套用托爾斯泰一句名言：好的企業(yè)都是相似的，不好的企業(yè)各有其不好之處。即好的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)、管理、企業(yè)文化等各方面都是做得較好的，而不好的企業(yè)往往存在著這樣或那樣做得不足或不好的地方。下面我們就來(lái)看一下“永和大王”在經(jīng)營(yíng)上的過(guò)人之處：
差異化的產(chǎn)品
上海人不太愛吃包子，典型的上海人會(huì)搞不清包子和饅頭的區(qū)別，從這一點(diǎn)上便可見一斑。上海人的傳統(tǒng)早餐一般稱為“四大金剛”，分別是豆?jié){、油條、大餅、粢飯團(tuán)。而這些東西一般由個(gè)體攤販經(jīng)營(yíng)，在街邊販賣，其衛(wèi)生程度可想而知。小販為了節(jié)約成本，炸油條的油一般都反復(fù)使用，而經(jīng)科學(xué)證明經(jīng)常食用這樣的油炸出的食物對(duì)人體的健康極為不利，容易致癌。另外油條中加有明礬，多吃也對(duì)人體不宜。而“永和大王”的產(chǎn)品風(fēng)味獨(dú)特、環(huán)境整潔，因此相對(duì)于幾十年、上百年來(lái)在路邊早點(diǎn)攤上蒙塵的豆?jié){、油條來(lái)說(shuō)，其產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了差異化。其用于煎炸類的油都是百分之百的純天然的色拉油，且經(jīng)過(guò)一次使用后立即換新油，對(duì)于油條的處理，進(jìn)口國(guó)外面粉，這樣既加強(qiáng)了油條的松脆度，又減少了明礬的攝入，讓食客食得放心，屹得健康。
別人做滿漢全席、做酒席式的中餐，永和只做中式快餐市場(chǎng)；別人每天營(yíng)業(yè)ll小時(shí)，永和每天營(yíng)業(yè)24小時(shí)；別人只開通了電話外送的業(yè)務(wù)，永和成為國(guó)內(nèi)首家網(wǎng)絡(luò)訂餐并外送的餐廳。這些都極大地方便了顧客，也為永和爭(zhēng)取到了那些在寫字樓里忙于工作沒時(shí)間下來(lái)就餐的上班族，并為那些“都市夜歸人”吃宵夜找到了好去處。
產(chǎn)品要有獨(dú)到之處才能給顧客留下深刻印象，特別是食品，屬于一次性消費(fèi)品，更要追求色、香、味俱全。永和的油條做得要比普通路邊賣的油條長(zhǎng)三分之一。在“永和大王”中每一件容納食物的餐具也都經(jīng)過(guò)精心挑選和設(shè)計(jì)，使顧客感受到的不僅僅是吃的過(guò)程，更是慢慢享受品味美食的過(guò)程。
高檔的價(jià)格
在當(dāng)時(shí)，上海街頭的油條一般只賣五毛錢，然而“永和大王”的賣到了2元錢。其他諸如豆?jié){、飯團(tuán)、蔥油餅的價(jià)格也貴出了好多倍。除了因?yàn)橐庥玫昝?、進(jìn)行員工培訓(xùn)、進(jìn)口高品質(zhì)原料需要較多的費(fèi)用等等固定成本的因素，一開始公司定這樣的價(jià)格的初衷就是為了拉開消費(fèi)層次，走高檔路線，“永和大王”清楚“麥當(dāng)勞”、”肯德基”的目標(biāo)顧客群是二十幾歲以下的青少年和兒童，因此其第一家店在1995年底在上海開張時(shí)，便走“優(yōu)質(zhì)、衛(wèi)生、高價(jià)位”之路。把目標(biāo)客戶定位在18歲一45歲之間的中高收入者，從而保持了與洋快餐顧客目標(biāo)群的錯(cuò)位即不與其正面競(jìng)爭(zhēng)，而是與其保持一個(gè)均衡與互補(bǔ)的狀態(tài)。另外，考慮到整個(gè)大環(huán)境，20世紀(jì)90年代中期的上海，居民口袋里有了一些錢，日子也不像八個(gè)年代過(guò)得那么精打細(xì)算，那么拘謹(jǐn)了，人們追求更為舒適的消費(fèi)環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
而且上海人喜歡求新、求變，喜歡趕時(shí)髦，因此高價(jià)位并沒有讓人望而卻步，反而在社會(huì)上掀起了一陣小浪潮。真正做到了把“永和豆?jié){”變成一種時(shí)尚的品牌，使人們?cè)敢鉃榇硕嗷ㄥX。這樣既保證了餐廳經(jīng)營(yíng)的收益，也給今后發(fā)展打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)，有利于產(chǎn)品組合在長(zhǎng)度和深度上的拓展。精明的連鎖
“永和大王"的發(fā)展壯大也不是一直都一帆風(fēng)順的，2001年由于新添直營(yíng)店，后續(xù)資金難以跟上，到年底公司已虧損5000萬(wàn)。其實(shí)，和其他開連鎖店的公司一樣，永和在公司的初創(chuàng)期一直做的都是燒錢的生意，在連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來(lái)之前，是必然虧損的。以“麥當(dāng)勞”為例，他們?cè)谝粋€(gè)城市要開70多家店，才能收支平衡；而”大家樂”在香港要有35家，才能收支平衡；至于“永和大王”，最起碼需要50家店鋪。連鎖店的經(jīng)營(yíng)，最重要的是有精通管理經(jīng)驗(yàn)的人才，為此永和還專門請(qǐng)了獵頭公司從同業(yè)人中找高級(jí)管理人員。林猷澳說(shuō)：“管理不是一朝一夕能夠大踏步提高的，而管理水平直接決定了將來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平。我們看的是長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。”
另外，“永和大王”總部非常注重加盟者的合約精神。因?yàn)橐坏┮粋€(gè)加盟店
不守法，進(jìn)行違規(guī)操作，在食品的配科上出現(xiàn)了問(wèn)題，致使食物的口味不統(tǒng)一，就會(huì)把整個(gè)“永和大王”的牌子做壞掉，使得品牌在消費(fèi)者心目中的地位下降。
跟進(jìn)的門店
在日常生活中可以自然地發(fā)現(xiàn)，“麥當(dāng)勞”的周圍不出二三十米遠(yuǎn)便有一家“肯德基”的分店，這兩家絕對(duì)是屬于“對(duì)著干”的迎頭定位，競(jìng)爭(zhēng)的火藥味很濃。”永和大王”也不甘示弱，基本上采取跟進(jìn)策略，你洋快餐開到哪，我中式快餐就跟到哪。永和認(rèn)為既然“麥當(dāng)勞”和“肯德基”選定的店址，首先一定是人潮匯聚地，其次畢竟中餐禾口西餐的消費(fèi)群體不一樣，“永和大王”和他們之間則又存在著一種互補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。舉例來(lái)說(shuō)在北京西臨中國(guó)人民大學(xué)、南靠雙安商場(chǎng)的科學(xué)院南路，南北120米、東西80米的彈丸之地，竟云集了10多家快餐業(yè)的高手，科學(xué)院南路的西側(cè)從南向北一字排開，依次為美國(guó)的“麥當(dāng)勞”、中國(guó)的“永和大王”、半畝園快餐有限公司所屬的“半畝園”；東側(cè)是日快餐“面愛面”、中國(guó)的”餛飩侯”和具有西域風(fēng)情的“馬蘭拉面”，在丁字路口的南側(cè)則有”肯德基”……以上各家?guī)缀醵际蔷o挨的，而且店面大小相差不多。競(jìng)爭(zhēng)是較量，也是交流。排除了地理位置優(yōu)劣的競(jìng)爭(zhēng)，最能反應(yīng)雙方的差距，只有看到差距，才會(huì)有進(jìn)步。林猷澳認(rèn)為，與西式快餐相比，中餐的食品種類比較多，這是中餐的優(yōu)勢(shì)，容易吸引更多的顧客。但這也是中餐的劣勢(shì)，因?yàn)槭称贩N類多了，質(zhì)量就不容易控制。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)講，中式快餐絕對(duì)不會(huì)輸給西式快餐。
在店面的裝飾上，“永和大王”也一直緊跟時(shí)代的步伐，不斷地求新、求變。永和在市場(chǎng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者層次在向下延伸，由原先的25至45歲發(fā)展到21至45歲。這說(shuō)明其目標(biāo)客戶正越來(lái)越年輕化。因此對(duì)于各門店店面的裝飾，永和由二代店的古色古香的風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)槿甑男蓍e風(fēng)格。在上海的淮海路上還開出了旗艦店。
與”麥當(dāng)勞”奪人眼球的燈箱廣告，和高高樹立的醒目標(biāo)識(shí)相比，“永和大王”確實(shí)有些不起眼，然而大紅的門臉：透著中國(guó)傳統(tǒng)的喜慶氣氛，很能贏得普通百姓的認(rèn)可。
店標(biāo)是位與“肯德基”快餐有著相似之處的慈眉善目的老人形象，這是永和大王創(chuàng)始人李金鵬的形象，或許正是這個(gè)慈祥的老人奠定了永和大王平易近人的經(jīng)營(yíng)方式。良好的口碑
與“肯德基”、”麥當(dāng)勞”鋪天蓋地的廣告策略相比，“永和大王”在這方面可謂節(jié)省得多，前二者在每每推出新品的時(shí)候都大張旗鼓地利用廣告、銷售促進(jìn)、公共宣傳、企業(yè)贊助等等多種促銷方式進(jìn)行宣傳，而永和基本上不做什么廣告，要做的話也不會(huì)做某一單一的新產(chǎn)品的廣告，而是推廣“永和大王”這個(gè)整體品牌概念。例女口在其“公司片”的一則廣告中：說(shuō)是白領(lǐng)們加班加到深更半夜，女白領(lǐng)買永和豆?jié){給男白領(lǐng)，男白領(lǐng)也正去買了紿女白領(lǐng)吃，然后打出一行大字——永和就是你的家。說(shuō)實(shí)話，能把一個(gè)賣大餅、油條的廣告做得那么時(shí)尚也真挺不容易的。
永和認(rèn)為他們主要不靠廣告宣傳來(lái)拉顧客，而主要是靠口碑。通過(guò)提高顧客滿意度來(lái)提升“永和大王”的口碑。因?yàn)橐粋€(gè)高度滿意的顧客會(huì)為一個(gè)公司的產(chǎn)品及品牌說(shuō)好話、購(gòu)買更多的公司新產(chǎn)品、忽視競(jìng)爭(zhēng)品牌和廣告并對(duì)價(jià)格不敏感，所以與其花費(fèi)大量的資金在廣告宣傳上還不如對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查，開發(fā)適合顧客口味的產(chǎn)品，提供顧客滿意的服務(wù)。
獨(dú)特的管理
當(dāng)年，“霸菱投資”的合伙人到“永和大王”考察時(shí)，印象最深的是”永和”雖然只有10多家連鎖店，卻已建立起比較系統(tǒng)化的管理制度——借助電腦的信息化管理及員工半軍事化的訓(xùn)練和培訓(xùn)升級(jí)體系。為了快速擴(kuò)展門店，永和大王快速發(fā)展出訓(xùn)練、開發(fā)、企劃、產(chǎn)品管理、工程5個(gè)團(tuán)隊(duì)。但是永和大王最強(qiáng)的還是財(cái)務(wù)及訓(xùn)練。永和大王的財(cái)務(wù)報(bào)表有厚厚一大本，“銀行認(rèn)為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點(diǎn)。”林猷澳說(shuō)?？觳褪亲霈F(xiàn)金生意，財(cái)務(wù)一定要透明化，惟有如此，財(cái)務(wù)獨(dú)立的精神才會(huì)體現(xiàn)。財(cái)務(wù)沒做好，基礎(chǔ)等于白打。到目前為止，永和大王每個(gè)地區(qū)都有獨(dú)立的財(cái)務(wù)體系，總公司從不干涉。
永和有一套非常完善的員工培訓(xùn)計(jì)劃。新招募的員工要進(jìn)行為期三天的軍訓(xùn)，目的是要培養(yǎng)員工的組織紀(jì)律性、能吃苦和團(tuán)隊(duì)精神。接下來(lái)則是各個(gè)專業(yè)的訓(xùn)練，例如：負(fù)責(zé)包餃子的員工要十分清楚地知道每份餃子餡中肉、菜的比例，放多少水、多少油，煮餃子應(yīng)該注意煮多久才能保證煮得恰到好處等。
美好的前景
利潤(rùn)和財(cái)富就是在滿足和創(chuàng)造人類各種需求的同時(shí)產(chǎn)生的，所以即使是不起眼的小生意，只要做好了，也照樣能成就大名堂。從整個(gè)中式快餐業(yè)的發(fā)展前景來(lái)看，存在著非常大的商機(jī)，隨著收入水平的提高和風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在大陸的年輕人在家中做飯做菜的在減少，習(xí)慣去餐館用餐的越來(lái)越多。即便會(huì)做菜的，也喜歡去外面換換口味。未來(lái)的快餐業(yè)應(yīng)該有很大的發(fā)展空間。從全世界來(lái)看，還沒有一個(gè)像樣的中式快餐，而”永和大王”的目標(biāo)就是發(fā)展一個(gè)中式快餐業(yè)的品牌，不但要把永和大王變?yōu)?ldquo;中國(guó)的麥當(dāng)勞”，而且將來(lái)還要打到麥當(dāng)勞的老家美國(guó)去，進(jìn)軍歐美市場(chǎng)。
其實(shí)，餐飲本來(lái)就代表了一種文化，中國(guó)人到西餐館吃的是洋文化，外國(guó)人到中餐館吃的是中國(guó)文化。如果說(shuō)正兒八經(jīng)的西餐相當(dāng)于一種“高雅文化”，那么洋快餐就是一種”通俗文化”。而像”永和大王”的中式快餐應(yīng)該代表了中國(guó)的“傳統(tǒng)市井文化”。怎樣在新時(shí)代傳承并發(fā)揚(yáng)這種傳統(tǒng)文化，在后續(xù)者的跟進(jìn)中仍能保持自己的特色和優(yōu)勢(shì)地位是“永和大王”在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展中需要考慮的問(wèn)題。
如今的“永和大王”每天賣出的油條總長(zhǎng)度加起來(lái)相當(dāng)于七座東方明珠電視塔的高度。期待”永和大王”在全球各地建立永禾口集團(tuán)的明珠塔，同時(shí)也打響中國(guó)人的快餐品牌。 來(lái)源：慧聰網(wǎng)
