窗戶，否則，會(huì)有更多的玻璃被打破。在組織中，制度第一，感情第二。一個(gè)只講情理不講規(guī)則的管理者，他本身也在變得不勝任。要知道，一個(gè)所有的人都能夠做到基本勝任的組織，它的效率和效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高于只有幾個(gè)人勝任或超勝任的組織。
而且，當(dāng)你寬恕那些平庸者和犯錯(cuò)的手下時(shí)，對(duì)于能勝任和工作努力的員工，也是一種極大的不公正?？v容不勝任者就是在制造不公平，你的部屬通常不怕苦、不怕累，但他們就怕不公平。
●只知道贊賞績效最優(yōu)的員工
只要你的員工達(dá)到相應(yīng)的工作目標(biāo)，哪怕有些不如意之處，你也應(yīng)及時(shí)給予贊賞和鼓勵(lì)，而不應(yīng)只是表揚(yáng)那些做得最好的人。只要他們的績效適當(dāng)，有一定的貢獻(xiàn)，便應(yīng)該給予嘉獎(jiǎng)，當(dāng)他們?cè)俅芜_(dá)到新目標(biāo)時(shí)，再給予更多的嘉獎(jiǎng)。
有兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊(duì)員。他們的隊(duì)員都是一球打倒了7只瓶。教練甲對(duì)自己的隊(duì)員說：“很好！打倒了7只。”他的隊(duì)員聽了教練的贊揚(yáng)很受鼓舞，心里想，下次一定再加把勁，把剩下的3只也打倒。教練乙則經(jīng)常對(duì)他的隊(duì)員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒。”隊(duì)員聽了教練的指責(zé)，心里很不服氣，暗想，你咋就看不見我已經(jīng)打倒的那7只。結(jié)果，教練甲訓(xùn)練的隊(duì)員成績不斷上升，教練乙訓(xùn)練的隊(duì)員打得一次不如一次。
像教練乙這樣的主管，現(xiàn)在到底有多少？他們很像一些學(xué)校的老師，只關(guān)心尖子生和優(yōu)等生，對(duì)于中游以下的學(xué)生（哪怕他們學(xué)習(xí)刻苦）不聞不問，冷眼相視。功利的管理態(tài)度，會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部制造另一種不公平，也就是績效歧視。
●試圖去操縱員工，這是最不可原諒的錯(cuò)誤
美國管理學(xué)家泰羅有一句名言：“為了提高效率，上級(jí)只保留處理例外和非常規(guī)事件的決定權(quán)，例行和常規(guī)的權(quán)力均由部下分享。”身為經(jīng)理人或部門主管，許多人都會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，他們采取了一個(gè)拙劣的方法，為了工作的效率，不停地加強(qiáng)控制，使職工覺得自己受到了操縱，從而產(chǎn)生極為不利的影響。
管理者如果把自己當(dāng)作團(tuán)隊(duì)的監(jiān)工，往往就會(huì)獨(dú)攬大權(quán)，他們把所有的員工都看成是為自己服務(wù)的，像在看家，而不是在公司共事。這樣的上司，恐怕永遠(yuǎn)成不了一名好的管理者。因此一個(gè)高明的管理者，他首先要明白一點(diǎn)：我的工作是在管理，而不是專制。他必須學(xué)會(huì)分權(quán)與授權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，從而提升他們獨(dú)立處理工作的能力，鼓勵(lì)他們大膽去做。只有讓員工感到自己是主人的團(tuán)隊(duì)，才會(huì)有強(qiáng)大的競爭力。如果你把員工當(dāng)木偶，員工早晚會(huì)把你當(dāng)作暴虐的商紂王和隋煬帝
