創(chuàng)新之一:快速服務(wù)系統(tǒng)
隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，勞動(dòng)力也開始流向高報(bào)酬的工作，汽車餐廳服務(wù)員的高流動(dòng)率使得餐廳的運(yùn)營(yíng)成本不斷增加。最后，麥當(dāng)勞兄弟得出結(jié)論：汽車餐廳的利潤(rùn)將被擠榨殆盡。擺在他們面前的路有兩條：要么賣掉餐廳，盡管現(xiàn)在還在贏利；要么重新改造他們的經(jīng)營(yíng)模式。兄弟倆還不想這么早退休，所以他們決定花大力氣，進(jìn)行企業(yè)改造。
他們把菜單簡(jiǎn)化到只有漢堡包、吉士漢堡、飲料、牛奶、咖啡、炸薯?xiàng)l和餡餅。所有漢堡包都預(yù)先切成標(biāo)準(zhǔn)大小，并以標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行加工。由于簡(jiǎn)化了產(chǎn)品線，他們能預(yù)先對(duì)食物進(jìn)行包裝，這樣就大大提高了對(duì)顧客的反應(yīng)速度。為了降低成本，他們把瓷器餐具換成了紙袋、紙杯和包裝紙，這樣就不用洗碗了。餐廳建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗從屋頂直落到柜臺(tái)。顧客訂餐時(shí)可以看見食物加工的全過程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他們的漢堡包價(jià)格能低到15美分一個(gè)。在餐飲業(yè)，沒有一家企業(yè)能和他們完全類似。自從重新開張后，麥當(dāng)勞兄弟開始大展宏圖。在1950年代中期，汽車餐廳的收入為35萬美元，而麥當(dāng)勞兄弟就分享了10萬的凈利潤(rùn)。
創(chuàng)新之二:特許經(jīng)營(yíng)權(quán)
麥當(dāng)勞兄弟發(fā)明的快速服務(wù)系統(tǒng)很快被模仿，兩年之內(nèi)，加利福尼亞市場(chǎng)上，快餐店就像洪水一樣泛濫起來……
時(shí)至1955年，出售地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)成了特許經(jīng)營(yíng)的首要規(guī)則，標(biāo)高材料價(jià)格也成了通行的做法。地區(qū)獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)的問題在于，擁有特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的商家會(huì)分割他們獨(dú)家經(jīng)營(yíng)的地區(qū)，進(jìn)入更小的地區(qū)，把他們手上的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)賣給其他的投資者。DairyQueen發(fā)明的經(jīng)營(yíng)模式類似一個(gè)“批發(fā)商—零售商”模式。個(gè)體店購買了特許執(zhí)照后，執(zhí)照費(fèi)使他們背上了沉重的負(fù)擔(dān)，每層特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)者又要從原料銷售中拿走屬于他們的份額，剩下給地方經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)就十分微薄了。最后，許多店都被迫關(guān)門，或者在菜單上增加更多不需從特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)者那里購買的項(xiàng)目。于是特許經(jīng)營(yíng)體系就失去了控制，不再能保證其質(zhì)量和統(tǒng)一一致的服務(wù)。許多連鎖店剛開始時(shí)都發(fā)展迅猛，但發(fā)展到幾百家店時(shí)，大多數(shù)都停止了增長(zhǎng)。特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)者從出售地區(qū)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)執(zhí)照中賺足了錢，但許多開店的商家卻賠了本。
麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)者賺的錢比自己多四倍，但將麥當(dāng)勞發(fā)揚(yáng)光大的RayKroc卻因此發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營(yíng)方式成功的秘密……
RayKroc是一個(gè)賣牛奶混合器的銷售員。1954年，他從銷售報(bào)告看到在加利福尼亞SanBernardino的一家小汽車餐廳在購買大量做奶昔用的牛奶混合器。他對(duì)此十分好奇，于是拜訪了餐廳老板麥當(dāng)勞兄弟，想搞清楚為什么一個(gè)小小的汽車餐廳需要用這么多牛奶混合器。
在麥當(dāng)勞兄弟那里看到的一切令他大開眼界，Kroc馬上意識(shí)到如能在全國(guó)范圍內(nèi)擴(kuò)大麥當(dāng)勞兄弟的業(yè)務(wù)，其潛力非常之大……Kroc回到芝加哥，一周內(nèi)他又返回西海岸，同麥當(dāng)勞兄弟簽訂了一個(gè)合同，得到了麥當(dāng)勞兄弟在全美的獨(dú)家特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。協(xié)議的有關(guān)條款規(guī)定，只能賣特許經(jīng)營(yíng)權(quán)給開麥當(dāng)勞店的經(jīng)營(yíng)者，而不許把特許經(jīng)營(yíng)權(quán)分區(qū)出售，每賣一個(gè)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)麥當(dāng)勞兄弟收費(fèi)950美元。Kroc向每位購買特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的商家收取餐廳銷售額的1.9%作為服務(wù)費(fèi)，其中的0.5%用來支付給麥當(dāng)勞兄弟，作為使用他們名字和營(yíng)運(yùn)模式的費(fèi)用。Kroc接受了這一交易，最早是因?yàn)樗胪ㄟ^這種合作方法來銷售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出結(jié)論，銷售牛奶混合器不能成為這個(gè)新生意的核心業(yè)務(wù)。合同已經(jīng)簽下了，必須要讓它運(yùn)作起來。Kroc很快就重新回到漢堡包業(yè)務(wù)上來了。作為銷售員，他曾經(jīng)向許多特許經(jīng)營(yíng)連鎖店銷售過牛奶混合器，所以他非常熟悉地區(qū)特許經(jīng)營(yíng)中可能出現(xiàn)的問題。他確信目前所有的特許經(jīng)營(yíng)方式都行不通，必須要找到一種全新的方式來建立自己的特許經(jīng)營(yíng)模式。就在1955年3月2日，Kroc創(chuàng)建麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)模式的時(shí)候，快餐連鎖市場(chǎng)已店滿為患，有肯德雞、漢堡王、TacoBell、BurgerChef、BurgerQueen、Carol’s和Sandy’s。許多連鎖店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和設(shè)備公司收購。
在與麥當(dāng)勞合作前的幾個(gè)月，Kroc度過了他的52歲生日。他是一個(gè)永遠(yuǎn)的樂觀者，從不為將來要賣什么東西發(fā)愁，他一生中經(jīng)歷過的許多挫折使他更加無所畏懼。雖然年過半百，但他卻擁有三十多歲年輕人的精力和毅力。他出售特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的方法和人們賣食品的方法沒有差別，他的成功是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了一種與別人共同成功的途徑，即顧客通過購買他的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)能夠獲得自身生意上的成功。這個(gè)簡(jiǎn)單的創(chuàng)意在以前的食品特許經(jīng)營(yíng)業(yè)是聞所未聞的。
Kroc將特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)定得很低（比麥當(dāng)勞兄弟收的950美元高一些），當(dāng)其他的特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)者紛紛抬高價(jià)格把產(chǎn)品賣給特許經(jīng)營(yíng)者以牟取高額利潤(rùn)時(shí)，Kroc卻拒絕了這一誘惑。Kroc用麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)賺錢的唯一途徑是收取服務(wù)費(fèi)（凈銷售額的1.4%）。Kroc的特許經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司不應(yīng)該榨干特許經(jīng)營(yíng)者的血汗錢，而應(yīng)該通過幫助他們成功來使自己獲得成功。Kroc制定的特許經(jīng)營(yíng)政策和實(shí)踐方法為麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)者提供了很好的激勵(lì)。
為了親身體驗(yàn)一下麥當(dāng)勞兄弟的快速服務(wù)系統(tǒng)，Kroc在伊利諾斯州的DesPlaines開辦了自己的麥當(dāng)勞餐廳，取得了成功。Kroc把它作為樣板來吸引中西部的投資者，一開始他在對(duì)餐飲業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的人中推廣，接著又在鄉(xiāng)村俱樂部的富人中尋找投資者，但這樣開辦的特許經(jīng)營(yíng)店都沒有獲得成功。
案例:讓加盟商賺得比企業(yè)多
SandyAgate是一個(gè)46歲的芝加哥資深記者，他夢(mèng)想著有朝一日能擁有一家屬于自己的小公司。他在夜校攻讀了驗(yàn)光配鏡的學(xué)位，并在晚上和周末去實(shí)踐，希望能找到一種賺錢的買賣，這樣他就不用當(dāng)記者了。他的妻子Betty則挨家挨戶推銷天主教圣經(jīng)來貼補(bǔ)家用。1955年春，Betty恰巧到麥當(dāng)勞餐廳所在的那棟樓里去推銷圣經(jīng)，和一個(gè)叫JuneMartino的人聊了起來，此人正是Kroc的秘書，她有魄力、雄心勃勃而且樂觀開朗。
“你是一個(gè)猶太人，怎么會(huì)去賣天主教圣經(jīng)呢？”June問道，“謀生嘛。”Betty回答，“那你還不如來做麥當(dāng)勞呢！”JuneMartino建議她。“但是我們不會(huì)做漢堡包。”Betty說，June馬上回答，“不用怕，我們會(huì)教你。”“但是我們不知道如何才能找到適合地區(qū)及裝修餐店。”Betty說，June馬上回答，“沒問題，我們會(huì)替你做。”“但是我們沒有錢開業(yè)。”Betty說，June馬上回答，“沒問題，我們可作擔(dān)保幫你向銀行借款。”Betty再也找不出不做的理由了，只有說“待我回家與我丈夫商量商量。”回到家中，夫妻倆商量之后，1955年秋天，他們就決定買下一個(gè)麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)執(zhí)照。Kroc幫助他們找到了一個(gè)在Waukegan的鋪面，幫他設(shè)計(jì)及建立麥當(dāng)勞店，并且用他與銀行的關(guān)系說服銀行給他們貸款。Waukegan距離芝加哥50英里遠(yuǎn)，有6萬人口。Sandy辭去了工作，在店鋪后面租了一間小屋，夫妻倆都在店里工作。餐廳是1956年開業(yè)的，第一天就賣了450美元。第二天是800美元，第三天銷售額更是高達(dá)1,000美元。開業(yè)第一天，他們并沒有做廣告，但一個(gè)小汽車餐廳的漢堡包只賣15美分一個(gè)，而且味道好得出人意料，這簡(jiǎn)直成了街頭巷尾人人談?wù)摰腤aukegan主要社會(huì)新聞了。很快顧客就在柜臺(tái)前排起了長(zhǎng)龍，Agate夫婦發(fā)現(xiàn)他們把所有的存貨都賣完了，但是當(dāng)他們告訴顧客要等半小時(shí)，供應(yīng)商才能把做漢堡的肉送來，顧客們也都心甘情愿地等。Agate夫婦的麥當(dāng)勞餐廳大獲成功。Sandy每天早上7:00準(zhǔn)時(shí)第一個(gè)上班，而午夜才最后一個(gè)離開。他精心挑選和培訓(xùn)店員，使他們讓麥當(dāng)勞的生產(chǎn)過程日臻完善。他根據(jù)顧客的汽車開進(jìn)和離開停車場(chǎng)的時(shí)間來判斷柜臺(tái)上的服務(wù)速度。Agate夫婦是第一個(gè)大獲成功的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)者。
一夜之間，Agate夫婦就賺到了比Kroc多四倍的錢，但Kroc并沒有嫉妒，而是把它看成一個(gè)好兆頭。他認(rèn)識(shí)到自己已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營(yíng)方式成功的秘密，那就要尋找更多的像Agate夫婦那樣的合作者，他要去發(fā)現(xiàn)更多的愿意用自己100%的精力來換取成功的商家。Agate成功的故事一下就傳開了，當(dāng)然Kroc本人也決不放過任何向潛在的特許經(jīng)營(yíng)者宣傳Agate的機(jī)會(huì)，這些人和Agate夫婦有著許多相似之處，他們都是獨(dú)立的經(jīng)理人，愿意抓住機(jī)會(huì)傾其所有來開辦自己的生意。接下來的三年時(shí)間里，SandyAgate的餐廳幫助Kroc招到了二十多個(gè)特許經(jīng)營(yíng)者。這些特許經(jīng)營(yíng)者的成功又吸引了更多類似的投資者前來加入麥當(dāng)勞。很快麥當(dāng)勞就成為了食品服務(wù)行業(yè)發(fā)展最快的特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)者。
創(chuàng)新之三:將目光投向房地產(chǎn)
既然不能從特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)中獲利，麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)者們想到了新主意——“剃刀——刀片”戰(zhàn)略使得麥當(dāng)勞的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了有趣的新變化……
Kroc特許經(jīng)營(yíng)方式的唯一缺陷，就是他不能從單純的特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)生意中獲利。他向特許經(jīng)營(yíng)者收取1.9%的銷售額作為服務(wù)費(fèi)，這點(diǎn)收入甚至不能抵補(bǔ)他的成本。麥當(dāng)勞沒有從漢堡包上賺到錢，而是從房地產(chǎn)上賺到了錢。麥當(dāng)勞找來了HarrySonneborn來為其新開的餐廳選址。Kroc找到了讓麥當(dāng)勞成功的新模式——幫助新的麥當(dāng)勞店主選址和籌措資金，這已成為麥當(dāng)勞擴(kuò)張戰(zhàn)略不可分割的部分。Sonneborn是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)人員，不像Kroc，他對(duì)漢堡包、牛奶混合器或快速服務(wù)系統(tǒng)不感興趣，他所想的就是賺錢。
對(duì)于麥當(dāng)勞的成功，Sonneborn在很多方面都扮演了相當(dāng)關(guān)鍵的角色。他制訂了一個(gè)房地產(chǎn)戰(zhàn)略，說服Kroc同意不靠特許經(jīng)營(yíng)者的血汗錢發(fā)財(cái)，而通過收取麥當(dāng)勞店的租金來贏利。Sonneborn的戰(zhàn)略簡(jiǎn)單得令人難以置信。麥當(dāng)勞將成立一個(gè)獨(dú)立的房地產(chǎn)公司(FranchiseRealtyCorporation)，它的業(yè)務(wù)是先選擇適合的地點(diǎn)，然后從所有者手里租來土地，再轉(zhuǎn)租給麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)者。
一邊將供應(yīng)商“麥當(dāng)勞化”，一邊聯(lián)合全國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)者實(shí)行聯(lián)合廣告計(jì)劃，麥當(dāng)勞借助著不斷強(qiáng)大再強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)，在1970年將自己真正變成一間大公司……
麥當(dāng)勞希望通過增加更多的新產(chǎn)品來增加麥當(dāng)勞餐廳的收入，為此麥當(dāng)勞對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行了所謂的“麥當(dāng)勞化”（McDonaldizing）。從上世紀(jì)60年代開始，供應(yīng)商就已經(jīng)成為了麥當(dāng)勞新產(chǎn)品項(xiàng)目的忠實(shí)伙伴。大多數(shù)麥當(dāng)勞新產(chǎn)品在供應(yīng)商的支持下都實(shí)現(xiàn)了。供應(yīng)商愿意冒險(xiǎn)對(duì)新的生產(chǎn)技術(shù)或更高效的加工方法進(jìn)行投資，他們知道，如果新產(chǎn)品或新方法開發(fā)成功了，麥當(dāng)勞將把所有新產(chǎn)品的生意全部拿給新產(chǎn)品或新方法的開發(fā)者——只要開發(fā)者能夠承擔(dān)如此大的訂單。
創(chuàng)新之四:開發(fā)雞肉菜式
上世紀(jì)70年代中期，美國(guó)人對(duì)牛肉的消費(fèi)量相對(duì)減少了，增長(zhǎng)最快的替代品是雞肉，所以麥當(dāng)勞開始研究開發(fā)雞肉菜式。麥當(dāng)勞組合Gorton、Keystone和麥當(dāng)勞內(nèi)部的食品研究人員，由Gorton提供油炸食品拖面技術(shù)，Keystone提供剔骨和冷凍技術(shù)，而麥當(dāng)勞的人員提供市場(chǎng)信息，合力開發(fā)出了ChickenMcNuggets。麥當(dāng)勞的ChickenMcNuggets在1980年推出后迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，而肯德雞三年以后才有類似的產(chǎn)品。
麥當(dāng)勞于1965年上市后，Sonneborn被任命為CEO來經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞在東部和中西部的生意，Kroc則到西海岸去開發(fā)那里的市場(chǎng)了。剛開始，Sonneborn像經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)公司一樣來管理麥當(dāng)勞，他獲取利潤(rùn)的方法就是控制開支。60年代中期，麥當(dāng)勞贏利的時(shí)候，Sonneborn更加關(guān)心減少負(fù)債、保護(hù)利潤(rùn)和規(guī)避過分膨脹的風(fēng)險(xiǎn)，因而控制著每年麥當(dāng)勞連鎖店的增加數(shù)量。在1965年到1967年間，Sonneborn上任后，麥當(dāng)勞的增長(zhǎng)速度開始放慢。
創(chuàng)新之五:從汽車餐廳邁向正式餐廳
當(dāng)Sonneborn在東部遏止麥當(dāng)勞的迅速膨脹時(shí)，Kroc則在西海岸實(shí)驗(yàn)一些新的概念，特別是一些新設(shè)計(jì)和新建筑。Kroc在西部新開的一家連鎖店看上去不是傳統(tǒng)的汽車餐廳式麥當(dāng)勞，倒像一個(gè)正式的餐廳，有寬敞的座位。雖然在土地上的投資增加了，但收入也增加了。Sonneborn和Kroc兩個(gè)人不同的觀點(diǎn)開始產(chǎn)生了矛盾，隨著矛盾的升級(jí)，公司開始發(fā)生了分裂。由于Kroc仍是大股東，最后Sonneborn于1967年提出了辭職。
Sonneborn離開后，F(xiàn)redTurner被任命為總裁，Turner是麥當(dāng)勞的開朝元老之一，接受任命時(shí)年僅35歲，但沒人比他更了解麥當(dāng)勞的營(yíng)運(yùn)體系。Turner承襲Kroc的商業(yè)哲學(xué)，認(rèn)為麥當(dāng)勞的成功是建立在其特許經(jīng)營(yíng)者的成功之上的，他還進(jìn)一步發(fā)展了Kroc的商業(yè)哲學(xué)，堅(jiān)信麥當(dāng)勞的成功靠的是三大伙伴：?jiǎn)T工、供應(yīng)商和特許經(jīng)營(yíng)者。
……Turner采用出售債權(quán)和股權(quán)的方式來為他的擴(kuò)張計(jì)劃融資，并且設(shè)置了地區(qū)辦事處，讓地區(qū)經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)新餐廳和授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等事宜。Kroc在西部開設(shè)了更多的正式餐廳式麥當(dāng)勞而不是汽車餐廳，而正式餐廳的投資回收期比汽車餐廳要短。Turner因此掀起了一場(chǎng)餐廳改造運(yùn)動(dòng)，1968年麥當(dāng)勞新建了一家有50個(gè)餐位的快餐店，并且要求它的特許經(jīng)營(yíng)者將他們的汽車餐廳式麥當(dāng)勞全部改為新的設(shè)計(jì)樣式。Turner告訴特許經(jīng)營(yíng)者們，餐廳改造后至少可以增加20%的銷售額，三年之內(nèi)他們就能收回改造餐廳的投資。麥當(dāng)勞在這次餐廳改造運(yùn)動(dòng)中領(lǐng)先將所有新建的餐廳都建造成了新的設(shè)計(jì)樣式，還從一些特許經(jīng)營(yíng)者那里買下他們的店，改裝為新的設(shè)計(jì)樣式。一些原來的特許經(jīng)營(yíng)者也冒著風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)Turner的要求擴(kuò)大了他們的餐廳營(yíng)業(yè)面積，結(jié)果正如Turner所言，餐廳改造后銷售上升了20%。這一消息不脛而走，于是到了60年代后期，大多數(shù)麥當(dāng)勞餐廳都完成了改造，麥當(dāng)勞因此從一個(gè)做外賣的汽車餐廳連鎖店發(fā)展成了一個(gè)真正的餐廳連鎖店。創(chuàng)新之六:聯(lián)合廣告計(jì)劃
從創(chuàng)辦之初開始，麥當(dāng)勞的主要精力自始至終都放在對(duì)特許經(jīng)營(yíng)者的銷售上，但在美國(guó)各地?fù)碛辛吮姸嗟柠湲?dāng)勞餐廳后，Turner認(rèn)為應(yīng)該將麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向美國(guó)家庭銷售。顧客把麥當(dāng)勞看作是家庭娛樂聚會(huì)的去處；有趣刺激的手抓食品是孩子們的最愛，物美價(jià)廉的食品則為家長(zhǎng)所熱衷；餐廳整潔衛(wèi)生，服務(wù)快捷，交通方便。麥當(dāng)勞專門雇傭了一個(gè)廣告公司大做廣告，以強(qiáng)化麥當(dāng)勞在顧客心目中的這種家庭形象。他們花了兩年的時(shí)間來準(zhǔn)備全國(guó)電視廣告，1970年，麥當(dāng)勞成為了第一家做全國(guó)電視廣告的快餐連鎖店。廣告歌中唱到：“放松的一天你理應(yīng)得到，告別緊張的生活，快來麥當(dāng)勞。”這首歌一時(shí)傳遍美國(guó)。
創(chuàng)新之七:分散式管理與全員利潤(rùn)分享
幾年里，Turner就將Sonneborn放慢腳步的戰(zhàn)略改為加快步伐，同時(shí)將Sonneborn集中式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹?guó)最為民主的分散式管理，這種分散式的結(jié)構(gòu)使得麥當(dāng)勞在高速擴(kuò)張期能夠很好地控制它的運(yùn)營(yíng)。由于身處一線擁有權(quán)限，經(jīng)理們能對(duì)當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出更快更好的反應(yīng)。加強(qiáng)和供應(yīng)商之間的聯(lián)系、推行全員利潤(rùn)共享計(jì)劃，這些舉措使麥當(dāng)勞建立起了穩(wěn)固的基礎(chǔ)來支持它打造百年老店的擴(kuò)張計(jì)劃。
Turner還借鑒了Sonneborn在房地產(chǎn)方面的策略。自1967年以來，麥當(dāng)勞一直是從所有者手中租用土地，然后再轉(zhuǎn)租給自己的連鎖店。當(dāng)時(shí)一些地主愿意將他們擁有的土地送一小部分給麥當(dāng)勞來建連鎖店，如果麥當(dāng)勞接受的話，這便可以帶動(dòng)其它部分的土地升值，于是麥當(dāng)勞買地的成本也得以降低。到1986年，麥當(dāng)勞已經(jīng)擁有65%國(guó)內(nèi)連鎖店的土地了，其他的連鎖店則繼續(xù)租賃土地。如今，麥當(dāng)勞不僅是美國(guó)（也許是全球）最大的食品服務(wù)公司，而且還可能是世界上最大的零售物業(yè)的擁有者。
1986年，麥當(dāng)勞的市值是90億美元，到1994年，則增加到了230億美元。據(jù)《商業(yè)周刊》報(bào)道，1994年，麥當(dāng)勞名列美國(guó)最有價(jià)值公司第33位?，F(xiàn)在，你可以在世界上任何一個(gè)城市看到麥當(dāng)勞餐廳，無論是在美國(guó)、日本、英國(guó)、泰國(guó)、香港還是墨西哥，每個(gè)餐廳供應(yīng)的食品都有同樣標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量和口味，這就是麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵。成功的背后是麥當(dāng)勞三類合作者（特許經(jīng)營(yíng)者、供應(yīng)商和經(jīng)理）共同擁有的理念，麥當(dāng)勞依靠成千上萬企業(yè)的共同努力，建立了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使它的事業(yè)有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使它的事業(yè)得以持續(xù)地發(fā)展。 來源：慧聰網(wǎng)
