美國第36任總統(tǒng)林登•約翰遜曾說：“我認為生產無缺陷的材料——第一次就把工作做對，其最佳意義之一就是為我們所花掉的每一塊錢爭取最大的價值。”
怎樣才能“第一次”就做對？“零缺陷之父”菲利浦·克勞士比為你解答。
“零缺陷”有什么必要？
克勞士比：在那以前，質量管理一直建立在“可接受的質量水平（AQL）”這一工作標準之上。該標準假設每個工作過程都是由各種變量組成的，因此，出現(xiàn)一定數(shù)量不符合要求的情況是在所難免的。最典型的AQL（驗收合格標準） 是 2%的缺陷率。我一直認為它既不科學也不經濟。
“零缺陷”這個詞有何特別之處？可否用“卓越”之類的詞匯來代替它？
克勞士比：“卓越”這個詞太抽象。質量的精髓是“符合要求”，而不是“好”。如果你想使用“卓越”這個詞，就必須弄清它究竟指的是什么，這樣一來，我們就又回到了“做我們承諾要做的事情”上了。
希望大家做到完美是否合理？
克勞士比：作為人類，我們都不可能達到完美。但是，我們的工作卻可以做到沒有缺陷，這正是“完美”的意義所在。“完美”顯然是與結果相關的。所有的工作都是一個過程，而過程則是由不同的業(yè)務和關系組成的。只要大家理解了這些，就能把工作做正確。
我們在做任何事情（包括裝配零件、做煎蛋餅、停車甚至制作面包）的時候，都得經過一個過程，最終實現(xiàn)相應的目的，也就是“要求”。質量的定義是“符合要求”。在這里，我們討論的是集中精力進行預防，而不是返修或補救。顯然，前者的意義要大得多。
完美的工作需要花費更多時間，這是否值得？
克勞士比：我一直不明白，為什么人們總認為把事情做正確需要花費更多時間？他們難道沒有注意到那些不能一次就做對的事情反而更浪費時間嗎？其實，相較于做錯事情之后的彌補與返工，完美的工作反而能夠節(jié)省時間。
完美的工作概念必定與創(chuàng)造性相抵觸嗎？
克勞士比：如果你這么想，那你對 ZD 的理解就太狹隘了。
每當在公眾場合被問到這一問題時，我總是反問他們：“你們當中有幾個是工程師，或是從事其他創(chuàng)造性工作的？”很多人都會舉手。接著，我再問他們中有多少人能夠按照自己所承諾的那樣進行創(chuàng)造。這時，沒有一個人舉手。
如果有創(chuàng)造性的人既不把“符合要求”當成工作標準，也不把 ZD 當成個人行為典范，那么，他們付出的努力就很難達到預期效果。對創(chuàng)造性而言，ZD 不是指第一次就發(fā)明電燈泡，而是指保證發(fā)明過程的正確性。
思考一下向顧客推銷一套衣服的過程：第一步是展示并幫助顧客選擇。顧客選擇后就幫助其試穿，接著顧客付款，然后可能考慮其他的選擇，再接著試穿……最后交貨。這個過程包含了很多“要求”，而所有的“要求”都是通過一件件小事來實現(xiàn)的。
零缺陷只是一個目標，還是一種真實存在？
克勞士比：兩者都是?，F(xiàn)實生活中，許多事情都是計劃落實后的產物，只不過我們不是每次都能察覺到而已。舉個例子，大家今天都到這棟樓的后面午餐，我們準時下課，帳篷搭好了，桌子也準備妥當，食物溫熱可口。我們吃完飯后，都按規(guī)定準時回到教室上課。課上，麥克風功能良好，燈也亮著，你們每個人都有座位，胸卡都在你們手上，每個人的姓名都拼寫正確……
這就是人生中的真實零缺陷。所謂零缺陷，不過是把所有事情徹頭徹尾計劃好的結果。
但實際中，之所以還會有問題不斷冒出來，原因在于我們過去一直受到這樣的教育：人不可能總是把事情做正確，事情難免會出錯……但是，許多不符合要求的現(xiàn)象之所以會發(fā)生，只不過因為人們預感它們會發(fā)生而已。這種預感如此尋常，以致人們都把時間花在練習補救技巧上了。
想改變這種觀念需要下相當大的功夫，雖然有些人已逐漸改變，但更多的人仍然在改變與否中掙扎猶豫。我對這件事情的看法是：我不愿意為那些不是以零缺陷為經營目標的機構服務。
在傳統(tǒng)的企業(yè)文化中，大都是“救火隊員”出風頭并獲得升遷。如果一個企業(yè)的掌權者皆因“救火”而獲得升遷，如何才能賞識并提拔“第一次就把事情做對”的“質量人”？
克勞士比：通常那些必須經過一番掙扎才能爬上頂層的人都渴望有一種更好的升遷方法。他們都知道，即使成了“救火英雄”，火也只是被暫時撲滅而已，隱患依然是存在的。實際工作中，這些“救火隊員”正是最早引進質量管理和想要改變企業(yè)文化的人。
舉個例子。如果有一條河，河床內布滿石巖和沙洲，一條船想順流而下，為了按時到達目的地，可以有以下幾種選擇：
1. 接受船經常遲到、時間不準的事實；
2. 花大錢往河里多放一些水，這會增加支出，并降低獲利能力；
3. 清理河床，除去那些障礙以便達成無缺陷的目的。
去除障礙會產生戲劇性的變化。所有“事后擦地板”的作業(yè)都消失了，大量的返工作業(yè)也沒有了?？蛻粢惨蚪拥椒纤麄冇唵蔚漠a品而大感滿意。由于大家都在嘗試確定自己的固定供應商，第一次就做對事情的公司顯然勝算更大。
然而，改變經營方式卻不是在工廠或辦公室里就能完成的。通常即使這些人愿意，也無法只依靠自己的力量就達到目的，他們必須獲得相關領導的許可。另一方面，那些以前一遇到生產停頓就大發(fā)雷霆的領導，必須使基層工作人員相信他們是真的能改變，換言之，領導必須真正以一種切合實際且寫實的態(tài)度來見證一切。只有這樣，員工才能去做他們該做的事。
當管理者能堅定自己的信念，真正相信自己一定能交給顧客無缺陷的產品和服務時，整個企業(yè)自然能從上而下地不斷改進了。這樣一來，管理者發(fā)現(xiàn)并提拔優(yōu)秀的質量人才也就不是一件難事了。
提問：如果我打算在自己的企業(yè)里推行零缺陷政策，需要做些什么？是否要有“項目”才能進行推廣？
克勞士比：
1. 希望你們企業(yè)的思想領袖能到質量學院來，在這里接受質量管理理念的熏陶，最終能完全清楚自己在企業(yè)中的角色。
2. 員工和供應商則可以通過兩種途徑接受教育：
（1）克勞士比學院準備相關課程，再由你們公司的培訓部推動，幫助大家提高分析問題、解決問題及預防問題的能力。
（2）利用網絡和 CD-ROM 進行交互式學習，以便所有人都能熟悉質量管理的基本哲學。
3. 當“第一次就把事情做對”已經成為一種政策后，大家就沒有后路可退了。也就是說，沒有所謂的“差不多就好”了。
4. 供應商們也必須參與到文化變革中來?？梢酝ㄟ^向他們提供有關“計算不符合要求的代價”的 CD-ROM 及有關零缺陷管理的培訓資料等方式，向他們介紹這一思想。當他們發(fā)現(xiàn)不符合要求的產品和服務會被退回或被拒絕的時候，他們會愿意參與學習的。
提問：根據(jù)你的經驗，請問企業(yè)如何才能改變？這種改變是有明顯區(qū)分階段的，還是一次到位的？
克勞士比：改變大體可以分為三個階段。
改變的最初階段，是“形成信念 (Developing Conviction)”。這是指一個人或一個組織的領導人發(fā)現(xiàn)了真正的問題，并決心采取行動。最初的行動就是對現(xiàn)狀的判斷，同時參考別人的做法，比如說，在 PCA，每天至少會有一個管理層的團體到訪，看看我們能否為他們做些什么及具體做法。
改變的第二個階段，是“做出承諾 (Commitment)”。很多人認為，改變理應到此為止，其實這一階段才是改變的起步！比如，有位酒鬼聲稱當天不喝酒，有位煙鬼答應一小時內不抽煙，有家公司冷靜地撕毀所有不合格品的放行表格……但這些行為并不表示他們已經改變了。所謂承諾，就是要認真地通過行動來證明自己。在這個階段，每個人都睜大眼睛注視著，有人懷抱期望，有人心存懷疑，大家都眼巴巴地觀望著，要看考驗來臨的時候，他們的承諾是不是能夠兌現(xiàn)——管理者的諾言軟化了嗎？質量政策在壓力下龜裂了嗎？實現(xiàn)零缺陷后，管理層是不是還有人繼續(xù)信守質量呢？
改變的第三個階段，我們稱之為“轉化行動 (Conversion)”。即已經轉變思想和行為的人不會輕易再受欲望的驅使而去走捷徑了，更不會走回頭路了。他們開始質疑問題的發(fā)生，質疑為什么需要那么長時間才下定決心改變。到此階段，人生似乎已經變得更加順風順水了，未來也更值得期待。
