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惠普之道啟示錄

字體: 放大字體  縮小字體 發(fā)布日期:2014-02-17  瀏覽次數(shù):1284

           惠普(HP)是一家IT企業(yè),它賣計算機、賣打印機、賣系統(tǒng)服務(wù)方案;惠普也是一家思想型企業(yè),它分享經(jīng)驗、傳播文化、宣揚觀念,一度以行業(yè)標桿、企業(yè)榜樣的形象出現(xiàn)。我們說起惠普,總是繞不開“惠普之道”。1995年,惠普創(chuàng)始人之一的戴維·帕卡德(DavidPackard)出版了《惠普之道》(《TheHPWay》),第一次對惠普的企業(yè)宗旨、組織文化、經(jīng)營策略、管理方式等做了系統(tǒng)而全面地論述,而與此同時,當惠普成立至今60多年一直保持著令人驚羨的高增長業(yè)績時,“惠普之道”自然成了外界競相模仿和學(xué)習(xí)的對象。就像豐田的“生產(chǎn)體系”、通用電氣的“六西格瑪”、IBM的“藍色大象”一樣,惠普的“方略”也躲不了公眾關(guān)注的目光,以至最終被放大、神化。

    然而,邁克爾·馬龍并不熱衷跟風、人云亦云,他寫作的《兩個人的帝國:惠普締造的硅谷神話》沒有再對“惠普之道”作詮釋和注解——要知道,再細致、考究地解讀也無法同原創(chuàng)者的陳述相提并論。所以,馬龍重現(xiàn)比爾·休伊特(BillHewlett)和戴維·帕卡德共同締造惠普的奇跡故事,為的是尋找始于“惠普之道”,獨立存在卻又不曾被發(fā)現(xiàn)的商業(yè)智慧。

    馬龍把他的這部作品定位為企業(yè)傳記,并加以強調(diào)。在他看來,當今商界急需關(guān)于開明管理、持久品質(zhì)和持續(xù)創(chuàng)新的原創(chuàng)理論。而這一些“稀缺”的東西恰恰是比爾·休伊特和戴維·帕卡德領(lǐng)導(dǎo)時期的惠普所富有的。正如馬龍指出,環(huán)顧當今IT企業(yè),在比爾和戴維之后,沒有哪個公司像惠普一樣成為開明管理的典范;也沒有出現(xiàn)一個業(yè)界公認的“戴維·帕卡德”式的權(quán)威人士;更沒有出現(xiàn)企業(yè)管理的楷模人物。英特爾和微軟較之惠普贏得了更多榮譽,卻沒有被推崇為開明管理的創(chuàng)立者;蘋果的創(chuàng)新能力更為卓著,卻沒有哪位年輕的企業(yè)家想成為史蒂夫·喬布斯;谷歌贏得了高度的顧客忠誠,卻沒有人敢打賭谷歌會在半個世紀以后依然如此受人青睞。至于那些曾經(jīng)模仿著惠普模式的公司,如天騰、思科、硅谷圖形、戴爾、SUN乃至早期的蘋果電腦公司,都因?qū)W習(xí)惠普好榜樣而一時光彩奪目、大放異彩。但那是過去式了,不少公司輝煌一時,但也差不多優(yōu)勢殆盡,所模仿來的企業(yè)模式(商業(yè)模式、管理方式等)也日漸呆板。相對而言,惠普是少有的那種總體發(fā)展穩(wěn)定,業(yè)績長期保持良好勢頭的公司。馬龍據(jù)此認為,這充分說明了比爾和戴維領(lǐng)導(dǎo)下的惠普公司自成體系、別具一格。但問題是,他們是如何做到的呢?

    這也正是馬龍寫《兩個人的帝國:惠普締造的硅谷神話》的根本目的。“簡單描述比爾、戴維和公司的故事,列舉重要的組織架構(gòu)圖和產(chǎn)品開發(fā)歷程是遠遠不夠的,最需要說明的是‘為什么’和‘怎么辦’,為什么會出現(xiàn)經(jīng)營危機?為什么比爾和戴維看待事情的觀點與同行不同——通常更有遠見?他們?nèi)绾谓鉀Q問題(或者,偶爾也把事情弄糟)?為什么他們選擇了史無前例的道路?他們?nèi)绾伟l(fā)展自己的事業(yè)?他們的解決方案效果如何?”馬龍旨在揭示比爾、戴維在創(chuàng)建惠普帝國的歷程中所形成的種種經(jīng)驗和策略,從而間接地探討了惠普之所以成“道”的發(fā)展邏輯和歷史脈絡(luò)。例如,馬龍說“他們之所以作出無數(shù)個偉大的經(jīng)營抉擇,是因為他們具有高尚的品格。在處理各類棘手的問題以及面對來自投資商、員工和顧客的重重壓力時,他們總是在想——‘現(xiàn)在該做什么?’所有的偉大經(jīng)營抉擇都體現(xiàn)了他們的人格魅力——惠普之道是真實的見證(雖然惠普之道也并不至臻完美)”。在眾多對“惠普之道”的詮釋版本中,馬龍的理解無疑是獨到的,他不僅真實地還原了“惠普之道”,而且還通過它突顯了商業(yè)中不可或缺的人的因素、人性。

    事實上,“惠普之道”中最為人稱道的就是它的“以人為本”理念——基于人性善的假設(shè),認為只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С?,他們愿意努力工作,就一定會做得很好(這個理念和強調(diào)創(chuàng)新、注重細節(jié)、成果導(dǎo)向、團隊精神、進取攻擊性、服務(wù)客戶和社會責任感共同構(gòu)成了“惠普之道”)。比爾·休利特曾說:“惠普的政策和措施都是來自于一種信念,就是相信惠普員工都想把工作干好,有所創(chuàng)造。只要給他們提供適當?shù)沫h(huán)境,他們就能夠做得更好。”當然,很多人會因此以為悟到了惠普文化的精髓,認為只要公司“以人為本”就能實現(xiàn)偉大、追求卓越。然而,這是種誤會,也是對馬龍的誤解。在世界各地公司,“以人為本”屢見不鮮,但它只是原則,而不是規(guī)則。不同的立場、角度和方式,“以人為本”的詮釋也是不同的。對于日本公司來說,以人為本可能就是“終身雇傭制”;對于中國公司來說,可能就是“人與公司和諧共處”;而對于惠普,在馬龍的敘述之下,惠普的“以人為本”有一定的不變與變——“不變”的是關(guān)注人的持久發(fā)展,是讓員工們自己找到學(xué)習(xí)、提高的機會,最大程度地發(fā)揮員工的潛能,尊重人的長期行為;“變”的是因時因地因客觀環(huán)境的變化而稍作調(diào)整、不斷完善。例如,惠普公司沒有打卡和考勤制度,也一貫采取門戶開放政策、彈性工作時間等,但在1993年,惠普公司就取消了以往每天上午10點,下午3點的“茶歇”時間,對員工外出時間也作了一些限制。當很多人據(jù)此指責惠普說一套、做一套,違背了既定主張,但惠普卻以行動和成效告訴世人,“以人為本”也需要“與時俱進”。
          就此看來,比爾·休伊特和戴維·帕卡德的英明決策為惠普奠定了成為一個帝國的所有基礎(chǔ):人文關(guān)懷、創(chuàng)新意識、團隊協(xié)作、行動導(dǎo)向、持續(xù)改善、誠信經(jīng)營。通過馬龍的努力,我們目睹了惠普的兩位締造者如何面臨重大抉擇,沉著應(yīng)對、理性抉擇的。不管你是否認可,比爾、戴維是卓有成效的創(chuàng)業(yè)者和管理者,他們的商業(yè)智慧無論在過去、現(xiàn)在或未來都一樣適用于企業(yè)管理。于是,閱讀馬龍的《兩個人的帝國:惠普締造的硅谷神話》的意義除了紀念,還有追尋……
 

 
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