在中國，家族企業(yè)往往有“富不過三代”的說法，而在中國香港，一家名為“李錦記”的家族企業(yè)卻在第四代傳人的執(zhí)掌下日漸興旺。

1888年，李錦裳在廣東省南水鄉(xiāng)開始了的調(diào)味醬料事業(yè)。120年后，李錦記旗下的調(diào)料產(chǎn)品已行銷至世界80多個國家和地區(qū)，在美國，其耗油占有80%的市場份額，在日本，其調(diào)料產(chǎn)品的市場占有率也排名第一。

作為一個家族企業(yè)，李錦記不僅在制作中式醬料上創(chuàng)新不斷，為了家族事業(yè)的健康延續(xù)，他們還獨(dú)創(chuàng)了一套家族憲法，既保證了集團(tuán)發(fā)展的穩(wěn)定，也給予每個家族成員公平競爭的機(jī)會。

在南方李錦記董事長兼CEO李惠森眼中，家族成員在家族公司中通常扮演4個角色：家族成員、股東、董事和管理層。目前許多家族公司最大的問題是家族成員沒有正確區(qū)分這4個角色，而將家庭問題和公司問題混為一談的結(jié)果往往是：既影響家庭成員彼此的感情，又影響公司正確決策的制定。

為了避免這些問題，李錦記成立了“家族委員會”，在家族會議中，家庭成員可以就各種問題彼此溝通。但與此同時，家族委員會的核心成員并不一定會進(jìn)入董事會。

“我們未來的規(guī)劃是派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請市場上最棒的精英。”李惠森說，根據(jù)李錦記集團(tuán)家族“憲法”的規(guī)定，他們的下一代即第五代要進(jìn)入企業(yè)必須先到其他公司鍛煉，經(jīng)過與家族外成員的公平競爭、擇優(yōu)錄取后，才有機(jī)會進(jìn)入集團(tuán)。事實(shí)上，李惠森自己也是通過這種方法進(jìn)入李錦記集團(tuán)管理層的。

這家名副其實(shí)的百年老店如何在公司利益與家庭成員的個人利益之間尋求平衡？他們?nèi)绾螌⒓易鍍r值觀應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部管理？要想進(jìn)入李錦記的董事會，他們的家庭成員還必須遵守哪些特殊的規(guī)定？李錦記的秘籍貌似傳統(tǒng)守舊，但又不失傳承與借鑒的意義。

“思利及人”

李氏家族傳到第五代，形成了一套獨(dú)特的家族核心價值觀，即“思利及人”。對于這套價值觀，李惠森如此闡述：

第一、換位思考，即做任何事情都要站在對方的立場去思考。比如李惠森經(jīng)常出差，每當(dāng)快到回家的時候，他都會換位思考，站在妻子的角度去想，已經(jīng)等了他一星期的妻子會希望自己做什么。

第二、關(guān)注對方的感受。在李惠森眼中，講不講一句話，什么時候去講，如何去講，都會影響對方的感受。例如他發(fā)現(xiàn)很多公司的老板打電話給董事，上來就是“你在哪里？”或者“你現(xiàn)在在做什么？”，可他們家族的成員往往第一句話問，“我現(xiàn)在打擾不打擾你？”或者“現(xiàn)在你有沒有時間？”雖然這只是一句簡單的客套話，但李惠森卻認(rèn)為，不同的講話方式會影響到別人的感受?？此剖且患∈拢麄円卜浅Ｔ谝?。

第三、直升機(jī)思維。通常每個人考慮問題都是從自己的立場出發(fā)，但李氏家族則“推廣每個人坐直升機(jī)”，例如站在整個國家、民族、社會的立場去思考問題。

換言之，在李氏家族內(nèi)部，每個成員都從家族立場出發(fā)，而非個人角度考慮問題，自然就能減少內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生，家族就會很和諧。

“思利及人”的核心價值觀不僅適用于家庭和公司內(nèi)部，應(yīng)用于商業(yè)事務(wù)的處理中，亦有好的效果。例如，上世紀(jì)80年代，曾有一家馬來西亞工廠侵權(quán)李錦記的產(chǎn)品，其耗油產(chǎn)品的商標(biāo)圖案與李錦記旗下的熊貓牌商標(biāo)圖案極其相似。

經(jīng)過很長一段時間的上訴，李錦記最終贏得了官司，不僅該侵權(quán)工廠，連同銷售他們產(chǎn)品的18家超市都要對李錦記進(jìn)行賠償。此時的李錦記沒有要求那些超市將錢交上來，而是從對方的角度考慮問題，建議他們銷售李錦記的正牌產(chǎn)品，將賠款當(dāng)作李錦記產(chǎn)品的市場推廣費(fèi)用。如此處理讓那些超市對李錦記甚是感激，結(jié)果李錦記的產(chǎn)品很快在當(dāng)?shù)卮蜷_市場，銷量大增。

家族委員會

李氏家族也曾有過“分家”歷史，為了不再重蹈覆轍，2003年前后，李錦記成立了一個家庭內(nèi)部的溝通平臺：“家族委員會”。委員會下設(shè)有家族辦公室、家族投資公司、家族基金、家族培訓(xùn)中心。

目前，該委員會的核心成員有7人：李錦記集團(tuán)主席李文達(dá)和太太以及他們的五個子女：長子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女兒莫李美渝。

家族委員會每3個月開一次會，每次會議持續(xù)4天。每次開會，他們不談經(jīng)營，而主要研究家族憲法、家族價值觀以及第三、第四代和第五代的培訓(xùn)內(nèi)容。

在家族會議上，各個家族成員都敞開思想、互相交流，而這也是“思利及人”在家庭成員中的運(yùn)用。同時，這種家族會議往往以家族旅游的方式召開。因此，這既是一次家族成員了解彼此思想方法的好機(jī)會，也能讓第五代了解家族使命、熟悉家族生意，無形中產(chǎn)生的凝聚力也對第五代起到了潛移默化的作用。

由于家族人員眾多，每個人的性格特點(diǎn)也各不相同，因此，召開家族會議的目的就是在發(fā)揮個人強(qiáng)項的基礎(chǔ)上統(tǒng)一意見。“每一次家族委員會都把所有問題拿出來談，直接面對這些問題。比如定目標(biāo)，大家要有共識，有統(tǒng)一的口徑。”李惠森。

為了公平起見，每次會議都會由一名家族委員會的成員輪流主持，而這樣設(shè)計的目的就是為了把每個人團(tuán)結(jié)起來。

除了交流意見，在家族會議上，每個家庭成員還要列出自己的“爽指數(shù)”，包括是否開心、壓力指數(shù)、健康指數(shù)等。分?jǐn)?shù)從1到10。測完之后，大家還會互相問一下，例如為什么這次“爽指數(shù)”降低了？通過這些小測試以及彼此的問候，家庭成員的關(guān)系會進(jìn)一步融洽。

“爽指數(shù)”不僅是李氏家族內(nèi)部促進(jìn)關(guān)系、增進(jìn)溝通的工具，還被他們應(yīng)用于公司的內(nèi)部管理中?，F(xiàn)在，在李錦記的內(nèi)部會議上，李惠森也會時不時問員工“感覺爽不爽？”、“1到10分，你的爽指數(shù)是幾分？”他們不僅借此了解員工的工作狀態(tài)，甚至還將“爽指數(shù)”作為一項重要的考核指標(biāo)，用在企業(yè)各級管理者的考評中。李惠森相信，員工的愉快程度與他的工作環(huán)境和工作狀態(tài)息息相關(guān)，而如果一個員工的“爽指數(shù)”忽然下降，必定是工作中的哪方面出現(xiàn)了問題，相應(yīng)的管理者就應(yīng)予以重視。

在李文達(dá)眼中，“公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)，家族利益至上。”沒有家族內(nèi)部的和諧，家族企業(yè)的長久發(fā)展就無從談起。

對于家族企業(yè)，每個小家庭內(nèi)部的和諧則是一切穩(wěn)定的基礎(chǔ)。為此，李錦記還制定了一套“家族憲法”，其中對接班人有三條特別的規(guī)定，包括“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。尤其后兩條，是家族成員參政議政的必要條件。而一旦有成員違反了這兩條，就要自動退出董事會。   來源：《中國新時代》