在各種新興技術(shù)飛速發(fā)展的今天，企業(yè)對(duì)于人才的渴求，并沒有因?yàn)闀r(shí)間的流逝而降低。但是，對(duì)于一個(gè)管理者來說，并不是將人才吸納進(jìn)自己的麾下便可以高枕無憂了。只有對(duì)人才的管理得法，才能激發(fā)員工的無限潛能。
同時(shí)，在當(dāng)今社會(huì)，人才的流動(dòng)性可謂非常之大，如何才能留住人才，為己所用，這是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)管理者的必選題。下面，我們就來看看那些優(yōu)秀企業(yè)家的用人之道。
柳傳志
27年前，一間普通的小板房，20萬(wàn)元人民幣、包括柳傳志在內(nèi)的10名科技人員辦起了一家電腦公司。27年過去了，現(xiàn)在這個(gè)公司員工總數(shù)約4萬(wàn)多人，總資產(chǎn)有1100多億元，營(yíng)業(yè)額做到了1460億元。
對(duì)此，柳傳志說過一句膾炙人口的名言：辦公司就是辦人。還說過，選拔年輕人是“公司最艱難的工程”。
柳傳志還提出了“三心”標(biāo)準(zhǔn)，即責(zé)任心、上進(jìn)心和事業(yè)心。他認(rèn)為，一般員工他提出很多具體要求，并將這些要求體現(xiàn)在具體的實(shí)際工作中，要求所有員工必須這樣做。
對(duì)于中基層管理人員來說，光有業(yè)績(jī)不行，要有管人的能力，能帶隊(duì)伍，能做事，能解決業(yè)務(wù)問題。中層干部?jī)H有責(zé)任心是不夠的，還要求具有上進(jìn)心，要不滿足于現(xiàn)狀，不斷進(jìn)取。
對(duì)于企業(yè)高層管理人員來講，首先要有心胸、抱負(fù)和境界如果沒有心胸、抱負(fù)、境界，他不可能容納更多的人才。到了管理高層，要善用比自己更能干的人才，要有駕馭人才的能力，能否駕馭人才，關(guān)鍵在于你自己首先是一個(gè)有眼光、有心胸、有抱負(fù)、有追求、有境界的人。這也是高層領(lǐng)導(dǎo)者的首要素質(zhì)要求。
作為一個(gè)領(lǐng)軍人物應(yīng)該是又能干又能說的，柳傳志本人就是這樣的人。但讓人感到不解的是，柳傳志選擇的兩個(gè)領(lǐng)軍人物似乎都不屬于善于表達(dá)者，更不屬于激情澎湃的鼓動(dòng)者，而偏向于內(nèi)斂加理性。
為什么？因?yàn)檫@兩個(gè)人具有特殊的才干，是適應(yīng)企業(yè)的特殊才干，也是適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的特殊才干。
張瑞敏
張瑞敏認(rèn)為：“用人不疑，疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的思想產(chǎn)物，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，是中國(guó)傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要?jiǎng)t，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個(gè)千古不易的信條。
“用人不疑，疑人不用”是一種封建、封閉、缺乏辯證態(tài)度，與實(shí)際、與當(dāng)代相脫節(jié)的用人觀。只要翻開歷代的古籍，看看歷朝的君主，或數(shù)數(shù)近代歷史的各國(guó)統(tǒng)治者，或看看各國(guó)各大企業(yè)成功的歷史及上面本人所提到的那些例子，都會(huì)發(fā)現(xiàn)這不過是一句自欺欺人的謊言。一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族親信，而對(duì)他們的工作不予過問，自以為這是對(duì)其“不疑”，而等到事情辦糟甚至企業(yè)倒閉后才懊悔不已。另有些管理者對(duì)某些人才存有偏見，便錯(cuò)誤地施行“不用”的原則，這是用人不成熟的表現(xiàn)。
因此，如果只是用而不疑，那企業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來越少。正確的態(tài)度是：用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，就是在用一個(gè)還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時(shí)候，本著對(duì)企業(yè)對(duì)這個(gè)人負(fù)責(zé)的態(tài)度，疑問在先，把可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，本著保護(hù)人才、愛惜人才的目的，觀察他，大膽選拔和使用他，不至于造成埋沒人才和浪費(fèi)人才。
任正非
2000年之后，任正非就明確提出，華為必須從一個(gè)“英雄創(chuàng)造歷史”的小公司，逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的必然之路。華為要建立的新型動(dòng)力機(jī)制，就是流程化的管理和職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)。
任正非還認(rèn)為，選拔人才注重人的大節(jié)，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，不要總抓住缺點(diǎn)，要給予改正的機(jī)會(huì)。二干部要嚴(yán)格控制自己的欲望，要看長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會(huì)仿效，也不合適。你現(xiàn)在就把問題改掉就行。
李彥宏
李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。李彥宏列出了百度選用人才時(shí)基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：
有沒有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會(huì)順利完成工作任務(wù)。在百度新人可以犯錯(cuò)，但是經(jīng)過“點(diǎn)撥”之后，不能再犯同樣的錯(cuò)誤。“一點(diǎn)就通”顯示出新人的能力和潛力。
認(rèn)同不認(rèn)同公司文化？百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn)，不愿意冒險(xiǎn)，不愿意在高速成長(zhǎng)的環(huán)境中工作，希望有一份穩(wěn)定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。
史玉柱
選人標(biāo)準(zhǔn)就是兩個(gè)，毛主席說的又紅又專。
紅，指人品好；專，指他的業(yè)務(wù)好。其實(shí)這個(gè)是兩方面的，其實(shí)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的人，其實(shí)他的人品早期還是能看出來的；專，其實(shí)很大部分跟培養(yǎng)有關(guān)。
你如果給他放那個(gè)位置，卻不授權(quán)給他，那他永遠(yuǎn)專不了。你要把他放在那個(gè)位置上，還要授權(quán)給他，然后就培養(yǎng)他。
當(dāng)然我有一個(gè)特點(diǎn)，其實(shí)我挺保守的。
一般關(guān)鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經(jīng)跟我快20年了。幾個(gè)關(guān)鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經(jīng)很清楚了，紅的問題自然解決了。
俞敏洪
2004年新東方股份改制接近尾聲，俞敏洪意識(shí)到，新東方即將開始的國(guó)際化發(fā)展需要規(guī)范化的企業(yè)架構(gòu)。要做到這點(diǎn)光靠新東方的一幫“教書匠”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須引進(jìn)更多的新鮮血液。這也是為什么在2005年新東方特意選在全球MBA人才找工作的高峰期進(jìn)行招聘，以求獲得新的“千里馬”，打造新東方的第四代人才團(tuán)隊(duì)。對(duì)于團(tuán)隊(duì)中即將到來的新伙伴，俞敏洪提出的要求是：
首先要了解新東方，如果專業(yè)知識(shí)很強(qiáng)，但對(duì)新東方知之甚少，這樣的應(yīng)聘者新東方是絕對(duì)不予考慮的。其次對(duì)其專業(yè)領(lǐng)域的建設(shè)，我希望他們能夠高出我一頭，能夠?yàn)榧瘓F(tuán)提出長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，不急功近利。而是重視集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他說：作為教育機(jī)構(gòu)，如果品德有問題，再有才也不會(huì)用，心胸開闊，思想開放，具有融合力和極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力是此次招聘的基本要求。
周鴻祎
創(chuàng)業(yè)不易，辨人更難。反思過往，有五類員工不能用，如不能迅速處理，就會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力，有害無利：張嘴說謊的，自我膨脹的，心胸狹窄的，吃里扒外的，拉幫結(jié)派的。
周鴻祎還認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)公司用人有三大誤區(qū)：1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。
2、老人躺在功勞薄上吃老本，總是往后看，不能向前看。
3、公司用官位來安撫老人，論資排輩，使一些人占據(jù)了不能勝任的崗位。 來源：慧聰網(wǎng)
