黃光裕甘冒“背著包袱整合”的風(fēng)險(xiǎn)，走的是一步“以金錢換空間”的險(xiǎn)棋。
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就在12月12日之前，人們還以為大中被蘇寧收購只是個(gè)時(shí)間問題，但就在這一天之后，這項(xiàng)在電器零售業(yè)界頗受關(guān)注的收購案突生變局，而且收場極為迅速。僅僅三天后，國美一方即宣布，出資36億元、借助第三方曲線收購大中，從而將之前盛傳已久的收購者蘇寧踢出該次爭購戰(zhàn)。黃光裕又一次讓人們領(lǐng)略了速戰(zhàn)速決的行事作風(fēng)。為了不給張近東留出后悔和抬價(jià)的余地，甚至顧不上盤點(diǎn)資產(chǎn)就與大中簽署了正式協(xié)議。據(jù)了解，張近東在得悉后第一時(shí)間致電張大中探討重回談判的可能性，奈何木已成舟。
“那他為什么早不出價(jià)呢？現(xiàn)在后悔來可不及了。”在接受《中國企業(yè)家》專訪時(shí)，近幾天來忙于與供貨商與媒體溝通的國美電器總裁陳曉雖然滿臉疲倦，卻難掩得意。
而在此之前，最為各方所看好的大中的接盤者，其實(shí)是蘇寧。“哪怕蘇寧的出價(jià)比國美低2億元，大中都會棄國美而選蘇寧。”蘇寧總裁孫為民一度認(rèn)為。
感情上來說的確可以理解。在去年那出同樣充滿戲劇性卻精彩的連環(huán)并購戰(zhàn)中，張大中最先選定的接盤者是永樂，甚至永樂還為此提前支付了1.5億元定金。但僅過了3個(gè)月，當(dāng)時(shí)作為董事長的陳曉就將永樂賣給了國美。這對大中來說，意味著可能要隨永樂一同并入老對手國美，這讓張大中在感情上難以接受。在這樣尷尬的抉擇下，張大中最終選擇與永樂“分手”，并提出仲裁要求與其解約。另一方面，張大中開始主動接觸蘇寧等，繼續(xù)為自己尋找下一個(gè)買家。
另一方面，從網(wǎng)點(diǎn)的重合率來看，蘇寧在北京和大中重合的店僅僅5個(gè)，而國美和大中重合的店多達(dá)20多個(gè)——很顯然，大中更適合與蘇寧結(jié)盟。
因此在從2007年初雙方開始啟動談判以后，大中和蘇寧甚至約定：除非其他企業(yè)出價(jià)高于蘇寧3億元以上，蘇寧都是大中的首選。至于國美，只要兩者出價(jià)相差不超過2億元，大中都會棄國美而取蘇寧。
但事實(shí)又一次證明了最為基本不過的商戰(zhàn)準(zhǔn)則：沒有永遠(yuǎn)的敵人或朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。“張大中太狡猾了！當(dāng)然了，對他而言，大中電器算是他在電器上的最后一次買賣，想得更多也是合理的。”一向以精明著稱的陳曉也認(rèn)為，張大中這次算是大獲全勝了。
在這場張大中一手操盤的“爭購戲碼”中，最為核心的一條線索，就是圍繞對于大中電器的價(jià)格和價(jià)值的判斷。
任何收購最核心的要素?zé)o非是價(jià)格。但買賣決定價(jià)格的首先最基本的是本身商品的價(jià)值，另外一個(gè)很重要的方面就是供求關(guān)系。大中電器這個(gè)36億元的高身價(jià)，到底是不是物有所值？
“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎卻是合理的。”在與大中方面進(jìn)行談判的過程中，蘇寧方面開出的收購價(jià)格，正是此前盛傳的30億元。孫為民對《中國企業(yè)家》表示，“蘇寧一向都以自主發(fā)展為主導(dǎo)，外部只不過是一個(gè)輔助性手段。如果我們收購了大中那當(dāng)然最好，只是錦上添花，但是如果沒有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。從這樣的角度來判斷大中的價(jià)值，可能更符合蘇寧的風(fēng)格。”孫為民對于大中“可有可無”的看淡言論，或許在一定程度上是出于談判的壓價(jià)技巧，卻也貼切地表達(dá)出了蘇寧一貫的謹(jǐn)慎立場和作風(fēng)。2007年6月，蘇寧擬訂了《蘇寧收購大中電器條款書》，并積極了解大中的財(cái)務(wù)狀況。2007年11月底，蘇寧的財(cái)務(wù)人員開始進(jìn)入大中的主力門店?？梢哉f，除了沒有簽訂正式并購協(xié)議，蘇寧事實(shí)上已經(jīng)在一定程度上完成了對大中門店盈利能力的核算和大中各職能部門的清賬。
而事實(shí)上，正是在深入了解了大中資產(chǎn)后，蘇寧方面認(rèn)為大中的60多家店如果全部開新店物理成本不過十多億元。自認(rèn)為“看清底牌”的蘇寧開始患得患失，想向下壓價(jià)。
這給了國美機(jī)會，直到蘇寧與大中締約的最后階段，黃光裕也一直沒有放棄。陳曉透露，他在和黃光裕溝通的過程中達(dá)成的共識是：“張大中一心退出，大中電器終究是價(jià)高者得之。”
“我們原來設(shè)想的最高上限在40億元。如果用A股市場的價(jià)格來判斷價(jià)值的話，大中可以值60億。”陳曉表示，對于大中的價(jià)值判斷，要從動態(tài)和靜態(tài)兩方面來區(qū)別對待。所謂“靜態(tài)價(jià)值”，包括銷售規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)狀況、管理報(bào)表、租金價(jià)值、員工隊(duì)伍能力、品牌影響力等方面，也就是對大中電器現(xiàn)有的價(jià)值估計(jì)。
“但僅僅這么去判斷的話對大中并不公平。假如大中在國美的管理體系中，管理后臺建設(shè)可以有很大的提升空間，而且還可以從廠家那里充分享受到和國美一樣的合同政策，未來大中的毛利還有很大的增長空間。”在陳曉看來，要從靜態(tài)與動態(tài)的角度來看待大中的價(jià)值，從中找到一個(gè)雙方都可以接受的平衡點(diǎn)。
而對于待價(jià)而沽的大中電器而言，早已經(jīng)無心戀戰(zhàn)的張大中心里很明白，自己一定要“站好最后一班崗”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年“十一黃金周”期間，國美與蘇寧在北京的90多家店面的銷售額只有同期大中60家店面銷售額的90%，僅大中一家就握有北京市場超過五成以上的市場份額。出色的業(yè)績，給了大中電器更加充足的談判底氣。
在這一場明爭暗斗的商戰(zhàn)中，張近東始終保持著冷靜而謹(jǐn)慎的樂觀，黃光裕一如往常地霸氣十足且出手穩(wěn)準(zhǔn)狠，張大中則始終低調(diào)卻不失狡黠。幾個(gè)巨頭心態(tài)和策略各有不同，同時(shí)將各方的性格特征演繹得淋漓盡致。
“其實(shí)不管對于國美還是蘇寧，出這么高的價(jià)錢希望買下大中，在很大程度上只是為了不讓對手得逞，符號意義大于實(shí)質(zhì)意義。”一位家電連鎖業(yè)同行高層如此評價(jià)。從這個(gè)意義上來說，為了清理競爭對手并贏得市場空間，黃光裕甘冒“背著包袱整合”的風(fēng)險(xiǎn)，走的是一步“以金錢換空間”的險(xiǎn)棋。
最終大中落入國美懷中，蘇寧的境地會變得更加緊迫嗎？在國美收購大中完成后，僅從門店數(shù)量上來看，目前大中有61家門店，這使國美在京共擁有117家門店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于蘇寧在京的42家門店。但孫為民則認(rèn)為此次收購在一定程度上將使蘇寧面臨更好的機(jī)會和發(fā)展空間。“每次整合同行業(yè)競爭者雖然會減少，但競爭規(guī)模不會改變，因此不會對行業(yè)的競爭局面產(chǎn)生影響。更何況合并后國美需要有一段時(shí)間的整合過程，擴(kuò)張速度自然會減慢，這給蘇寧提供了穩(wěn)健擴(kuò)張和理性發(fā)展的機(jī)會。”
而接連吞下永樂和大中“兩只大象”的國美，無疑將面臨更多整合風(fēng)險(xiǎn)的成本，以及多品牌運(yùn)作的考驗(yàn)。為此，國美將在北京成立北京大區(qū)，原國美集團(tuán)副總裁牟貴先出任北京大區(qū)總經(jīng)理，管理北京國美和北京大中兩個(gè)品牌。“雙品牌運(yùn)作”和“雙團(tuán)隊(duì)管理”這兩只殺手锏，將使得大中電器的品牌和原有管理層在短期內(nèi)仍然會比較穩(wěn)定。
“我們不僅要保留大中品牌，還要投入更多的資源，把招牌擦得更亮，影響力更大。并且對旗下三大品牌進(jìn)一步做定位區(qū)分和顧客細(xì)分，協(xié)調(diào)運(yùn)作。”陳曉并不擔(dān)心與大中過高的門店重合率，“整合的方向應(yīng)該是收縮。但關(guān)閉門店的標(biāo)準(zhǔn)并不是用是否重疊來衡量，而是這個(gè)店現(xiàn)在不能盈利，未來也不能盈利，同時(shí)這個(gè)店的位置也沒有戰(zhàn)略意義。”他表示，進(jìn)一步整合的成果到2008年1月份就可以體現(xiàn)出來。
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就在12月12日之前，人們還以為大中被蘇寧收購只是個(gè)時(shí)間問題，但就在這一天之后，這項(xiàng)在電器零售業(yè)界頗受關(guān)注的收購案突生變局，而且收場極為迅速。僅僅三天后，國美一方即宣布，出資36億元、借助第三方曲線收購大中，從而將之前盛傳已久的收購者蘇寧踢出該次爭購戰(zhàn)。黃光裕又一次讓人們領(lǐng)略了速戰(zhàn)速決的行事作風(fēng)。為了不給張近東留出后悔和抬價(jià)的余地，甚至顧不上盤點(diǎn)資產(chǎn)就與大中簽署了正式協(xié)議。據(jù)了解，張近東在得悉后第一時(shí)間致電張大中探討重回談判的可能性，奈何木已成舟。
“那他為什么早不出價(jià)呢？現(xiàn)在后悔來可不及了。”在接受《中國企業(yè)家》專訪時(shí)，近幾天來忙于與供貨商與媒體溝通的國美電器總裁陳曉雖然滿臉疲倦，卻難掩得意。
而在此之前，最為各方所看好的大中的接盤者，其實(shí)是蘇寧。“哪怕蘇寧的出價(jià)比國美低2億元，大中都會棄國美而選蘇寧。”蘇寧總裁孫為民一度認(rèn)為。
感情上來說的確可以理解。在去年那出同樣充滿戲劇性卻精彩的連環(huán)并購戰(zhàn)中，張大中最先選定的接盤者是永樂，甚至永樂還為此提前支付了1.5億元定金。但僅過了3個(gè)月，當(dāng)時(shí)作為董事長的陳曉就將永樂賣給了國美。這對大中來說，意味著可能要隨永樂一同并入老對手國美，這讓張大中在感情上難以接受。在這樣尷尬的抉擇下，張大中最終選擇與永樂“分手”，并提出仲裁要求與其解約。另一方面，張大中開始主動接觸蘇寧等，繼續(xù)為自己尋找下一個(gè)買家。
另一方面，從網(wǎng)點(diǎn)的重合率來看，蘇寧在北京和大中重合的店僅僅5個(gè)，而國美和大中重合的店多達(dá)20多個(gè)——很顯然，大中更適合與蘇寧結(jié)盟。
因此在從2007年初雙方開始啟動談判以后，大中和蘇寧甚至約定：除非其他企業(yè)出價(jià)高于蘇寧3億元以上，蘇寧都是大中的首選。至于國美，只要兩者出價(jià)相差不超過2億元，大中都會棄國美而取蘇寧。
但事實(shí)又一次證明了最為基本不過的商戰(zhàn)準(zhǔn)則：沒有永遠(yuǎn)的敵人或朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。“張大中太狡猾了！當(dāng)然了，對他而言，大中電器算是他在電器上的最后一次買賣，想得更多也是合理的。”一向以精明著稱的陳曉也認(rèn)為，張大中這次算是大獲全勝了。
在這場張大中一手操盤的“爭購戲碼”中，最為核心的一條線索，就是圍繞對于大中電器的價(jià)格和價(jià)值的判斷。
任何收購最核心的要素?zé)o非是價(jià)格。但買賣決定價(jià)格的首先最基本的是本身商品的價(jià)值，另外一個(gè)很重要的方面就是供求關(guān)系。大中電器這個(gè)36億元的高身價(jià)，到底是不是物有所值？
“我們已經(jīng)全面接洽了大中，其真實(shí)的價(jià)值我們最清楚，我們的出價(jià)雖然謹(jǐn)慎卻是合理的。”在與大中方面進(jìn)行談判的過程中，蘇寧方面開出的收購價(jià)格，正是此前盛傳的30億元。孫為民對《中國企業(yè)家》表示，“蘇寧一向都以自主發(fā)展為主導(dǎo)，外部只不過是一個(gè)輔助性手段。如果我們收購了大中那當(dāng)然最好，只是錦上添花，但是如果沒有實(shí)現(xiàn)也不是什么大不了的事。從這樣的角度來判斷大中的價(jià)值，可能更符合蘇寧的風(fēng)格。”孫為民對于大中“可有可無”的看淡言論，或許在一定程度上是出于談判的壓價(jià)技巧，卻也貼切地表達(dá)出了蘇寧一貫的謹(jǐn)慎立場和作風(fēng)。2007年6月，蘇寧擬訂了《蘇寧收購大中電器條款書》，并積極了解大中的財(cái)務(wù)狀況。2007年11月底，蘇寧的財(cái)務(wù)人員開始進(jìn)入大中的主力門店?？梢哉f，除了沒有簽訂正式并購協(xié)議，蘇寧事實(shí)上已經(jīng)在一定程度上完成了對大中門店盈利能力的核算和大中各職能部門的清賬。
而事實(shí)上，正是在深入了解了大中資產(chǎn)后，蘇寧方面認(rèn)為大中的60多家店如果全部開新店物理成本不過十多億元。自認(rèn)為“看清底牌”的蘇寧開始患得患失，想向下壓價(jià)。
這給了國美機(jī)會，直到蘇寧與大中締約的最后階段，黃光裕也一直沒有放棄。陳曉透露，他在和黃光裕溝通的過程中達(dá)成的共識是：“張大中一心退出，大中電器終究是價(jià)高者得之。”
“我們原來設(shè)想的最高上限在40億元。如果用A股市場的價(jià)格來判斷價(jià)值的話，大中可以值60億。”陳曉表示，對于大中的價(jià)值判斷，要從動態(tài)和靜態(tài)兩方面來區(qū)別對待。所謂“靜態(tài)價(jià)值”，包括銷售規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)狀況、管理報(bào)表、租金價(jià)值、員工隊(duì)伍能力、品牌影響力等方面，也就是對大中電器現(xiàn)有的價(jià)值估計(jì)。
“但僅僅這么去判斷的話對大中并不公平。假如大中在國美的管理體系中，管理后臺建設(shè)可以有很大的提升空間，而且還可以從廠家那里充分享受到和國美一樣的合同政策，未來大中的毛利還有很大的增長空間。”在陳曉看來，要從靜態(tài)與動態(tài)的角度來看待大中的價(jià)值，從中找到一個(gè)雙方都可以接受的平衡點(diǎn)。
而對于待價(jià)而沽的大中電器而言，早已經(jīng)無心戀戰(zhàn)的張大中心里很明白，自己一定要“站好最后一班崗”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年“十一黃金周”期間，國美與蘇寧在北京的90多家店面的銷售額只有同期大中60家店面銷售額的90%，僅大中一家就握有北京市場超過五成以上的市場份額。出色的業(yè)績，給了大中電器更加充足的談判底氣。
在這一場明爭暗斗的商戰(zhàn)中，張近東始終保持著冷靜而謹(jǐn)慎的樂觀，黃光裕一如往常地霸氣十足且出手穩(wěn)準(zhǔn)狠，張大中則始終低調(diào)卻不失狡黠。幾個(gè)巨頭心態(tài)和策略各有不同，同時(shí)將各方的性格特征演繹得淋漓盡致。
“其實(shí)不管對于國美還是蘇寧，出這么高的價(jià)錢希望買下大中，在很大程度上只是為了不讓對手得逞，符號意義大于實(shí)質(zhì)意義。”一位家電連鎖業(yè)同行高層如此評價(jià)。從這個(gè)意義上來說，為了清理競爭對手并贏得市場空間，黃光裕甘冒“背著包袱整合”的風(fēng)險(xiǎn)，走的是一步“以金錢換空間”的險(xiǎn)棋。
最終大中落入國美懷中，蘇寧的境地會變得更加緊迫嗎？在國美收購大中完成后，僅從門店數(shù)量上來看，目前大中有61家門店，這使國美在京共擁有117家門店，遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于蘇寧在京的42家門店。但孫為民則認(rèn)為此次收購在一定程度上將使蘇寧面臨更好的機(jī)會和發(fā)展空間。“每次整合同行業(yè)競爭者雖然會減少，但競爭規(guī)模不會改變，因此不會對行業(yè)的競爭局面產(chǎn)生影響。更何況合并后國美需要有一段時(shí)間的整合過程，擴(kuò)張速度自然會減慢，這給蘇寧提供了穩(wěn)健擴(kuò)張和理性發(fā)展的機(jī)會。”
而接連吞下永樂和大中“兩只大象”的國美，無疑將面臨更多整合風(fēng)險(xiǎn)的成本，以及多品牌運(yùn)作的考驗(yàn)。為此，國美將在北京成立北京大區(qū)，原國美集團(tuán)副總裁牟貴先出任北京大區(qū)總經(jīng)理，管理北京國美和北京大中兩個(gè)品牌。“雙品牌運(yùn)作”和“雙團(tuán)隊(duì)管理”這兩只殺手锏，將使得大中電器的品牌和原有管理層在短期內(nèi)仍然會比較穩(wěn)定。
“我們不僅要保留大中品牌，還要投入更多的資源，把招牌擦得更亮，影響力更大。并且對旗下三大品牌進(jìn)一步做定位區(qū)分和顧客細(xì)分，協(xié)調(diào)運(yùn)作。”陳曉并不擔(dān)心與大中過高的門店重合率，“整合的方向應(yīng)該是收縮。但關(guān)閉門店的標(biāo)準(zhǔn)并不是用是否重疊來衡量，而是這個(gè)店現(xiàn)在不能盈利，未來也不能盈利，同時(shí)這個(gè)店的位置也沒有戰(zhàn)略意義。”他表示，進(jìn)一步整合的成果到2008年1月份就可以體現(xiàn)出來。
