隨著我國(guó)天然氣需求量大幅攀升，中亞天然氣管道對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的保障作用越來(lái)越重要。按照發(fā)展規(guī)劃，到“十二五”末，中亞管道公司運(yùn)行的管道里程將接近7000公里，壓氣站21座，大型壓縮機(jī)組72臺(tái)，能源通道的戰(zhàn)略地位和作用將更加突出。
管道安全平穩(wěn)運(yùn)行，事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和能源安全。為持續(xù)增強(qiáng)戰(zhàn)略通道的保障能力，中亞管道公司從總部到各合資公司，都對(duì)國(guó)際知名天然氣管道公司進(jìn)行深入細(xì)致研究，集思廣益確立“三確保一必須的工作目標(biāo)。“十二五”期間，確保2012年形成安全可控的管道運(yùn)行能力，確保2013年將總部和各合資公司建成管理先進(jìn)的國(guó)際化管道公司，確保2015年建成每年550億至600億立方米輸氣能力；全線在較短時(shí)間內(nèi)必須形成較強(qiáng)應(yīng)急反應(yīng)機(jī)制和維搶修能力，為管道運(yùn)行提供根本性保障。
在建設(shè)管理上，這個(gè)公司認(rèn)真總結(jié)A/B線建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮中國(guó)石油綜合一體化優(yōu)勢(shì)，利用國(guó)際優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)一步規(guī)范和完善跨國(guó)大型油氣管道項(xiàng)目的工程建設(shè)管理模式，形成建設(shè)質(zhì)量好、速度快和有效控制投資的國(guó)際大項(xiàng)目建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)。按照輸氣能力建設(shè)的施工節(jié)點(diǎn)，哈南線和C線都將在今年年內(nèi)正式開(kāi)工，2012年輸氣能力達(dá)到300億立方米，2013年C線和哈南線投入運(yùn)行，2015年實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
在運(yùn)行管理上，中亞管道公司針對(duì)既要遵循長(zhǎng)輸管道管理的專業(yè)要求，又要適應(yīng)跨國(guó)雙邊框架多邊合作的商務(wù)和法律環(huán)境這一特點(diǎn)，堅(jiān)持高點(diǎn)起步，目前已初步探索形成一套符合中亞天然氣管道運(yùn)行特點(diǎn)的管理體系。公司還將對(duì)標(biāo)國(guó)外先進(jìn)成熟的管道管理模式，結(jié)合三基工作的新要求，在科學(xué)和高效上狠下工夫，力爭(zhēng)短時(shí)間內(nèi)將公司總部和各合資公司建成管理先進(jìn)的跨國(guó)管道公司。一是完善各種風(fēng)險(xiǎn)工況應(yīng)急預(yù)案，通過(guò)專業(yè)化規(guī)劃和模塊化管理，建立職能清晰、資源和人員配置到位的維搶修體系，持續(xù)提高應(yīng)急反應(yīng)能力，實(shí)現(xiàn)維搶修能力全時(shí)全域的根本保障。二是調(diào)整完善管理機(jī)構(gòu)，保證各層級(jí)間權(quán)責(zé)關(guān)系明確，確保中方有效掌控戰(zhàn)略通道。三是強(qiáng)化基本素質(zhì)建設(shè)，通過(guò)引進(jìn)和培訓(xùn)等方式，全面提高運(yùn)行管理人員綜合能力。四是在充分發(fā)揮已建立的四國(guó)運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制作用基礎(chǔ)上，推動(dòng)建立政府間跨國(guó)安全運(yùn)行協(xié)調(diào)機(jī)制，以此具備一整套“中方為主導(dǎo)、合資公司為平臺(tái)”的先進(jìn)管理體制和運(yùn)行機(jī)制，確保全線安全平穩(wěn)運(yùn)行。
經(jīng)營(yíng)管理是三基工作的落腳點(diǎn)和著力點(diǎn)。
針對(duì)組建時(shí)間短、管理存在薄弱環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀，公司學(xué)習(xí)借鑒國(guó)內(nèi)外跨國(guó)公司先進(jìn)成熟的管理理念和工具，爭(zhēng)取用兩三年時(shí)間形成具有中國(guó)石油和中亞管道特色的管理體制和機(jī)制，創(chuàng)建成為先進(jìn)的跨國(guó)天然氣管道公司。一是繼續(xù)探索和完善50∶50股比下，中方股東有效掌控合資公司的股權(quán)管理模式，以及中方內(nèi)部從總部到各項(xiàng)目部的管控體系；二是完善“大預(yù)算”管理體系，實(shí)現(xiàn)中方控制投資、成本費(fèi)用和管輸費(fèi)的意圖；三是用好績(jī)效考核和評(píng)價(jià)激勵(lì)工具，推行以“KPI”和“管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)”為主體的宏觀績(jī)效管理體系、以“PPAD”為工具的全員績(jī)效管理體系，配合市場(chǎng)化的中方及合資公司薪酬福利制度和榮譽(yù)體系，實(shí)現(xiàn)“以考代評(píng)”、“按勞分配”、“按貢獻(xiàn)分配”；四是建立和完善滿足管道長(zhǎng)期建設(shè)、運(yùn)行和管理所需的人力資源體系，實(shí)現(xiàn)骨干隊(duì)伍職業(yè)化、通用人才市場(chǎng)化、輔助人員屬地化和站場(chǎng)人員輪換制；五是借鑒國(guó)際先進(jìn)的HSE管理理念和體系，結(jié)合中外方股東的具體實(shí)踐和要求，建立先進(jìn)適用的中方及合資公司HSE管理體系，確保管道建設(shè)運(yùn)行和公司經(jīng)營(yíng)符合HSE理念和要求。
天然氣管道建設(shè)與運(yùn)行是集團(tuán)公司在中亞地區(qū)油氣業(yè)務(wù)的重要組成部分，中亞管道公司將打造中亞油氣合作示范區(qū)的示范項(xiàng)目，助推集團(tuán)公司打造綠色、國(guó)際中石油的進(jìn)程。
