1987年的時(shí)候，創(chuàng)始人任正非已經(jīng)43歲，在深圳創(chuàng)建了華為公司。如今華為是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的一面標(biāo)志性的旗幟，華為模式的成功在很大程度上改變了世界對(duì)中國(guó)企業(yè)和中國(guó)產(chǎn)品的看法，那么它的成功靠的是什么呢?
一、文化
大家普遍認(rèn)可的華為成功最大因素是華為的文化，華為是中西文化結(jié)合的，多元、包容、和諧的普世價(jià)值觀。正如任正非所說(shuō)：“人類(lèi)所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會(huì)開(kāi)采光，而唯有知識(shí)會(huì)越來(lái)越多，唯有文化才能生生不息。”
企業(yè)文化實(shí)際上就是企業(yè)沉淀的集體人格，去到華為參觀，每個(gè)員工臉上都洋溢著自信、低調(diào)、謙和以及蘊(yùn)藏于內(nèi)心的激情，這是別人無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。
2002年是華為比較艱難的時(shí)刻，我們看到華為當(dāng)年的年會(huì)視頻，任正非召集一萬(wàn)多名員工、供應(yīng)商、客戶等參加年會(huì)，會(huì)上員工高昂的士氣讓人震驚，而更令人震驚的是，整個(gè)活動(dòng)過(guò)程里沒(méi)有一個(gè)人的手機(jī)鈴聲響起，廁所里也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)煙頭，這在一般的企業(yè)是難以想象的。
任正非的人生經(jīng)歷使他懂得人性，能把握人性的弱點(diǎn)，招招打中人的要害。
企業(yè)文化展現(xiàn)到員工的執(zhí)行層面，就是為人們所熟知的，華為早期的“狼文化”、“床墊文化”、“激情文化”等等。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)有狼文化，研發(fā)團(tuán)隊(duì)有床墊文化。一位華為員工說(shuō)，他駐非洲負(fù)責(zé)銷(xiāo)售工作，每天的工作就是泡在政府官員辦公室搞定訂單，而華為總部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)則幾乎24小時(shí)在線，隨時(shí)給前方解決問(wèn)題。
二、專注
專注是一種強(qiáng)大的力量。許多公司垮下去，不是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太少，而是因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多。太多偽裝成機(jī)會(huì)的陷阱，使許多公司步入誤區(qū)不能自拔?！度A為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。”
華為的專注使它健康地走到了今天。任正非說(shuō)：“華為最基本的使命就是活下去。技術(shù)開(kāi)發(fā)的動(dòng)力是為了生存。”
三、學(xué)習(xí)
開(kāi)放的心態(tài)、開(kāi)放的思路、開(kāi)放的平臺(tái)和不斷進(jìn)行世界級(jí)的管理實(shí)踐是對(duì)華為公司的另一印象。從1997年起，華為先后與IBMConsulting、GE、摩托羅拉、西門(mén)子、豐田等公司合作，進(jìn)行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和質(zhì)量管理等管理咨詢的變革。期間，長(zhǎng)達(dá)10多年的、近乎偏執(zhí)地削足適履地執(zhí)行，“僵化、固化、優(yōu)化”，任正非的穿美國(guó)鞋的理論，不但為發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更展示了華為公司的胸懷、氣魄與追求，令人心動(dòng)和震撼。
直到今天，在我們眼中管理一流的華為，還在聘請(qǐng)了豐田的管理團(tuán)隊(duì)每周一天對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，他們認(rèn)為，自己的現(xiàn)場(chǎng)管理還有許多需要改進(jìn)的地方，在管理方面的改進(jìn)永無(wú)止境。同樣，華為重視培訓(xùn)是業(yè)內(nèi)有名的，據(jù)介紹華為的培訓(xùn)分上崗培訓(xùn)、崗中培訓(xùn)和下崗培訓(xùn)，所有員工都要經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后才可以上崗。華為還有自己的網(wǎng)上學(xué)校，通過(guò)這個(gè)虛擬的學(xué)校華為可以在線為分布在全世界各個(gè)地方的華為人進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，從小公司的時(shí)候就按照國(guó)際化一流的標(biāo)準(zhǔn)管理，養(yǎng)成好的管理習(xí)慣，灌輸最先進(jìn)的管理理念，系統(tǒng)的請(qǐng)業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢公司指導(dǎo)，全面提高，這是公司目前最迫切需要提升的方面。
四、奮斗
任正非先生有一句名言：在華為改變命運(yùn)的途徑只有兩個(gè)，一是奮斗，二是貢獻(xiàn)。公司在人力資源方面不是“以人為本”，而是“以?shī)^斗者為本”。
不過(guò)，要據(jù)傳成為“奮斗者”則必須與公司簽署《奮斗者協(xié)議》，聲明主動(dòng)放棄帶薪年休假和法定假期，放棄加班費(fèi)，自愿買(mǎi)斷工齡等，以此保證自身成績(jī)考核達(dá)標(biāo)和獲得相關(guān)分紅、配股。
華為干部任職資格制度：
1、經(jīng)歷：沒(méi)有經(jīng)過(guò)相關(guān)崗位的歷練，就是經(jīng)歷缺失，需要及時(shí)補(bǔ)課。華為認(rèn)為，“骨干是折騰出來(lái)的，干部是經(jīng)歷輪換出來(lái)的”。
2、專業(yè)：專業(yè)不是學(xué)歷，而是你所從事崗位要求的必備知識(shí)和能力。在華為，他們看中的是實(shí)際操作的能力，這與集團(tuán)的“身體、心態(tài)、能力、知識(shí)”的用人標(biāo)準(zhǔn)十分吻合。
3、接班人：華為規(guī)定，每個(gè)干部每年必須培養(yǎng)兩個(gè)接班人;每個(gè)干部每年必須學(xué)習(xí)60節(jié)課，回來(lái)要講4節(jié)課;每個(gè)部門(mén)每年必須優(yōu)化一個(gè)流程。高級(jí)干部要當(dāng)講師，自己備課、授課。接班人要具備“組織性很強(qiáng)、關(guān)注客戶、關(guān)注指標(biāo)、學(xué)習(xí)能力、成就導(dǎo)向、誠(chéng)實(shí)正直、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)”的特質(zhì)。
4、宣誓：每個(gè)管理干部任職前都要在團(tuán)隊(duì)面前宣誓，包括不拉幫結(jié)派、收入不能來(lái)源于正當(dāng)工資激勵(lì)之外的、不能有與公司的關(guān)聯(lián)交易等內(nèi)容。
5、三權(quán)分立：提拔干部的建議權(quán)、評(píng)議權(quán)、一票否決權(quán)分別屬于不同的部門(mén)，管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”，這三條，王書(shū)平董事長(zhǎng)做的非常好，值得我們高管好好學(xué)習(xí)。(任正非推薦華為管理人員必須看的電視?。骸渡矸莸淖C明》)
五、激勵(lì)
華為的分配原則是“易崗易薪”，即以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪。在公司工作三年以上員工可以持有公司股票，并享有分紅的權(quán)利，這一舉措使得員工成為公司的主人，從根本上解決了員工激勵(lì)的問(wèn)題，真正實(shí)現(xiàn)了“有效管理員工”。
由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對(duì)企業(yè)的信任問(wèn)題。任正非的解決方案是，每年請(qǐng)國(guó)際五大所之一的德勤對(duì)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷(xiāo)都會(huì)被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問(wèn)題。
六、批判
華為認(rèn)為，自我批判是管理干部思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的重要工具。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
任正非說(shuō)，自我批判應(yīng)從高級(jí)干部開(kāi)始，高級(jí)干部每年都要有民主生活會(huì)。自我批判要“嚴(yán)”，批判別人要“溫良恭謙讓”。在這種精神倡導(dǎo)下，華為開(kāi)慶功大會(huì)，總是先說(shuō)別人做得好，再說(shuō)自己做得差;開(kāi)批判大會(huì)，先說(shuō)我錯(cuò)在哪里，再說(shuō)別人的錯(cuò)誤。
七、變革
而對(duì)于業(yè)務(wù)變革，華為有三個(gè)指導(dǎo)原則，很有啟發(fā)性，直接摘錄如下：
1、聚焦主業(yè)務(wù)流;
2、七個(gè)反對(duì)原則：反對(duì)完美主義(30%)、反對(duì)煩瑣哲學(xué)(歐洲、巴西市場(chǎng))、反對(duì)盲目創(chuàng)新(已經(jīng)成熟、業(yè)界使用的，拿來(lái)主義，學(xué)習(xí)優(yōu)化。)、反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化(部門(mén)、團(tuán)體)、反對(duì)沒(méi)有全局觀的干部主導(dǎo)變革(培養(yǎng)人才)、反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革(業(yè)務(wù)、貼近實(shí)際需求)、反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用(以客戶為中心);
3、僵化、固化、優(yōu)化。
八、格局
進(jìn)入華為數(shù)據(jù)中心，一睹其尊容：“這里作為公司的信息管理中心和神經(jīng)中樞，全面支撐著華為全球的IT業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)運(yùn)作，防護(hù)很安全，據(jù)說(shuō)防核武器、防8級(jí)地震，一般人不能進(jìn)入”，在樓上向下看，幾個(gè)半圓形狀百余人的數(shù)據(jù)中心貌似電影里五角大樓數(shù)據(jù)支持中心，給人的感覺(jué)非常震撼，華為人說(shuō)，十年前任正非決定建造這個(gè)最高級(jí)別的數(shù)據(jù)中心時(shí)，許多人都不理解，認(rèn)為華為根本用不著這么大、這么高規(guī)格的數(shù)據(jù)中心，現(xiàn)在看來(lái)，任總的高瞻遠(yuǎn)矚決策在信息化發(fā)展日新月異的的時(shí)代，是非常有戰(zhàn)略高度的。
華為為什么能成功?四句話：
1、以客戶為中心(價(jià)值來(lái)源，錢(qián)從哪里來(lái)?);
2、以?shī)^斗者為本(力量來(lái)源，員工多勞多得，持股、福利、保險(xiǎn)、培訓(xùn));
3、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗(行為來(lái)源，任何為客戶創(chuàng)造價(jià)值的微小行動(dòng)都是奮斗);
4，持續(xù)自我批評(píng)(精神來(lái)源，動(dòng)態(tài)的創(chuàng)新來(lái)源，不滿足、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程)。
這也是華為的核心價(jià)值觀，核心理念，他是普世的價(jià)值觀，放之全球皆準(zhǔn)。奮斗者是有生命的，將無(wú)生命的價(jià)值觀一代一代傳承。
每一個(gè)企業(yè)的崛起都不是偶然的，首先企業(yè)文化要奠定基礎(chǔ)，再次不拘一格降人才的員工管理。最最重要的，要有一個(gè)智慧的老板!佛說(shuō)，懷善念，行善舉，必得福報(bào)!支撐企業(yè)的大佬若沒(méi)有此等情操，企業(yè)又如何能成為巨頭呢? 來(lái)源:現(xiàn)代卓越
