北京是中國的政治和文化中心，北京人又喜歡火鍋，因此除了有傳統(tǒng)的涮羊肉，各種地方風(fēng)格的火鍋也幾乎都能在京城找到，重慶麻辣、內(nèi)蒙肥牛、貴州酸魚、港式海鮮……競爭激烈，消費(fèi)者笑，火鍋店老板愁。很多火鍋店在北京活不過三年。
2004年2月，一家名不見經(jīng)傳的四川火鍋店也進(jìn)京湊熱鬧來了。起初，它像所有新店一樣根本沒有引進(jìn)業(yè)界的注意，人們對不知死活的新進(jìn)入者已經(jīng)司空見慣。可沒過多久，同行們發(fā)現(xiàn)這家火鍋店的門外，三伏天竟然有食客排長隊！
要知道，北京的三伏天，溫度經(jīng)常高達(dá)30多度，這是火鍋生意最淡的季節(jié)，很多火鍋店這時要么提供別的菜式，要么讓部分員工回家歇著?？墒沁@家店居然還要“翻臺”，這不能不說是一個奇跡。這個奇跡的締造者就是——海底撈。
海底撈是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招數(shù)贏得“見多食廣”的首都火鍋愛好者的青睞？問那些三伏天在門外排隊的食客，你們?yōu)槭裁聪矚g海底撈？
“這里的服務(wù)很“變態(tài)””。在這里等著，有人給擦皮鞋、修指甲，還提供水果拼盤和飲料，還能上網(wǎng)、打撲克、下象棋，全部免費(fèi)??！”
“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布：頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的，手機(jī)放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機(jī)的塑料套。”
“我第二次去服務(wù)員就能叫我的名字，第三次去就知道我喜歡什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣。”
……
僅憑這些，就能在北京站住腳？開餐館的人都說，開一間店容易，開二間店難，開三間店不死才算有本事。有人滿心疑惑，有人等著看戲。很快，海底撈第二間店開業(yè)了，同樣火爆，第三間、第四間……短短四年，海底撈一口氣在北京開出11間店，而且沒有一間加盟店。
俗話說，外行看熱鬧，內(nèi)行看門道。2006年，百勝中國公司將年會聚餐在海底撈北京牡丹園店，并說這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)”。百勝是世界餐飲巨頭，旗下的肯德基和必勝客開遍全球，而當(dāng)時海底撈總共不到20家店，海底撈的創(chuàng)始人張勇說：“這簡直是大象向螞蟻學(xué)習(xí)。”次日，在百勝中國年會上，張勇應(yīng)邀就“如何激發(fā)員工工作熱情”做演講時，被這些“大象學(xué)生”追問了整整三個小時。
這些都吸引了我們的研究興趣。在過去一年里，我們對海底撈各個級別的管理人員進(jìn)行了深入訪談，列席該公司的管理例會，安排研究助理進(jìn)店當(dāng)了一個星期的服務(wù)員，親身感受海底撈的管理和企業(yè)文化，核實一些關(guān)鍵問題。我們還選了北京另外幾家餐廳進(jìn)行參照研究，以此發(fā)掘海底撈獨特的管理智慧。
用心創(chuàng)造差異化
1994年，還是四川拖拉機(jī)廠電焊工的張勇在家鄉(xiāng)簡陽支起了4張桌子，利用業(yè)余時間賣起了麻辣燙。“我不會裝修，不會炒料，店扯選在了街的背面，剛開始連毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。剛開張時，不知道竅門，經(jīng)常出錯，為了讓客人滿意，送的比賣的還多。”張勇回憶道，“結(jié)果大家都說我的東西不好吃，卻又都愿意過來。”半年不來，一毛錢一串的麻辣燙讓張勇賺了一萬塊錢。這家麻辣燙就是海底撈的前身。
“客人吃得開心，就會夸你味道好，但要是覺得你態(tài)度冷談，就會說好難吃啊。”從做麻辣燙起，張勇就意識到，做餐飲，服務(wù)是取勝的關(guān)鍵。麻辣燙變成正式的火鍋店之后，生意因為與眾不同的服務(wù)很快紅火起來。
1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，覺得味道很好，吃完后對張勇說：“到西安開一家吧，西安愛吃火鍋的人多。”張勇就這樣開了第二家店，海底撈從此走出四川。14年過去，海底撈在全國6個省市開了30多家店，擁有6000余名員工。
張勇從麻辣燙和第一個火鍋店的經(jīng)營中悟出來，火鍋生意不同于其他餐館生意，在這里每個客人都是半個大廚，不僅自己配調(diào)料，還親自根據(jù)自己的口味煮各種食品，因此吃火鍋的客人需要更多的服務(wù)。此外，由于四川火鍋濃重的麻辣刺激，吃到最后絕大多數(shù)客人實際上已分不出不同火鍋店的口味。因此，在地點、價錢和環(huán)境相似的情況下，服務(wù)好壞是食客是否回頭的最重要因素。
管理真是一門實踐的藝術(shù)，沒讀過大學(xué)，沒受過任何正式管理教育的張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸給了所有一線員工。
怎么才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店里享受不到的服務(wù)。要做到這一點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)帳，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達(dá)到及格的水平。制度與流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人生，因為它們忽視了員工最有價值的部位----大腦。讓雇員嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇了他的雙手，這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機(jī)器，論力氣和每個動作之間的差距，根本比不過機(jī)械。人最值錢的是大腦，因為它有創(chuàng)造力。
服務(wù)的目的是讓客人滿意，可是客人的要求不盡相同，有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配，有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都用不了。有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費(fèi)的酸梅湯，能不能讓他免費(fèi)喝一碗本該收費(fèi)的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰淇淋，服務(wù)員要不要到外邊給他買？
大腦在什么情況下才能創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強(qiáng)。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣用心服務(wù)就變成張勇的基本經(jīng)營理念。
把員工當(dāng)成家人
可是，如何讓服務(wù)員也像自己一樣用心呢？畢竟，自己是老板，員工只是做一份工作而已。
張勇的答案是：讓員工把公司當(dāng)成家，他們就會把心放在工作上。為什么？一個家庭不可能每個人都是家長，但不妨礙大家都對這個家盡可能做出最大的貢獻(xiàn)，因為每個家庭成員的心都在家里。
那么，又要怎樣才能讓員工把海底撈當(dāng)家？張勇覺得這簡單得不能再簡單：把員工當(dāng)成家里人。
如果員工是你的家人，你會讓他們住城里人不住的地下室嗎？不會?？墒呛芏啾本┎宛^的服務(wù)員就是住地下室，老板住樓上。海底撈的員工住的都是正規(guī)住宅，有空調(diào)和暖氣，電視電話一應(yīng)俱全，還可以免費(fèi)上網(wǎng)。公司還雇人給宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單。公司給員工租房的標(biāo)準(zhǔn)是步行20分鐘到工作地點，因為北京交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間太長。
如果你的姐妹從鄉(xiāng)村初次來北京打工，你一定擔(dān)心他們路不熟，會走丟。不懂規(guī)矩，會遭城里人的白眼。于是，海底撈的員工培訓(xùn)不僅僅有工作內(nèi)容，還包括怎么看北京地圖，怎么用沖水馬桶，怎么坐地鐵，怎么過紅綠燈……
我們在采訪時，海底撈員工驕傲地說：“我們的工裝是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李寧！”做過服務(wù)員的張勇知道，服務(wù)員的工作表面看起來不累，可是工作量相當(dāng)于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢來打工，外甥和侄子的教育怎么辦？不把這個也安排好，她們不可能一門心思撲在工作上。于是，海底撈的四川簡陽建了寄宿學(xué)校，因為海底撈三分之一的員工來自四川。
海底撈不僅照顧員工的子女，還想到了員工的父母。優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉(xiāng)的父母。誰不想孩子有出息？可是衣錦還鄉(xiāng)的畢竟少數(shù)，而公司每月寄來的錢讓這些父母的臉上有光彩。中國人含蓄，中國的農(nóng)民更含蓄，心里驕傲不好直說，卻說：“這孩子有福氣，找到一家好公司，老板把他當(dāng)兄弟！”難怪員工都管張勇叫成張大哥。
如果你的姐妹結(jié)婚了，你能眼看著年輕的夫婦分居嗎？如果妹夫沒有工作，你能不替他著急嗎？于是海底撈的人事政策又讓人力資源專家大跌眼鏡——鼓勵夫妻同時在海底撈工作，而且提供有公司補(bǔ)貼的夫妻房。
海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，于是越來越多的老鄉(xiāng)、同學(xué)、親戚一起到海底撈工作。與此相對，許多公司把親屬回避當(dāng)作鐵律。張勇為什么要這樣做？因為他知道家人之間不僅有親情，更重要的是信任。打仗親兄弟，上陣父子兵。社會學(xué)告訴我們：絕大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高?？?，無師自通的海底撈又勝了一籌。
把員工當(dāng)成家人，就要像信任家人那樣信任員工。如果親姐妹代你去買菜，你還會派人跟著監(jiān)督嗎？當(dāng)然不會。所以，海底撈200萬元以下的開支均由副總負(fù)責(zé)，而他們同張勇都無親無故。大區(qū)經(jīng)理的審批權(quán)為100萬元，30萬元以下各店店長就可以簽字。40多歲的張勇，如今已經(jīng)“半退休”。授權(quán)如此放心大膽，在民營企業(yè)實屬少見。
如果說張勇對管理層的授權(quán)讓人吃驚，他對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。海底撈的一線員工都有免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認(rèn)為有必要就可以給客人免費(fèi)送一些菜，甚至有權(quán)免掉一餐的費(fèi)用。在其他餐廳，這種權(quán)力起碼要經(jīng)理才會有。
聰明的管理者能讓員工的大腦為他工作。為此，除了讓員工把心放在工作上，還必須給他們權(quán)力。張勇的邏輯是：客人從進(jìn)店到離店始終是跟服務(wù)員打交道，如果客人對服務(wù)不滿意，還得通過經(jīng)理來解決，這只會使顧客更加不滿，因此把解決問題的權(quán)力交給一線員工，才能最大限度消除客戶的不滿意。
當(dāng)員工不僅僅是機(jī)械地執(zhí)行上級的命令，他就是一個管理者了。按照這個定義，海底撈的員工都是管理者，海底撈是一個由6000名管理者組成的公司！難怪張勇說：“創(chuàng)新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創(chuàng)造讓員工愿意工作的環(huán)境，結(jié)果創(chuàng)新就不斷涌出來了。”如果你是海底撈的同行，想想看，你怎么跟這6000個總是想著如何創(chuàng)新的腦袋競爭？
尊敬、希望和公平
有人會問：難道張勇就不怕有人利用免單權(quán)換取個人利益？這種情況確實發(fā)生過，只不過極少，而且那些員工做第二次的時候就被查處開除了。
兩個因素決定海底撈一線員工不會濫用免單權(quán)。第一，管理層除了財務(wù)總監(jiān)和工程總監(jiān)外，全部從服務(wù)員做起。這條政策極端到包括廚師長的職位，理由是不論你的廚藝有多好，沒有親自服務(wù)過客人，就不會知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持才能把客人服務(wù)好。管理3000多員工的北京和上海大區(qū)總經(jīng)理袁華強(qiáng)，就是從門童、服務(wù)員一路做起來的。至今他還驕傲地說，我是超一流服務(wù)員，可以一個人同時照顧4張臺。他和手下每一層的管理者都非常清楚，什么時候必須用免單的方式才能讓客人滿意。因此，作弊的人怎能騙過他們？
第二，人的自律。人都有邪惡和正義兩重性，兩都誰占上風(fēng)經(jīng)常是生存環(huán)境使然。孟子有言：君視臣如腹心，君視臣如犬馬，則臣視君如國人。君人視臣如土芥，則臣視君如寇仇。海底撈把員工視為姐妹手足，員工自然把海底撈當(dāng)作自己的心臟來呵護(hù)。那些被偷垮的餐館，員工在那里很可能受到了土芥般的輕視。設(shè)身處地想想看，如果你既喜歡這個工作，又感激這個公司，特別是你還在意親戚朋友、同學(xué)和老鄉(xiāng)對你的看法，你愿意用幾百元錢去交換它們嗎？如果對員工連這樣的信任都沒有，你怎么能期望員工把心給你？
當(dāng)然，更重要的是海底撈的晉升制度讓他們看到了真切的希望。任何新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：
管理線——新員工→合格員工→一級員工→優(yōu)秀員工→領(lǐng)班→大堂經(jīng)理→店經(jīng)理→區(qū)域經(jīng)理→大區(qū)經(jīng)理
技術(shù)線——新員工→合格員工→一級員工→先進(jìn)員工→標(biāo)兵員工→勞模員工→功勛員工
后勤線——新員工→合格員工→一級員工→先進(jìn)員工→辦公室人員或者出納→會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。
學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種不拘一格選人才的晉升政策，不僅讓這些處在社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是在這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里打開一扇亮堂堂的窗戶，只要努力，我的人生就有希望。對他們來說，袁華強(qiáng)就是一個很好的榜樣。他是農(nóng)村人，高中畢業(yè)，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現(xiàn)在是北京和上海地區(qū)總經(jīng)理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷。”這樣的事例確實不少。區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個店，望京店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們臉上有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。
沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，如果做到功勛員工，工資收入只比店長差一點。
不要忽視一個掃廁所大叔的作用，如果他每天都樂呵呵的，那對所有員工都是一個激勵和教育。不僅如此，他還會不斷帶出能讓洗手間達(dá)到海底撈清潔水平的徒弟。千萬不要以為，讓一個中國餐館的洗手間一年365天沒有異味是一件容易事。
人是群居動物，天生追求公平。幸福與否主要來自和同類的對比，如果追求公平的天性遭受挫折，比如老板的小舅子對大家呼來喊去，一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高的獎金，剛來的大學(xué)生連上菜程序都不懂就當(dāng)上經(jīng)理……員工一定不會感到幸福。
人不幸福，對別人就不可能友善，更談不上創(chuàng)造。海底撈知道，想讓服務(wù)員對客人態(tài)度好，就必須讓服務(wù)員感到幸福。讓人感到幸福，不僅要提供好的物質(zhì)待遇，還要讓人感覺公平。
晉升制度是海底撈服務(wù)差異化戰(zhàn)略的核心保障。因為管理者要是沒有做過服務(wù)員，再換位思考也是近臺看戲?？磻虻?，哪怕是票友，也不能完全體會真正靠唱戲為生的壓力與追求。海底撈的晉升政策除了能保證管理層知道服務(wù)員的冷暖外，也讓普通員工感到公平，于是他們笑得自然，笑得燦爛。
社會動物是有移情能力的，笑與哭都會傳染。這就是為什么很多顧客說，到海底撈吃飯很高興，因為他們的服務(wù)員都愿意笑?？矗５讚频某捣?wù)體現(xiàn)出來了：海底撈不僅有火鍋，還能讓你笑。千金難買一笑！
造人優(yōu)先
人必須一天天長大，成功的企業(yè)也從來不是一步登天。從偏僻的四川簡陽一路開到北京和上海，張勇發(fā)現(xiàn)海底撈很有競爭力，于是他的戰(zhàn)略目標(biāo)就變成了“把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌”。
按照一般連鎖經(jīng)營的商業(yè)邏輯，發(fā)展勢頭這么好的海底撈要成為中國第一火鍋品牌似乎并不難，因為商業(yè)模式，管理團(tuán)隊、中央廚房、原料基地、物流系統(tǒng)和服務(wù)流程都已日趨成熟，只要有充足的資金或者通過發(fā)展加盟店，就可以實現(xiàn)快速擴(kuò)張。
可是，海底撈不僅一分錢銀行貸款沒有，就連找上門的投資銀行和私募基金的錢都不要。張勇說，用人家的錢就要按人家的計劃開店，可是做生意跟做人一樣，該吃飯就吃飯，該睡覺就睡覺，要的是一個境界！因此，海底撈從第一天起到現(xiàn)在30多家店，資金都是從火鍋生意上一分分賺來的。用投資銀行家的話說，海底撈是純粹的內(nèi)生增長。
張勇認(rèn)為擴(kuò)張這事急不得，因為他有一塊“心病”沒解決。那就是：海底撈的所有做法別人都可以復(fù)制，只有海底撈的人是沒法復(fù)制的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力?？墒巧夏恼疫@么多出色的員工呀？不要以為都是農(nóng)村出來的打工妹，拿一樣的工資就能干一樣的活。一個人在海底撈可以干12個小時，還笑著說不累，在別的餐館干10個小時就要愁眉苦臉。
為什么？海底撈的員工是在用“雙手改變命運(yùn)”，而他們的同行僅僅是為了掙錢糊口。
人的思想成長和轉(zhuǎn)變都需要環(huán)境和時間。做餐館的人都知道，任何餐館一旦做成連鎖，流程和制度就至關(guān)重要。海底撈員工在入職前也要經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)，也有要員工死記硬背的詳細(xì)的服務(wù)流程和手冊。但是，海底撈的環(huán)境不僅僅是那些成文的制度與流程，還有從心里相信雙手能改變命運(yùn)、大腦能像管理者那樣做判斷的老服務(wù)員的言傳深教。盡管大多數(shù)員工都是通過熟人介紹來的，但淘汰的仍然不少，因為海底撈不僅勞動強(qiáng)度大（翻臺次數(shù)差不多比同行高一倍），更要緊的是海底撈要求員工用心服務(wù)客人，對服務(wù)的主動性和創(chuàng)造性要求高，這讓很多新員工感到無所適從。因此，海底撈的員工不僅要經(jīng)過統(tǒng)一的培訓(xùn)，還必須經(jīng)過一對一師徒式的單兵教練。
海底撈服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化要求每一個服務(wù)員都讓客人覺得他們在盡心盡力的服務(wù)，高高興興地工作。比如，有的服務(wù)員不善言語，但他可以一溜小跑給客人買煙。有的服務(wù)員喜歡說話，他可以陪客人海闊天空。這種標(biāo)準(zhǔn)化輕易學(xué)不來，因為它要求每個服務(wù)員都是管理者。海底撈的很多具體服務(wù)方式，比如眼鏡布、手機(jī)套、免費(fèi)電話等等，這幾年被很多餐館效仿，可是細(xì)心人一看就會發(fā)現(xiàn)----形似神離，因為它們的員工只是用雙手為客人服務(wù)。
海底撈把培養(yǎng)合格員工的工作稱為“造人”。張勇將造人視為海底撈發(fā)展戰(zhàn)略的基石。如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據(jù)了他現(xiàn)在絕大部分精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標(biāo)，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性，同時要求每個店按照實際需要的110％配備員工，為擴(kuò)張?zhí)峁┤藛T保障。企業(yè)考核什么，員工就關(guān)注什么，于是大家每天都在努力“造人”。完全不知平衡計分法為何物的海底撈，竟把平衡計分法的精髓發(fā)揮得淋漓盡致。
看到這里一定有讀者會問，難道海底撈不考核單店的利潤嗎？沒錯，不考核。張勇認(rèn)為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結(jié)果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多同選址有關(guān)，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店利潤，在整個公司也不把利潤列為考核指標(biāo)，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰(zhàn)略目標(biāo)是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那么海底撈就不會有現(xiàn)在這樣健康和從容的發(fā)展步伐。
做過服務(wù)員的張勇知道，按目前的方式“造人”，速度達(dá)不到那些拿著錢要入股海底撈的投資銀行家的要求。這就是為什么他拒絕了多家創(chuàng)業(yè)投資拋出的繡球。他知道，當(dāng)人力資源還沒準(zhǔn)備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風(fēng)光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴(kuò)張占領(lǐng)市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業(yè)模型，一心想快速創(chuàng)造賺錢奇跡，但沒有任何實體經(jīng)濟(jì)操作經(jīng)驗的名牌商學(xué)院畢業(yè)生們，恰恰不知道：
人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體生意的成敗。人能創(chuàng)造流程和制度，也能改變流程和制度;人能聚財，也能散財，人才是生意的靈魂。流程，制度和資金都只不過是工具。
有人可能會說，如果對手比你的發(fā)展速度快，把市場占滿了，你的機(jī)會不就沒有了嗎？
這是教科書里的理論，現(xiàn)實中永遠(yuǎn)不會是這樣。人類社會生生不息，人類的錯誤也不斷重復(fù)。領(lǐng)跑者的錯誤永遠(yuǎn)會給后來者讓出空間。
按理說，生意大了，張勇應(yīng)該日理萬機(jī)才對?？墒沁@個把追求人生境界看得比生意更重要的董事長，現(xiàn)在每月只在公司開一次總經(jīng)理辦公會，其他時間都是個“甩手掌柜”，經(jīng)常一個人帶著司機(jī)在四川的大山里轉(zhuǎn)悠。只是高中畢業(yè)，第一次創(chuàng)業(yè)就成功，不到40歲就開始“游山玩水”的張勇怎么有這么多管理智慧，難道他是一位高人？
當(dāng)然不是。張勇坦誠地告訴我們，在開第一間店時，他并沒有想到這么多，全都是憑直覺做，這些管理方法是海底撈的團(tuán)隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。
的確，在我們對海底撈一年多的跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解。靠的是對農(nóng)民工這個特別群體的直覺理解，靠的是對餐館服務(wù)員這種特殊工作的直覺理解，靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背后，包含了他們對人生和世界的思考。毫無疑問，創(chuàng)始人張勇在這里起到了決定性的作用。作為一個企業(yè)家，他在經(jīng)營企業(yè)的風(fēng)風(fēng)雨雨中，特別是在累、煩或興奮得睡不著覺時，一定會不斷地問自己：人活著為什么？為什么人人都追求公平，可是世界到處是不公平？我辦企業(yè)為什么？望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單？看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應(yīng)該拿多少，員工應(yīng)該分多少？還應(yīng)該投多少到充滿風(fēng)險的生意中去？公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費(fèi)，還應(yīng)不應(yīng)該再給他們買年貨的錢？
我們不清楚張勇的思考過程，也不知道他是不是已經(jīng)把這些問題想清楚了，但是從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到：張勇沒有把賺錢放在首位，起碼現(xiàn)在沒有。因為他沒有像一般企業(yè)那樣把利潤做為考核指標(biāo)，沒有像一般勞動密集型行業(yè)的老板那樣盡量節(jié)省員工開支，沒有像一般民營老板那樣緊緊把握財權(quán)，沒有一般企業(yè)那樣快速擴(kuò)張的沖動。相反，他的管理方法更多體現(xiàn)了“以人為本，追求公平”的理想主義，這在崇尚實用主義的企業(yè)家群體中實屬少見。
關(guān)于企業(yè)目的的爭論由來已久，兩大陣營的領(lǐng)頭人物都赫赫有名。一位是20世紀(jì)最偉大的思想家之一、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主米爾頓·弗里德曼（MiltonFriedman），他認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺取利潤。另一位是管理學(xué)界唯一一位獲得美國“總統(tǒng)自由勛章”的彼得·德魯克（PeterDrucker），他認(rèn)為企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客。我們認(rèn)為，這兩位大師的觀點沒有對錯，只不過說明了兩個并存的事實。
第一，大部分企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是賺取利潤，而且是最大利潤。什么是最大利潤？那就是今天的利潤，因為今天的利潤是現(xiàn)值。第二，有些企業(yè)家創(chuàng)辦企業(yè)的目的是想創(chuàng)一番事業(yè)，要想事業(yè)繼續(xù)，就必須不斷創(chuàng)造顧客。要想創(chuàng)造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，于是就要減少今天的利潤。
企業(yè)同人一樣，都遵照正態(tài)分布規(guī)律，平庸的永遠(yuǎn)是大多數(shù)，優(yōu)秀的永遠(yuǎn)是少數(shù)。正因為如此，盡管企業(yè)的整體平均壽命不超過10年，卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒，依然活力無限地創(chuàng)造著顧客。
張勇的海底撈顯然是想成為少數(shù)優(yōu)秀的一族。想成為百年老店，根基自然就要扎得更深一些，步伐自然就要邁得更從容一些。
【附文】
海底撈“造人” ■黃鐵鷹
年僅28歲的袁華強(qiáng)是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理，海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華強(qiáng)在公司受重視的程度。
袁華強(qiáng)是四川宜賓人，因為家窮沒能上大學(xué)，19歲離鄉(xiāng)謀生，偶然的機(jī)會進(jìn)入海底撈，從門童做起。
袁華強(qiáng)就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇，你的生意這么好怎么不快點擴(kuò)張？張勇有時會舉例說：我現(xiàn)在只有一個袁華強(qiáng)，海底撈造人需要時間。
其實，“造”一個袁華強(qiáng)需要的不僅是時間。
我問袁華強(qiáng)：每個店的選址也是你決定的嗎？
他說：對。
我望著這張娃娃臉，上面有時還冒出一點農(nóng)村孩子常見的那種羞澀，心想：在偌大的北京和上海，要找一個合適開飯店的地方，就算對本地人也不是件容易的事。
做飯店的都知道：地點對了，贏了一半。海底撈每個店都在上千平米，裝修費(fèi)至少幾百萬，有時要上千萬。
我又問：你們老板提不提意見？
袁華強(qiáng)說：“老板只參與和批準(zhǔn)每年開多少店的總計劃，至于具體在哪兒開店、什么時候開、裝修標(biāo)準(zhǔn)，都由各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)。
我又問：選址是個挺難的事吧？
袁華強(qiáng)笑了，說：對，剛來北京時，不信邪，在租金便宜的南邊一下子開了兩個店，生意就是不行，兩年都收不回投資?，F(xiàn)在學(xué)乖了，就在東邊和北邊餐館扎堆的地方開，因為餐館多的地方，首先證明地點沒錯，即使租金高，競爭激烈，只要我們做得比對手好，還是能賺錢的，結(jié)果，我們后來在北京開的店，最長一年，有的半年就能收回投資。
我一下子喜歡上了這個小伙子。他竟然能自嘲！一個人能主動揭自己的短，這是自信的表現(xiàn)。
可是我更欣賞能給他這樣的權(quán)力、讓他能這樣犯錯誤的張勇。
像海底撈這樣規(guī)模的民營企業(yè)，敢于把這么大的權(quán)力交給無親無故的下屬，絕對是鳳毛麟角。正是這樣的授權(quán)，袁華強(qiáng)才能犯這樣的錯誤。正是這樣的錯誤，才能讓袁華強(qiáng)刻骨銘心。正是這樣的刻骨銘心，才能讓袁華強(qiáng)飛速成長。袁華強(qiáng)就這樣“造”出來了。
一個成熟的管理者必須敢承擔(dān)風(fēng)險，因為任何商業(yè)決策都有不確定性。不能承擔(dān)風(fēng)險，就不能做決策。我相信袁華強(qiáng)的膽量和自信就是在這樣的授權(quán)下，通過體驗自己決策的失誤和正確，體驗自己的失敗和成功中練出來的。
幼時誰沒聽過不要玩火的教導(dǎo)？但又有誰沒玩過？只有燙過手，才知道火的厲害。讓人成熟的不是歲月，而是經(jīng)歷。難怪袁華強(qiáng)這么年輕就能挑如此一副重?fù)?dān)，因為他早早讓火燒過手。不親自管理企業(yè)，永遠(yuǎn)不知道企業(yè)管理是什么。所以我一向主張，對管理者最好的培訓(xùn)就是使用，最好的使用是給他們權(quán)力---讓他們被火燒，然后鳳凰涅。
可惜，大部分企業(yè)即使明白這個道理，也不會這樣做，因為這是要成本的。把權(quán)力交給一個經(jīng)驗少的干部，就意味要承擔(dān)他們決策出錯的成本。因此，大部分企業(yè)，除了老板之外，就很難出現(xiàn)這樣年輕能干的袁華強(qiáng)。信任別人是一種能力，這種能力同人的心胸大小有關(guān)?？上В芏嗥髽I(yè)家胸懷遠(yuǎn)大卻心眼狹小，這就難怪他們費(fèi)了畢生精力，企業(yè)最后還是默默無名。
潘洋是北京大學(xué)光華管理學(xué)院的在讀研究生，今年24歲。為了真實體會海底撈服務(wù)員的感受，她在那里做了一個星期的服務(wù)員。下面是她的記述：
我在海底撈的“苦”與“樂” ■潘洋
從鐵桿食客搖身一變成為服務(wù)員，我真正體會到了冰火兩重天的滋味。作為一名海底撈服務(wù)員的苦和樂都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我的想象。下面是我的所見，我會盡可能少摻雜自己的主觀判斷。
在海底撈工作的苦之一：純工作12個小時，還不能按正常時間吃飯
海底撈的服務(wù)員每天8點到8點半之間會陸續(xù)到店里，打掃衛(wèi)生，擺臺。一切收拾妥當(dāng)之后，各小組按不同時間吃早餐，10點上早課，11點迎接第一撥客人。
從2點半開始，自己服務(wù)的客人離店，我們便可以回宿舍休息。
3點半回到店里，4點左右吃飯，餐盤自取，速度要快，否則來不及接待顧客。
4點半開例會（也叫晚課），總結(jié)中午的營業(yè)，交待晚間的服務(wù)要點。
5點食客們就陸續(xù)到了。
晚飯一般要到10點多，累了一天，饑腸轆轆，狼吞虎咽之后只想趕緊美美地睡上一覺，這對腸胃絕對是一個考驗。
中午十一二點和下午六七點是人最餓的時候，一餓就沒了力氣，可我在最餓的時候不僅要出力，而且還要看著別人大快朵頤。眼睛盯著羊肉進(jìn)了別人的喉嚨，我咽口水還得偷著咽。
之二：工作強(qiáng)度大，每天要走10公里
店里對新人的體力和耐力都有周到的考慮。盡管如此，我雖然備受優(yōu)待，但依然感到體力不支。
粗略計算了一下我這個普通服務(wù)生每天的主要工作：倒飲料無數(shù)次，為鍋底加水無數(shù)次，為客人發(fā)圍裙、手機(jī)套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單20余次，跑傳菜房送菜單10余次……相對于我?guī)煾福@還算輕的，她還要為客人點菜、為客人盛餐前湯、打沫子以及解答各種問題。相比傳菜和清潔人員，那我就更輕松了，因為他們必須一溜兒小跑，傳菜的服務(wù)員一天要走10公里。
一天下來，我總是兩腿發(fā)直，它們根本不聽使喚。午休最多只有一個小時，我體驗到了什么叫“一沾床就睡著”。
之三：對反應(yīng)力要求極高
我的經(jīng)歷告訴我：一個好的服務(wù)員不是誰都能做到的，即使你是個優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生。
客人進(jìn)店，就要立即判斷他們是新顧客還是老顧客，是家庭聚會、朋友聚餐還是戀人約會，這樣才能用合適的方式打招呼。我剛剛機(jī)械地說出“歡迎光臨”，許多同事卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風(fēng)生了。
店里鼓勵我們用各種自然的方式迎接客人，沒有標(biāo)準(zhǔn)，但對我這樣的新人會有些提示。接待只是對反應(yīng)力最簡單的一個考驗，更重要的是當(dāng)客人有要求或者有意見時，讓客人滿意是唯一的標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到目的方法則沒有任何限制，最初這真讓我無所適從。
之四：沒有好的記憶力是不行的
一個優(yōu)秀的服務(wù)員必須有良好的記憶力，不僅要準(zhǔn)確記錄客人點的菜，還要記清楚每個客人的臨時要求。照顧一桌客人還不太難，但是這一桌客人要求結(jié)帳，那一桌有位客人要求加個勺子，一位客人要求加冰，另一位客人提出幫忙下菜，這時就非得有良好的記憶力和流程執(zhí)行能力不可。
然而在海底撈工作，僅僅做到這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。第一個星期有堂早課是“客戶交流會”，主要內(nèi)容是回顧本周有哪些老顧客光顧，有哪些案例與大家分享，并討論哪些因素影響顧客滿意度。
很多人能信手拈來很多案例，讓我瞠目結(jié)舌，而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。他們會說，那天中午4號臺那個胖子叫張哥，四川人，愛吃鴨血，楊哥愛吃切得很厚的土豆片，那天晚上喝多了的是煙草局的副處長……有了這些生動的特征和偏好等等，更有助于其他人記住，以后便能為這些老顧客提供個性化的服務(wù)。
還有一天，早晨擺好臺之后，一位同事突然拿起預(yù)留牌，把上面寫的信息擋起來笑著問我：訂座的客人叫什么名字？什么時間來？幾個人？我忐忑的回答完之后，他說可以給你打80分，這桌客人下午1點來，不是12點。望著他那張笑嘻嘻的臉，我愣了：這么累，居然還玩這種小孩子的游戲？后來才知道這是他們店發(fā)明的培訓(xùn)方法。
之五：約束多多
對我來說，最大的苦惱可能就在于這里的約束太多，例如工作時不能帶手機(jī)，不能接打電話?？墒俏艺嫡夜ぷ鞯寞偪耠A段，有些電話不得不回，幾次偷偷在洗手間打電話，有一次被打掃洗手間的大嬸看到，她說：小潘呀，上班時間不能打電話……
服務(wù)員不能聊天，不能在客人面前打噴嚏、打哈欠、伸懶腰。女服務(wù)員上崗前要化淡妝……我原以為，服務(wù)員只用得起比較便宜的化妝品，雖然化妝是愛美之心使然，但相比對皮膚的傷害甚為不值。我有一天起得晚，沒顧上化妝就要走，師傅看見了就說：你應(yīng)該化妝，雖然公司沒有規(guī)定，但這樣你在客人面前會更加自信?？粗⌒囊硪?、動作嫻熟地往臉上抹化妝品，我很是感動，剎那間明白了----讓顧客滿意真的要用心。
在海底撈工作的樂
之一：我從一堆笑臉中探出頭，不由地也笑了
雖然很累，可每天我都有迫不及待見到同事的沖動。在海底撈，我特別能體會《相親相愛》中的那句歌詞：“我喜歡一起床，就看到大家微笑的臉龐。”我們組一個已婚大姐對我說：“上班很開心，有時候在家里吵架了，心情不好，但一來店里，就會變得很開心。有了親身經(jīng)歷，我相信她說的是真心話。
在海底撈，每個人都很忙碌，但每一個與你擦身而過的同事，認(rèn)識的、不認(rèn)識的、都會向你微笑一下。這種笑容不是禮節(jié)性的，倒是像特別為你準(zhǔn)備的。每每這時，我心中總會涌過一陣莫名的暖流，并為自己沒有及時回報以微笑感到內(nèi)疚。微笑會傳遞的。在他們的感染下，我也學(xué)會了朝迎面走來的人在第一時間報以微笑。
之二：時刻心懷感激
我的這些同事，絕大多數(shù)沒有受過高等教育，有些連小學(xué)都沒讀完，但這并不妨礙從他們身上看到很多美好的品質(zhì)，比如時刻心懷感激。
我不是一個很伶俐的人，所以經(jīng)常站在那里，找不到合適的事情，有時還會妨礙同事們的工作。比如傳菜組的同事要上菜，我正好擋住去路。同事想把盤子放到回收柜里，而我恰好站在柜門口……我只好趕緊躲，但我得到的總是一句真誠的“謝謝”，沒有不耐煩的表情，也沒有責(zé)怪的眼神。我很難用語言描述當(dāng)時的感受，只是很感激他們給了我這樣的體驗。
心理學(xué)中有兩個經(jīng)典理論：操作性條件反射和強(qiáng)化理論。意思是當(dāng)你的行為獲得某種結(jié)果，如果這個結(jié)果讓你滿意，你便會加強(qiáng)這種行為，而這種行為會再次產(chǎn)生好的結(jié)果，再次強(qiáng)化行為，于是產(chǎn)生良性循環(huán)。
“謝謝”這兩個字，無論是真心的，還是訓(xùn)練出來的，都會換來合作。海底撈的服務(wù)員正是用行動實踐著這個經(jīng)典的理論。
之三：我受到重視
在海底撈，每個員工都有很大的“權(quán)力”。只要最終是為了提高顧客滿意度的行為，都會得到鼓勵。有創(chuàng)新的點子，隨時可以提出來。如果被廣泛采用了，就會有獎勵，比如表揚(yáng)和獎金。最大的獎勵是以你的名字命名你的創(chuàng)新。比如，手機(jī)袋叫“包丹手機(jī)袋”，就是一個叫包丹的服務(wù)員發(fā)明的。作為普通的服務(wù)員，我有權(quán)給客人贈送小料或者飲料，如果客人不滿意，我甚至可以整桌免單。
最讓我感動的是我的師父，她事無巨細(xì)不厭其煩地一遍遍教我，有時她不在我身邊，就會囑咐其他同事帶我。盡管她知道我在這里只待一周，可是仍安排我參加所有正式員工的活動。我怕她麻煩，她卻說：“你哪怕在這里一天，我都會把你當(dāng)正式員工對待。無論你以后到社會上做什么工作，都會覺得在海底撈的經(jīng)歷是有意義的。”她才19歲，讀書不多，是從四川大山里來的。我對她說出這種話感到好奇，問她：“這些話是你自己想的嗎？”她說：我?guī)煾稻褪沁@樣帶我的。”
之四：仿佛回到童年
海底撈的制度不是貼在墻上的，而是在晚課上由店長同大家一起討論講解。12月1日晚課，店長陳姐說：“今天公司出了一個新規(guī)定，叫第一負(fù)責(zé)人制度。任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負(fù)責(zé)人。然后，她停下來讓大家解釋什么叫第一負(fù)責(zé)人？
小白站起來說：“比如我路過張姐負(fù)責(zé)的4號臺，如果客人跟我提出再加一盤鴨血，我就要盡快滿足這個要求。我可以立即通知張姐。張姐要是忙，我可以自己給他們加。如果我也忙不過來，可以找別人給他們加。如果服務(wù)員都忙不過來，我可以告訴組長。”
店長問：“小白的責(zé)任完成沒有？”
一個小伙子站起來：“小白做完這些事情后，還要回到4號臺，去問加的鴨血來了沒有？如果沒來，她還得負(fù)責(zé)解決，否則客人投訴，她作為第一責(zé)任人也應(yīng)該受罰。”
店長又問：“我們以前的制度是什么？”
好幾個姑娘搶著回答：“通知直接責(zé)任人。”
店長接著問：“為什么把原來的通知制度改為第一負(fù)責(zé)人制度？”
我們組的小麗大喊：“我們都是海底撈的主人！”
大家一起笑了。
店長又問大家：“什么是第一責(zé)任人，大家都明白了嗎？”
我不由也像其他人一樣拉長了聲音回答：“明白了-----！”
看著身邊這些同事，有人舉手，有人略帶靦腆，有人迫不及待地喊出答案，氣氛異常熱烈，恍惚回到了幼兒園。
這么講還有不明白的？這種學(xué)習(xí)方式很適合我這種讀倦了書的人，更適合那些沒怎么讀過書的人。為了獎勵小白和小麗的發(fā)言，店長給她倆每人兩個橙子。大家毫不敷衍地鼓起掌來。為了鼓勵大家發(fā)言和思考，海底撈每天晚課都會有些獎品，可能是水果、飲料、毛巾或者10元的現(xiàn)金。
之五：不罵不成長
我新來乍到，每天小心翼翼，生怕做錯什么。事實上我確實經(jīng)常做錯，但我的師父和領(lǐng)班都不會怪我，而且大家都耐心地教我。海底撈規(guī)定，員工犯了錯誤，責(zé)任由領(lǐng)班承擔(dān)，或挨批評或罰款。我有一天忍不住問-----這里總是這么和諧嗎？
“不，我們經(jīng)常挨罵的。你沒見過我們被罵的時候，陳姐罵得可狠了，我那時眼淚都在眼圈里打轉(zhuǎn)。”領(lǐng)班回答說。接著領(lǐng)班和我?guī)煾笌缀醍惪谕暎?ldquo;不罵不成長！”在場的其他同事也紛紛表示贊同。
挨了罵反而心懷感激，未免讓人覺得有些奇怪。原來，這是海底撈的文化。大家都認(rèn)為，罵你是因為重視你，是對你負(fù)責(zé)。他們說，以前在學(xué)校里，好學(xué)生是不會被罵的?？墒窃诤５讚撇恍?，越好越罵你，因為越罵你才能越進(jìn)步。當(dāng)然，先罵你，再給你講道理，最后還會安慰你。
之六：在家也不過如此
想想家都有哪些特點？例如，大家彼此熟悉，生活習(xí)慣和生活方式差不多。尊敬長輩，不會事事分工明確。每個人都希望這個家更美好，為了自己的理想和家人的幸福而打拼。
這些感覺，在海底撈都能找到，讓我有點樂不思蜀。在我實習(xí)的這家店，不少員工有家人或者親朋好友在一起工作。即使沒有親人，也會有老鄉(xiāng)。生活和語言習(xí)慣接近，不會讓你感到身在異地的孤單。即使你只是一個普通員工，如果想家了，只要條件允許，店長都會準(zhǔn)假。等你成為優(yōu)秀員工，公司會把父母接到北京來玩，一切費(fèi)用由公司承擔(dān)。這里每個人都會給你親人般的溫暖。天氣冷了，會有人熬姜湯，晚上回來遲，宿管阿姨會一直等你。過生日，會有人第一時間想著為你祝福……
在這里，大家會真心實意地相互幫助。我是服務(wù)組的，原則上不負(fù)責(zé)收拾桌子，剛來時我往往站在一邊看傳菜組的人收拾。有一次，我卻被傳菜組的人教育了一通：“你還在那站著，你看人家年紀(jì)那么大的阿姨都幫我們收……”這名阿姨也是服務(wù)組的，是順手幫他們的忙。
我開始很難受，但心情馬上就好了，因為他們語氣很親熱，也不是為了討好那位阿姨或者真的讓我?guī)退麄冏鍪裁?，因為這時阿姨已經(jīng)離開，桌子也已收拾干凈。我這時終于明白真正的團(tuán)隊是什么了------分工雖然明確，責(zé)任卻不做區(qū)分。這不就是家嗎？
在海底撈盡管只有短短一個星期，可是它已經(jīng)讓我很難割舍。從昨天開始，我不去上班了。晚上10點，突然感到心里很空，此時正是大家下班回宿舍的時候。拿出手機(jī)，想給師父發(fā)條短信問候，突然收到一連串的短信，它們都來自海底撈-----她們想我了！一位比我早些天上班的新員工說：“是不是覺得太累了？沒關(guān)系的，過幾天就好了。”來源：慧聰網(wǎng)
