珠寶大王的轉(zhuǎn)型
90年代初，呷哺呷哺創(chuàng)始人賀光啟就已經(jīng)是臺(tái)灣有名的珠寶實(shí)業(yè)家，在改革開(kāi)放的春風(fēng)中，賀光啟又嗅到了大陸的商機(jī)，于是他毅然于1998年進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，投入到快餐業(yè)的懷抱中。開(kāi)始轉(zhuǎn)型的情況并沒(méi)有賀光啟想象得那么順利。北京食客對(duì)分餐形式的不接受以及對(duì)食材口味的不適應(yīng)，讓小火鍋的經(jīng)營(yíng)一開(kāi)始舉步維艱，最壞的時(shí)候，店里一天只能賣(mài)出三鍋。
條條大道通羅馬，到底哪一條路才是真正的成功之路呢?賀光啟明白惟有堅(jiān)持，才能成就自我。或許正是這份執(zhí)著，才有了苦盡甘來(lái)的甜美。截至2012年5月，呷哺呷哺全國(guó)直營(yíng)店超過(guò)了280家，而且董事長(zhǎng)賀光啟表示要經(jīng)過(guò)3至5年的努力，使呷哺呷哺全國(guó)店面超過(guò)1000家，逐步覆蓋全國(guó)主要城市，使呷哺呷哺由全國(guó)最大的中式快餐之一轉(zhuǎn)變?yōu)橹惺娇觳瓦B鎖領(lǐng)導(dǎo)第一品牌，甚至將其打造成為“中國(guó)的百勝”。
塑造一流的員工
一流的企業(yè)家指揮一流的員工，一流的員工造就一流的企業(yè)。在賀光啟眼里，呷哺呷哺的全體員工都是可以塑造的優(yōu)秀員工，因此，他在“以人為本”的儒家管理理念支配下奉行“兩個(gè)超越”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，就是超越員工入門(mén)的期望和超越員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃的期望。
呷哺呷哺，在對(duì)人才的培養(yǎng)上，有一個(gè)最具特色的亮點(diǎn)，那就是“送人才回故鄉(xiāng)”的計(jì)劃。賀光啟來(lái)到中國(guó)大陸投資，堅(jiān)持的是本土化的思想。同樣，在開(kāi)店布局上，呷哺呷哺也是從開(kāi)店的城市提前尋找原籍人才，然后將這些人才進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)，再把他們作為主力輸送到故鄉(xiāng)做店長(zhǎng)、做主管等進(jìn)行新店的運(yùn)營(yíng)。這一策略的成功運(yùn)營(yíng)，直接保障了呷哺呷哺企業(yè)目前的三、四天開(kāi)一個(gè)店的神奇發(fā)展速度。
分解式營(yíng)銷(xiāo)
企業(yè)發(fā)展面臨最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷(xiāo)，以顧客為導(dǎo)向的呷哺呷哺也不例外。賀光啟將營(yíng)銷(xiāo)概括為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格、連鎖經(jīng)營(yíng)和全新的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)四大塊。
呷哺呷哺在食品開(kāi)發(fā)中有以下三個(gè)特點(diǎn)：1、標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程;2、提高產(chǎn)品附加值;3、產(chǎn)品創(chuàng)新。傳統(tǒng)意義上的中餐沒(méi)有統(tǒng)一的配置標(biāo)準(zhǔn)，所以會(huì)有一個(gè)廚師一個(gè)口味的說(shuō)法。而呷哺呷哺率先實(shí)行了產(chǎn)品出品的量化管理，從每份出品的重量到規(guī)格，具體到每盤(pán)幾片肉、幾片菜如何擺放，全部有明確規(guī)定。根據(jù)食材特點(diǎn)，一年中分不同季節(jié)安排食品專(zhuān)家到全國(guó)各地進(jìn)行實(shí)地勘察采購(gòu)，堅(jiān)決杜絕假劣材料，以確保顧客食用安全、新鮮和健康。
呷哺呷哺定價(jià)策略是以成本加利潤(rùn)為原則決定價(jià)格。將每年的利潤(rùn)率定位在8%左右，其中大部分的利益轉(zhuǎn)讓給消費(fèi)者，以低價(jià)策略，讓廣大消費(fèi)者獲得時(shí)尚與實(shí)惠的美食享受。采用連鎖經(jīng)營(yíng)，使呷哺呷哺在滿(mǎn)足消費(fèi)者分散需求的同時(shí)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，既形成跨地區(qū)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，又在許多地區(qū)門(mén)店的經(jīng)營(yíng)管理上保留自己的特色。
據(jù)世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢(xún)公司麥肯錫最新權(quán)威調(diào)查顯示沒(méi)有哪個(gè)時(shí)代像如今這樣重視品牌營(yíng)銷(xiāo)，新興的營(yíng)銷(xiāo)模式最重要的變化就是加大了網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)的力度。網(wǎng)站宣傳、電子雜志、電子餐券，微博互動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)的軟性包裝等，都成為了呷哺呷哺的營(yíng)銷(xiāo)方式。
另外，呷哺呷哺對(duì)傳統(tǒng)火鍋的顛覆，首先體現(xiàn)在店面布置上。吧臺(tái)式布局大大提高了“翻臺(tái)率”，另一個(gè)好處是讓店鋪單位面積內(nèi)的顧客容量增加了30%以上。同時(shí)，服務(wù)員站在吧臺(tái)中央“四面出擊”，四周顧客的一切要求盡收眼底，并能在第一時(shí)間迅速響應(yīng)。在呷哺呷哺，一名服務(wù)員最多能同時(shí)為20位顧客服務(wù)，大大降低了人力成本。
以往，呷哺呷哺的店面大都集中在人流如織的商場(chǎng)或是大賣(mài)場(chǎng)，目標(biāo)客戶(hù)也主要定位于年輕群體。如今，呷哺呷哺將目光瞄準(zhǔn)了寫(xiě)字樓密集地區(qū)。不管怎么說(shuō)，火鍋本身的美味和快餐化的形式都能為吃慣了套餐盒飯的商務(wù)白領(lǐng)增添一種新的選擇。“呷哺呷哺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,不是傳統(tǒng)的火鍋企業(yè),而是整個(gè)快餐市場(chǎng)。”賀光啟不斷提醒著呷哺呷哺的身份。 來(lái)源：管理資源吧
